薪酬管理_第二章__职位薪酬体系

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a.进行职位分析，确定基准职位 b.选取报酬要素（及其子因素） c.确定报酬要素等级 d.确定不同报酬要素的权重及其各个等 级的点数 • e.运用报酬要素（结构量化表）评价各 职位，得出各职位的总点数 • f.建立职位等级结构，得出各职位的工 资等级位置（以及工资额）。
报酬要素等级点值计算：
报酬要素等级基准表
付酬要 素 小时工 资率（元） 1．50
智力
工作甲
体力
技能
责任
工作条件
工作乙
2．00
2．50 3．00 3．50 4．00 4．50 5．00 5．50 6．00
工作A 工作丙
工作B 工作A
工作ABiblioteka Baidu
工作甲 工作B 工作丙
工作乙 工作A 工作甲 工作B 工作乙 工作丙 工作甲 工作B 工作丙 工作乙 工作B 工作甲 工作丙 工作乙
个人条件 （40%）
劳动类型 （15%） 工作环境 （15%） 工作责任 （30%）
职位等级、点数与工资率转换表举例
点数 等级 1 2 101149 150175 500-900 800-1050 6 7 254-279 280-305 1800-2500 2300-3000 月薪（元） 等级 点数 月薪（元）
（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素 的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的 分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些 关 键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总 点数，以此决定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作） 的报酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工 作职位上获得的点数来决定其相对价值，最后确定 每个工作职位的工资水平。
点数法的三个基本特点： • 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况；
• 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此， 每项职位所得到的总薪点数，反映了它的相对 价值在薪酬结构中的具体位置。
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位 分析 步骤2：确定 报酬要素 步骤3：给各 要素评分 步骤4：确定 要素权重 步骤5：确定 职位的总点数 步骤6：建立 职位等级结构
第一，确定职位评价体系总点值 第二，确定每个报酬要素总点值 （权重*总点值） 第三，确定每一报酬要素在不同等级的 点值
算数法： •确定最高等级点值的报酬
•用最高级点值除以等级数，得出等级点值差
•用最高级减点指差，得出次一级点指差，依次
赋点值差，便可得出不同等级点值
几何法： • 确定等级点值比率差 • 根据点值比率差计算各等级点值
等级3 数学与复杂图表的结合运用，使用多种类型的精密测 量仪器，在一个特殊或专业化领域有相当于1--3的实 际贸易培训经验 等级4 高级贸易数学与复杂图表、绘图和手册上公式的结合 运用，使用任何类型的精密测量仪器。在一个人认可 的贸易、技艺、行业内达到初级专业水平或相当于受 过2年技术院校教育的水平 等级5 更高等级数学的运用，包括工程学原理的应用，以及 相关实际操作的演示，要求有机械、化学或类似工程 等方面理论的综合知识。相当于有4年的 技术院校或 大学教育的经历
因素比较法的步骤
因素比较法的步骤 a.确定付酬要素 b.选择基准职位并确定其基本工资 特征的基准职位作为比较的标尺或基础： ● 能够代表所研究职位系列的绝大多数职位 的职位 ● 许多组织中普遍存在，广为人知的职位 ● 工作内容相对稳定的职位 ● 市场工资率公开的职位
c.确定典型职位各报酬要素基本工资 d.确定报酬要素等级基准表 e.把非基准职位与基准职位进行比较 f.确定非基准职位工资
工作A
（1）设已确定付酬因素为：智力、体力、技能、责任、 工作条件共五项。 （2）选择基准职位为：工作甲、工作乙、工作丙。 (3)确定各基准职位的小时工资： 工作甲＝1.50+5.00+3.00+3.50+2.50=15.50元 工作乙＝3.00+3.50+4.50+5.00+1.50=17.50元 工作丙＝5.50+2.00+3.50+4.00+ 3.50 =18.50元 (4)确定非基准职位工作A和工作B在各种付酬要素上的评 价结果（如上表所示）。 (5)确定非基准职位的小时工资： 工作A=2.00+3.00+2.50+2.00+6.00=15.50元 工作B=5.00+2.50+4.00+3.00+3. 00 =17.50元
三、职位薪酬体系的设计流程
工作 分析 职位 说明书 职位 评价 职位 结构
1、职位评价内涵
——指系统地确定职位之间的相对价值从而为组 织建立一个职位结构的过程，以工作内容、技能 要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等 作为综合依据。
2、职位评价的方法
所使用的评价方法 考虑职位要素 考虑职位整体 职位与职位 要素比较法 排序法 比较 职位与尺度 计点法 分类法 比较
因素比较法是运用可以比较的付酬要素 （报酬要素）来评价不同职位的价值，并以 这些与工作有关的付酬要素来作为制定工资 待遇的基础，打破了工作岗位的界线，能够 较好地解决外部公平与内部公平问题。
步骤1：确定 付酬要素 步骤2：选择 基准职位 步骤3：非基准职位 与基准职位比较 步骤4：确定非基 准职位工资
报酬要素的结构量化表
报酬要素 报酬要素子因素及权重 （合计最高500点） 专业知识（10%） 工作熟练度（10%） 技术（10%） 主动性和灵活性（10%） 脑力强度（5%） 体力强度（10%） 工作场所（10%） 危险性（5%） 材料消耗和产品生产 （10%） 设备使用、保养（10%） 他人安全（5%） 他人工作（5%） 合计点数 报酬要素等级及点数 5级 50 50 50 50 25 50 50 25 50 50 25 25 500 4级 40 40 40 40 20 40 40 20 40 40 20 20 400 3级 30 30 30 30 15 30 30 15 30 30 15 15 300 2级 20 20 20 20 10 20 20 10 20 20 10 10 200 1级 10 10 10 10 5 10 10 5 10 10 5 5 100
3
4 5
176201
202227 228253
950-1300
1200-1500 1400-2000
8
9 10
306-331
332-357 358-500
2800-3600
3400-4200 4000-6000
3、要素比较法
——又称因素比较法是一种量化的职位评估 方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。 这种方法与职位排列法的主要区别是： 职位排列法是从整体的角度对职位进行比较 和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素， 按照各种因素分别进行排序。
是
点数法
是
将职位与 特定的级 别标准进 行比较
对职位等级的 灵活性高， 划分和界定存 可以 在一定的难度， 用于大型 无法准确确定 组织 相对价值 主观性大，无 简单操作 法准确确定相 容易 对价值 可以比较 因素的选择较 准确地确 困难，市场工 定相对价 资随时在变化 值 可以较准 确地确定 工作量大。费 相对值， 时费力 适用于多 类型职位
（1）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位 进行描述。 步骤：
– – – 确定合适的职位等级数量 编写每一职位等级的定义 根据职位等级定义对职位进行等级分类
联邦政府通用的定义要素九大类：
• • • • • • • • • 该职位所需知识 监督性控制 指导方针 工作复杂性 工作范围与影响 人际接触 接触的目的 体力要求 工作环境
第二章 职位薪酬体系
一、职位薪酬体系的优缺点 1、优点：
• 主要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现 同工同酬。 • 按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管 理成本较低。
• 员工能清晰地看到晋升与薪酬增加的方向，为员 工自身能力提供充分的动力。
2、缺点
•不鼓励员工拥有跨职位的其它技能，易导致员工技 能的浪费，且不充分激励员工提高或拓宽自己的技能， 造成员工技能单一化的局面出现 •与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机 会，易挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或 离职现象 •薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪 酬的计发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性， 激励性差，也不利于增强企业环境适应能力
各种职位评估方法的比较
方法 分类法 是否 量化 否 评估的 对象 比较 方法 将职位与 特定的级 别标准进 行比较 在职位与 职位之间 进行比较 在职位与 职位之间 进行比较 优点 缺点
对职位 整体进 行评估
对职位 整体进 行评估 对职位 要素进 行评估 对职位 整体进 行评估
排列法
因素比 较法
否
［美］国家金属贸易协会要素量表
1．知识 这个要素度量的是执行某任务时所需的知识或相应的培训 等级1 所有整数的读、写、加、减；遵循一定的指示，使用固定的规 格标 准、直接阅读工具和类似设备，无须给出解箱 等级2 对数字（包括小数和分数）的加、减、乘、除，简单使用公式 、图表、绘图、规格说明、进度表和线路图，使用1以调节的 测量仪器，对报告、表格、记录以及可比数据的检查，需要一 定的解释
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关 系明显以及工资体系的相对连续性和稳定性。 • 企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力 安排工作岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确 保内部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保 每一类员工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。