ERP企业资源计划系统培训课件

ERP—企业资源计划培训教材
引言 (3)
一、什么是ERP？ (3)
二、ERP发展的几个阶段： (4)
三、企业为什么要用ERP (5)
1.企业的外部竞争环境: (5)
2.企业的内部管理需要: (6)
第一章 ERP基础知识 (8)
一、与ERP有关的主要管理概念 (8)
1.供需链： (8)
2.增值链： (8)
3.JIT（准时生产制）： (9)
4.精益生产（Lean Prodction）： (9)
5.敏捷制造（Agile Manufacturing）： (9)
6.约束理论（Theory of Constraints）： (9)
7.BPR（企业业务流程重组）： (10)
8.资源： (10)
二、ERP的管理思想 (10)
1.供需链管理与精益生产： (10)
2.供需链管理与敏捷制造： (11)
3.供需链管理和约束理论（TOC）： (11)
4.供需链管理与全面质量管理（TQC）： (11)
5.供需链管理与准时制生产（JIT）： (12)
三、ERP的基本原理 (12)
第二章 ERP主要管理内容概述 (13)
一、计划与控制管理： (13)
1.企业特征与计划方法 (14)
2.MRPⅡ系统的时间概念 (15)
3.MRPⅡ的计划层次 (17)
4.经营规划 (18)
5.销售与运作规划 (20)
6.主生产计划 (20)
7.物料需求计划： (24)
8.生产作业控制（production activity control，简称PAC） (26)
9.重复式生产形式 (26)
10.分销资源计划（distribution resource planning，简称DRP） (27)
二、市场信息与产品开发管理（PDM） (30)
三、物料管理 (31)
1.库存管理 (32)
2.采购管理 (36)
四、市场预测和销售管理 (39)
1.市场预测： (39)
2.时间序列分析预测法： (40)
3.销售管理 (41)
五、质量管理 (42)
1.质量目标管理： (43)
2.供应商的质量控制： (43)
3.客户需求方的质量控制： (44)
4.企业内部过程的质量控制： (44)
六、成本管理 (44)
1.财务会计与成本会计： (44)
2.标准成本体系： (45)
3.成本中心与利润中心： (45)
4.成本构成： (46)
5.产品成本计算： (46)
6.成本类型： (47)
7.成本差异分析： (47)
七、人力资源管理 (47)
第二章 ERP的主要作用和运用效果 (48)
一、ERP的主要作用： (48)
1.决策管理方面来讲： (49)
2.从采购管理方面来讲： (49)
3.从库存管理方面来看： (50)
4.从销售管理方面来看： (51)
5.从生产管理方面来看： (52)
6.从成本管理方面来看： (53)
7.从设备管理方面来看： (54)
8.从质量管理方面来看： (54)
9.从电子商务方面来看： (55)
10.从人力资源管理方面来看： (56)
11.从信息与产品开发管理方面来看： (57)
12.从财务管理方面来看： (57)
二、ERP应用效果及效益： (58)
1.国外著名企业采用ERP后的效益 (58)
2.国内企业采用ERP的效益: (60)
3.据统计资料表明，实施ERP系统后的效益综合起来有以下几点: (61)
第三章 ERP系统的实施 (63)
一、ERP实施的指导思想： (63)
二、ERP实施的方法 (64)
三、ERP系统的实施步骤： (67)
四、ERP服务内容： (68)
五、企业实施ERP成功经验和失败教训： (68)
引言
一、什么是ERP？
ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划的英文缩写。

它将企业的整体资源进行科学的整合与优化配置，是
当前最先进的、也是最为科学的基于计算机应用技术的企业计
划、控制、执行管理系统。

它实现了企业内部资源和企业外部资源的信息共享，使企业的更多资源（包括人、才、物、产、供、销、时间、客户及
信息等等资源）得到了充分地利用。

它实现了信息技术和管理技术的协调统一，使企业的科学决策性、计划准确性和作业有效性得到有机统一。

它实现了继承过去和拓展未来的管理平台，使企业的竞争能力和综合实力得到了全面地增强。

总而言之，ERP为当今企业的经济效益获取、企业的可持续发展和企业的成长壮大提供了最好和最有效的管理手段。

二、ERP发展的几个阶段：
1.作为一种库存定货计划—MRP（Material Requirements
Planning），即物料需求计划阶段；或称基本MRP阶段。

2.作为一种生产计划与控制系统—闭环MRP阶段（close
– loop MRP）。

3.作为一种制造资源计划系统—MRPⅡ阶段，它包括了
销售、制造和财务三大部分，物流、资金流、信息流集成是
MRPⅡ的主要思想。

4.作为企业制造资源规划— ERP是以上几个阶段的一个
质变阶段，它对传统的MRPⅡ系统来讲是一场革命。

它包括了
企业所有资源，是企业在管理上一个更全面的深化和变革。

ERP着眼于供需链，极大地扩展了管理信息集成的范围。

ERP运用了计算机技术和网络技术的最新成就，极大地扩大了管理功能。

ERP融合了先进管理技术，极大地丰富了企业管理内容和思想。

三、企业为什么要用ERP
从企业的外部竞争环境和内部管理两个方面来看，企业要用ERP来解决存在的问题。

1.企业的外部竞争环境:
21世纪是信息的时代。

在这个时代里，企业将面临下列一些环境竞争的挑战：
1）信息爆炸：信息爆炸概念在20世纪80年代就常常见诸于国外报刊杂志。

由于当时互联网技术的发展和应用，对社会
和企业的冲击不象今天感觉这样强烈。

今天互联网技术的发展
和应用，信息爆炸的冲击已成为一个事实，信息及信息技术对
未来社会的影响、尤其对企业的影响无论怎样估计都不过分。

2）竞争对手的竞争实力进一步增加：一方面原材料价格变化、产品需求变化快、市场难以预测等不利因素的影响，增
大了企业经营的难度。

另一方面又要求企业满足客户对产品的
短交货期，高质量，低价格和完善的售后服务的需求。

3）技术进步的速度加快：新技术、新产品的不断涌现，一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员
工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习，否则他们将面
临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。

4）高新技术的使用范围越来越广：全球高速信息网使所有的信息都极易获得，而更敏捷的教育体系将越来越多的人能
在越来越少的时间内掌握新技术。

面对一个机遇，可以参与竞
争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。

5）全球化、WTO：所谓全球化，可用三句话来概括，就是全球贸易、全球采购和全球制造。

WTO的准入，实际上为我
们创造了非常好的生存空间和发展机会。

6）产品的研发难度越来越大，费用越来越高。

7）可持续发展的要求：环境的破坏，资源的浪费，已为人类的生存带来了极大的挑战。

企业如何面对制造资源的日益
短缺并获取经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。

8）用户的要求越来越苛刻。

客户的需求越来越个性化，小批量、短交货期、高质量、低价格和售后服务好是大趋势。

2.企业的内部管理需要:
在全球竞争激烈的大市场中，企业要想生存和发展，首先必须加强内部管理。

然而传统的管理手段和零散的计算机管理
系统显然不能满足这一要求。

企业所面临的外部环境和内部环
境发生了很大变化，而这些变化没有先进的管理手段和工具，
帮助企业改善和提高管理，则必然出现下列一些问题：
1）企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信息来源渠道和没有一个能提供预测、分析和处理信息的专家管
理系统，常常导致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误，以
致于丧失了许多宝贵的机会。

2）企业在生产经营状态发生了很大变化，产品的单一性向多样性转化、小规模向大规模转化、很多问题需要及时处理
的时候，由于各部门、各环节没有一个对信息全面、快速的传
送和反馈的管理系统，以致于问题不能根本解决、矛盾不能及
时处理、生产发生混乱、客户需求不能满足等等。

3）生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。

由于采购、库存与生产配合不够密切，客户需求的多变，生产计
划不得不跟着变动，加工时只能用紧急订货来应急，采购人员
压力较大，原材料供应不够及时，导致生产线停工待料等等。

4）零部件生产不配套、积压严重。

由于生产计划安排困难，生产进度不均衡，生产的零部件不配套，生产线上用的已
购零部件可能要转给其它产品去使用。

这样，将会使产品与产
品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系，甚至原来待用的
零部件都会成为呆滞物料，产生零部件的积压。

5）产品生产周期过长，劳动生产率下降。

生产上所需的零部件的不配套，将会引起生产活动紊乱，生产周期长。

6）资金积压严重，周转期长。

为了保证生产的不停产及应付紧急订货，往往会以加大库存的方法来应付，这样的话，在制品积压增多，库存资金占用严重，资金周转天数增加。

7）市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。

生产与采购部门希望有一个长期稳定的生产计划，以确保长期的人力和物料供应，确保物料供应的优秀外协厂家，以提高生产效率。

然而，在竞争市场中，客户需求多变是必然的和正常的，为了满足客户多变的需求，必然会引起生产计划的多变、人力多变、物料供应多变、企业的经营和计划难以适应。

8）质量管理中对待处理品、代用品及不合格品往往涉及的部门较多，因此导致了审批环节较多，审批时间过长，影响了企业的正常生产经营活动。

9）由于市场需求多样化，导致企业的产品种类繁多，不通用的零部件比比皆是，给库存管理、采购管理、生产管理、新产品开发管理带来了极大的麻烦。

10）由于不能及时了解客户的信用状况，企业的资金状况不能有效规划，及时地控制超信用额度发货，应收款超时收回。

企业所面临的这些需要解决的棘手问题，是普遍存在的。

企业是一个有机的整体，企业中的各个部门的工作是彼此联系、相互影响的，都是不可忽视的环节。

不论哪个环节失误都会引起一连串的麻烦和问题。

如果把企业这些环环相扣，互有影响的工作都按照一定的规律、方法和手段管理好，对企业所有资源进行科学的调配和计划，并得到充分地利用，以上所出现的问题就能够得到有效的控制和解决。

从上述的分析来看，一个最突出的问题是，在即将进入WTO的今天，企业的生存和发展面临着空前的机遇和极大的挑战。

要想获得更大的生存和发展空间，企业就必须用新的思维、新的观念、新的方式来应对外部竞争和内部管理两大挑战。

特别是要充分的认识到：企业资源充分地利用就是为企业创造最大的财富。

第一章 ERP基础知识
一、与ERP有关的主要管理概念
1.供需链：
供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由
销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂、分销
网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列。

不同公司
的供需链可能因其经营性质而有所差异，链中的企业是相互依
赖又相互制约的，链上的任何一个变动，都将影响整个供需关
系。

2.增值链：
增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市场服务支持等一系列的环节看成一个整体，使企业从系
统的观点出发，思考产品的增值过程。

一方面要根据客户的需
求不断增加产品的技术含量和附加值，另一方面同时要不断消
除客户所不愿意支付的一切劳动与浪费，使投入市场的产品，
同竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使
客户认可的价值大大超过总成本，为企业带来应有的利润。

同
竞争对手相比，为客户带来更高的价值，是企业的重要经营战
略。

这里强调的总成本，是因为增值作业和无效作业经常是有关联的，而且往往无效作业超过了一个允许的范围。

下游出现
无效作业，可能要向上游方向追溯才能找出原因。

要从供需链
管理的理念出发，分析各个合作伙伴的价值链，进行优化和协
调，实现合作与竞争。

3.JIT（准时生产制）：
JIT是日本丰田汽车公司发明的一种生产方式。

按照这种生产方式，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经
过仔细安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量很
小）都会恰在前一批刚结束时间到达，因此才称之为“准
时”。

这样就不存在等候加工的空闲，也没有等待加工的空闲
人员和设备。

4.精益生产（Lean Prodction）：
精益生产是JIT的延续。

这一新的生产方式强调的是质量、柔性、缩短时间和协同工作。

这一方式导致了组织结构的
扁平状，管理层次较少。

精益生产可以使用比大量生产系统较少的资源（较少的作业空间、库存和人员，生产出同样多的产品），它集中了大量
生产（高产量、低成本）和手工艺生产（品种多和柔性）的优
点。

精益生产的产品质量要优于大量生产的产品。

5.敏捷制造（Agile Manufacturing）：
敏捷制造是一种以速度和柔性为重点的生产方式。

企业对需求量、产品构成和产品设计变化的快速适应能力已成为主要
的竞争战略。

它的关键环节是信息的快速收集与及时处理。

所谓敏捷制造，美国把它确定为21世纪制造企业的发展战略。

敏捷制造的基本思想是市场发展变化的速度太快了，企
业必须提高敏捷性，否则在21世纪就难以生存。

6.约束理论（Theory of Constraints）：
TOC是在优化技术OPT的基础发展起来的，它是一种能力管理和现场作业管理的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶
颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得
到最大的有效产出。

约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、体制、员工行为等。

其中，市场、物料和能力是主要约
束。

7.BPR（企业业务流程重组）：
BPR就是“从根本上的重新考虑并重新设计业务流程，以实现在关键的业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得
突破性的进展”。

其目的是简化流程，降低无效劳动，提高企
业应变能力。

8.资源：
资源就是涵盖了所有与企业供需链相关的资金、物质、技术、人力、管理、供货方、客户等等的信息数据。

二、ERP的管理思想
要全面了解ERP的管理思想，首先从供需链管理与其它相关管理思想的关系入手，因为供需链是ERP的核心思想。

1.供需链管理与精益生产：
为了保持和扩大市场份额，企业必须能够直接同消费者沟通信息，掌握市场和消费者的动态，建立稳定的销售渠道和客
户关系，并以此作为市场开拓、产品开发、品种增加、和不断
改进的主要依据。

为了保证产品的质量和技术含量，必须有能
提供优质原材料和高性能配套件的供应商。

企业同其销售代
理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来，而是利
益休戚相关的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。

这种伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产”的核
心思想。

2.供需链管理与敏捷制造：
当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”时，企业自身的资源不能满足这类新产品开发的要求时，企业会组织一
个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形
成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应和协作单位
（包括产品研究开发）看成是虚拟企业的组成部分，运用“同
步工程”，用最短的时间将新产品打入市场。

这是“敏捷制
造”的核心思想。

3.供需链管理和约束理论（TOC）：
在供需链上，必然会有一些制约因素影响各种信息流的畅通，这些制约因素可以是物料供应、各类能力资源、市场、运
输、甚至是管理和机制的制约。

为了达到企业的整体目标，必
须消除这些制约因素的约束，从而要用到约束理论（Theory of
Constrain）。

要看到，供需链的“强度”是由众多链环中最薄
弱的一环决定的，找出薄弱环节并加强之，就等于加强了整个
供需链的竞争力。

它的着眼点，不仅仅是企业内部，而是面向
供需链寻求解决方案。

如此周而复始，不断进步。

这是约束理
论在供需链管理中的应用。

4.供需链管理与全面质量管理（TQC）：
全面质量管理是面向客户的质量管理，质量不是一次性的“验收”，而是持续不断改进。

今天的质量验收标准会随着客
户期望值的提高而过时。

全面质量管理的观念是：下道工序是
上道工序的客户，“客户满意”是质量的标准，质量是生产出
来的，要在物流过程中控制质量，在供需链的每一个环节：从
产品开发、供应、生产、销售、运输到售后服务全面控制质
量，争取实现最大的客户满意度。

5.供需链管理与准时制生产（JIT）：
JIT的哲理是任何企业都必须遵守的。

供需链管理同样要遵守准时制生产的哲理，从一个企业的范围扩大到整个供需链
上的各个环节，都要杜绝一切无效作业与浪费，控制库存和成
本，缩短生产周期。

JIT同TQM是密不可分的，不实现TQM就
谈不到JIT。

对供需链上各种“流”的不断优化，就是体现JIT
另一个重要的哲理：“进取不懈”。

市场竞争是无止境的，改
革也没有口号。

综上所述，ERP思想的核心是供需链管理，同时，还要体现精益生产、敏捷制造的精神。

而且，实现ERP必然要结合全
面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度；结合准时制生
产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货
期；它还要根据约束理论（TOC）的原理和方法来定义供需链
上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。

三、ERP的基本原理
ERP的基本原理就是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链，其中包括供应商、制造工厂，分销网络和客户。

并以极力提高客户满意度为目标不断进行优化“供需链管
理”，使企业整体资源的利用最大化，使企业满足市场需求最
大化，使企业获取经济效益最大化。

供需链管理需要将先进的管理思想融合进来，如第一章第二节ERP的管理思想所介绍的那样，才能使企业的所有资源得
到科学计划和配置。

支持因素：知识管理/人力资源管理/全面质量管理/资本运营管理/电子商务。

供需链原理图
供需链管理需要一系列支持因素。

诸如知识、人才、技
术、产品开发、工艺、质量、资本运作、服务、信息以及各种
资源等等。

这些因素，归结起来，就是知识管理、人力资源管
理、全面质量管理、资本运营管理和电子商务等等。

这是ERP
在MRPⅡ的基础上与MRPⅡ不同的主要方面。

第二章 ERP主要管理内容概述
一、计划与控制管理：
ERP的计划与控制功能主要是MRPⅡ的延续。

计划与控制是企业的首要职能，它统一指导企业的各项经
营生产活动。

计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，它的作用有三点：
第一点，使企业的产出（包括产品和服务）满足市场的需要；
第二点，有效地利用企业的各种资源，生产出合理组成的产品；
第三点，使投入能以最经济的方式转化为产出。

控制的作用是：使计划执行的结果不超出允许的偏差。

这个允许偏差是指在数量和时间上，可以让客户或市场能够接受
的偏离。

随着市场竞争加剧和企业的快速发展，传统的计划管理越来越不适应这一需要，企业的计划往往得不到有效控制和执
行。

为此引入MRPⅡ系统，是解决企业问题，适应现代发展需
要的一个重要手段。

下面对MRPⅡ如何计划和控制作一个简单
介绍：
1.企业特征与计划方法
计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异。

销售环境受两种周期制约。

一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订货的产品或货物为止的时期，称之为需求
周期（demand cycle，用D表示）；也称客户交货提前期。

另
一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称
为生产周期（production cycle，用P表示）。

两种周期之比称
为P/D比。

现货生产的需求周期最短，需求量主要根据预测，生产性质多为大批量生产。

其次是定货组装，需求周期只要考虑最后
总装的周期；生产性质多为系列产品。

定货生产的P/D最大，
要根据客户要求专门设计，属单件小批生产。

生产类型和销售环境除影响计划方法外，也影响安全库存和批量规则的设定，在一个企业中多种模式可能同时并存。

企业竞争力的一个重要标志就是：在同样销售环境下，比竞争对手有较小的P/D比。

企业采用并行工程的目的，就是使
几项作业依次重叠，缩短生产周期以满足需求周期。

2.MRPⅡ系统的时间概念
MRPⅡ系统同现行计划管理在时间的概念和处理方法上是有区别的；这种区别是由于手工管理难以处理庞大的数据量造
成的，这也是用手工管理往往出现生产不均衡、交货不按时、
库存居高不下的原因之一。

在说明MRPⅡ的计划和控制之前，必须先明了MRPⅡ系统在计划管理中用到的3项时间要素。

1）计划期（planning horizon）
在MRPⅡ系统中，产品需求计划是按一个产品分别单独显示的，计划期是产品各自的物料主文件中定义的，不是一个统
一的数值。

按不同产品分别设置不同的计划期，是MRPⅡ计划
同传统管理的一个主要区别。

2）时段（time bucket，time period）
MRPⅡ系统认为企业只有一个计划。

在计划报表中出现的年计划、季计划、月计划等等，只是为了统计、结算和报告的
需要。

MRPⅡ系统把年、季、月、旬、周、日等时间跨度统称为时间段，简称时段。

划分时段的目的是为了规定计划报表显示需求量和需求时间的详细程度，从而区别物料需求的优先级。

MRPⅡ计划的主要特点就是说明了物料需求的优先级，是一种分时段计划。

在MRPⅡ标准系统中把以“日”为最小时段的时段，设置成为无时段系统（bucketless），只有以最小时段才能编制重复式生产计划。

3）时区（time zone）与时界（time fence）
控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。

当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。

MRPⅡ系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一个控制计划手段。

起点需求时界计划时界
在表中，以当前日期为起点，以产品的总装配提前期为时间跨度的这段时期，称为第1时区。

仍以当前为起点，以产品
的累计提前期为时间跨度的这段时期，在超出第1时区以外的
部分称为第2时区。

第2时区以后的时期称为第3时区。

1、2时区的分界线称为需求时界（demand time fence，简
称DTF）；它提醒计划人员，早于这个时界的订单已经在进行
最后的总装，除非有极其特殊的紧急情况，绝对不要轻易变
动，需要保持稳定。

2、3时区的分界线称为计划时界
（planning time fence，简称PTF）或称确认计划时界；它提醒
计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，一些
采购或生产周期较长的物料的订单已经下达，资金已经投入，
材料和能力资源已开始消耗。

在这个时区里，如果要修订计划，只能由主生产计划员来控制，判断有无修改的必要以及如何修改；系统只能在屏幕上
显示提示信息，不能再自动改动。

在计划时界以外的时期，也
就是第3时区，所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，
因此在情况出现变动时，允许系统自动修改。

两种时界本来是
客观存在的，MRPⅡ只是加以揭示，进一步解释了滚动计划，
赋以科学的定义和定量，并使之成为一种控制计划手段。

3.MRPⅡ的计划层次
MRPⅡ有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制
（或生产作业控制）。

见下图：
在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。

主生产计划是宏观向微观计划的开始，是具体的详细
计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划
的阶段。

每一个计划层次主要回答3个问题：
1）生产什么？生产多少？何时需要？
2）需要多少能力资源？
3）有无矛盾？如何协调？。