人力资源咨询框架-北大纵横

人力资源咨询框架-北大纵横
第一章人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架
二、人力资源咨询产品结构
第二章人力资源咨询各模块介绍
第1节组织结构设计
一、方法论与工具
（一）战略导向法
战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。

要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。

（二）流程导向法
流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。

（三）组织阶段演变模型
企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。

（四）标杆借鉴对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。

二、咨询流程
三、咨询成果
第2节人力资源审计
一、产品价值
人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

通过人力资源审计，企业能解决以下问题：
当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？
现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？
当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？
各项人力资源管理活动的发挥状况如何？
如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？
未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？
二、咨询思路
北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA模型”。

该模型是以战略性人力资源管理为出发点，全面审视企业人力资源管理对组织战略的支撑度，以HR活动的合法性、合规性审计为前提，以人力资本盘点为切入口，以HR各职能模块的功能审计为重点，以HR管理的绩效审计为落脚点，深入分析评价HR活动的效率性、效果性、经济性。

三、方法与工具
（一）人力资本扫描工具
由公司人力资源管理的高层完成，辅之以对相关公司高层的访谈，用以对公司人力资本情况进行审视，通过人力资本扫描工具，可以实现以下目的：
1、对公司战略目标、业务挑战、公司人才现状以及未来对人才需求等问题的总结；
2、对公司人力资本战略以及其关键要素的描绘；
3、对人力资本战略和业务模式间匹配度的分析总结；
4、对如何匹配人力资本战略和业务战略的建议。

（二）比较分析法（对标法）
即由人力资源管理审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况与标杆企业进行对比；以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。

（三）平衡计分卡（BSC）
BSC是一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务、客户、运营和学习四个方面衡量企业日常管理工作对战略的支撑度，通过财务指标的刻赢利能力检验企业市场竞争力，通过客户满
意度衡量公司是否具有持续的赢利能力，通过内部营运检验公司管理活动是否支持持续的客户满意度，以及通过员工的学习成长性检验公司是否具有持续的创新能力和运营效率。

（四）外部借鉴法
即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源管理活动成效的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。

（五）统计核算法
审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记录进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。

（六）法规衡量法
即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理严格遵守这些法律、政策的程序。

（七）目标管理法根据事先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。

四、咨询流程
五、咨询成果
第3节人力资源战略
一、产品价值
人力资源战略是对企业未来HR管理活动的整体筹划，它是企业职能战略的核心之一。

通过人力资源战略设计，企业可以解决以下问题：
我们面临什么样的环境，应该采取什么样的HR管理思路去应对？
企业的总体战略如何落实到HR管理中？HR管理应该遵循什么样的战略思路？
当前企业内部的人力资源及其管理活动开展得如何？未来的变革
重点是什么？
企业未来的HR管理的指导思想和方针是什么？
HR管理要在多长时间内、达到什么目标，包括定性目标和定量目标，数量目标和结构目标、过程目标和结果目标等？如何分步骤实现？
未来各项人力资源活动的开展思路是什么？如何招聘？如何配臵人员？如何培训和培养？
如何评价绩效？如何激励？如何选拔与晋升？等等。

二、咨询思路
三、方法与工具
（一）人力资源战略价值与稀缺性评价矩阵（P-O-D-A模型）
1、员工价值定位（Positions）：就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。

2、人才获取（Obtains）方式：公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养等。

3、权责（Duty）承担方式：工作是以团队还是以个人为重点，二者如何保持适当的平衡。

4、绩效衡量（Appraise）方式：是强调短期效益还是强调长期成就。

（二）人力资源平衡计分卡
（三）SWOT
根据企业的内在人力资源条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力所在。

SO战略，例如：争取股权等长期激励方式；
ST战略，例如：招聘最优人才，适当储备，特别是核心岗位；
WO战略，例如：调整人才结构，适应业务结构的调整，支撑公
司战略；
WT战略，例如：进行科学的人力资源规划，合理招聘，分层次使用人才。

四、咨询流程
五、咨询成果
《人力资源战略报告》，内容通常包括：
（一）公司发展战略与人力资源战略的关系
人力资源战略是公司实现公司发展战略的重要保障，基于公司的战略定位，公司需要培育与之相匹配的核心能力，核心能力来源于公司的核心人才。

（二）人力资源战略环境分析
1、PEST分析；
2、先进企业人力资源战略管理借鉴；
3、界定P-O-D-A：奠定公司人力资源战略的基调。

（三）人力资源战略制定
1、SWOT分析
2、确定公司人力资源战略的总体思想和思路
例如：适应公司未来五年的快速扩张战略，以骨干管理人才的培养为核心，以关键技术人才队伍的壮大为基础，适度超前地储备分公司人才班底，以满足组织在全国跨区域复制过程中的核心人才派驻需
要。

同时，建立统一、规范的绩效考核体系、薪酬激励体系，并在两年内建立标准化的培训体系，以确保公司的人才自输出能力。

3、人力资源战略目标，为了支撑公司战略和业务战略的实现，阐述人力资源长期应达成的目标。

4、人力资源策略
（1）薪酬策略。

例如：按劳分配与按要素的关系，短期、中期、长期的激励安排。

（2）福利策略。

例如：基本的福利政策如五险一金和带薪休假，特殊的福利政策如年金等。

（3）招聘策略。

包括内部、外部招聘，招聘对象，招聘的区域安排，招聘渠道，招聘手段等。

（4）职业生涯管理策略。

例如：职业通道安排，个人发展与公司发展的关系确定等。

（5）晋升及人员配臵策略。

例如：员工提升策略，岗位轮换策略，人员淘汰策略等。

（6）培训策略。

例如：基于岗位技能要求，基于个人发展需要，基于绩效，基于变革与创新等。

（7）工作环境策略。

包括“硬”环境、“软”环境。

（8）绩效管理策略。

例如：以战略为目标牵引、以业绩为核心导向的绩效价值评价思想。

第4节人力资源规划
一、产品价值
人力资源规划是根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上需求的满足。

通过人力资源规划，企业可以解决以下问题：
放眼于企业未来若干年的发展，我们需要多少、什么样的人才？
我们目前的人才状况如何？能否满足未来发展的需要？
我们的人才缺口有多大，重点缺什么样的人？
如何获取这些人才？哪些外部招聘？哪些内部培养？培养周期有多长，能否跟得上需要？
员工需要具备什么能力、核心素质，如何开发这种能力体系？
二、咨询思路
三、方法与工具
（一）专家判断法：依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出预测。

（二）比率分析分析法：根据过去企业的利润/产值的产生和人力需求关系状况之间的规律，来预测将来的人员需求。

（三）趋势分析法：根据过去一段时间的人力资源发展趋势，来预测将来的人员需求。

（四）回归分析法：以人力数量为自变量，以某一个经济指标（产量、产量、收入、利润等）为因变量来进行回归分析，预测企业未来的人员需求。

四、咨询流程
五、咨询成果
《人力资源规划》，内容通常包括：
（一）环境分析：外部环境和内部环境分析
1、外部环境：
〃行业现状及对人力资源的影响分析
〃地域环境及对人力资源的影响分析
〃国家或地区相关政策及对人力资源的影响分析
2、内部环境：
〃集团发展战略、策略目标体系
〃各业务现状及发展规划
〃组织结构与管控模式
〃成功的关键因素
（二）人力资源现状分析
1、人力资源分析
〃员工数量分析
〃总体和各专业类员工的结构分析（职能、生产和销售人员比例、管理幅度、年龄结构、性别结构、学历结构等）
〃各类员工能力素质分析
〃员工流动性分析（退休、辞职、淘汰）
〃人力资源成本分析
〃人力资源投资回报率分析
2、人力资源管理现状分析
〃组织结构与职位分析
〃人力资源管理职能（招聘、培训、绩效、薪酬、职业发展、员工关系、人事档案等）分析
（三）需求分析
1、人员配臵规律分析
〃组织结构、管控模式与人员配臵分析
〃总收入与员工数量的关系
〃利润与员工数量的关系
〃成本与员工数量的关系
〃产量/销售量与员工数量的关系
2、人员需求预测
〃员工总量的需求预测
〃员工结构的需求预测
〃各单位、各类和各层级员工数量的预测
〃各类、各层级员工能力素质的要求
（四）规划目标
1、数量目标
〃员工总量目标
〃管理人员数量目标
〃各类专业人员数量目标
〃各类人员净需求目标
2、能力素质目标：各类、各层人员的能力素质要求
（五）行动方案
〃根据规划目标拟定招聘的策略、选人标准、费用、渠道、流程等
〃根据规划目标拟定培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等
〃确定员工的晋升（晋级）策略、标准和晋升的数量比例
〃根据人员的类别和层级制定不同的薪酬与福利政策
第5节工作分析与岗位说明书
一、产品价值
工作分析是指采用人力资源技术与方法，对某特定的工作岗位进行调查、分析，明确岗位的设立价值、主要的职责、权限、工作关系，以及必须具备的知识、经验、技能、素质等。

通过工作分析，企业可以解决以下问题：
将企业的组织职能分解到岗位，将企业战略的调整落实到各岗位；
建立起公司的组织岗位管理体系，从而形成整个人力资源管理的基石；
明确组织内部的责、权、利关系，从而奠定企业管理的框架；
描绘组织内部的分工及协作关系，界定各岗位的具体工作任务，为工作开展提供指导。

二、咨询思路
在进行工作分析的过程中，我们分别从“6W1H”七个方面来定义一个岗位：
工作分析的6W1H模型
三、方法与工具
（一）问卷法：通过《工作分析问卷》获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法，针对操作类、管理类岗位，一般采用不同的工作分析问卷。

（二）面谈法：通过结构化的面谈、交流获取工作的信息的方法，通常先与本岗位任职人面谈，帮助员工描述他们的职责，再与其上级面谈，补充信息并检验信息的准确性。

（三）资料分析法：利用现有的《岗位职责》、《工作流程》等资料进行分析整理，再以其他信息补充形成《岗位说明书》的方法。

（四）观察法（写实法）：对于操作类、重复工作类的岗位，通过旁站观察、跟班写实等方法，获取其工作信息，是工作分析起源的最基本的方法。

（五）日志法：对于非操作类、非重复工作岗位，要求任职者在较长时间内填写工作日志，通过分析工作日志，提取岗位职责等关键信息并完成《岗位说明书》的方法。

（六）主题专家会议法：通过专家讨论的方式确定岗位职责与任职要求等岗位关键信息的方法，通常用于新设岗位，或作为其他工作
分析方法的补充。

（七）“三定”的相关方法：劳动效率定编法、经验估计法、德尔菲法、回归分析预测法、动作研究法、预算控制法、行业比例法、流程分析法等。

四、咨询流程
五、咨询成果
（一）岗位设计方案
（二）岗位说明书举例（略）
第6节绩效管理体系
一、产品价值
绩效管理是人力资源管理体系的“引擎”，它对企业管理的价值体现在三个层面：
战略层面：将部门、员工的工作活动与组织的目标联系起来。

公司战略通过绩效管理体系落实到部门和个人，当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。

管理层面：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息），薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。

开发层面：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。

绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出绩效不佳的原因——比如技能短板、动机问题等。

二、咨询思路
三、方法与工具
（一）平衡记分卡（BSC）
通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标，以及之间的相互驱动因果关系展现组织的战略轨迹，从而实现绩效考核-改进以及战略实施-修正的目标。

（二）关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicators）是提取反映个体或组织业绩贡献的关键（而非大多数）评价依据和指标。

KPI的设定应坚持SMART原则：1）Specific：针对性、具体的；2）Measurable：可测量；3）Attainable：可达到；4）Realistic：现实相关性；5）Timed：期限性。

（三）360度评价
360度评价是由和被评价对象相关的多个主体共同实施评价，包括被评价对象的上级、同事、下级、间接上级、间接同事、以及外部客户等。

重点是强调评价主体的全面性，旨在减少
单个主体的角度偏差，确保评价的公正。

通常适用于能力评价、
态度评价、管理绩效、周边绩效评价等。

四、咨询流程
五、咨询成果
第7节薪酬激励体系
一、产品价值
通过薪酬激励体系设计，企业可以解决以下问题：
企业的工资水平应该有多高？与同类企业相比处于什么水平？
工资的总体激励模式是什么？重点激励哪些人？重点激励哪些行为？
哪些岗位工资应该高，哪些应该低，不同岗位间的相对价值关系如何评价？
哪些员工工资应该高，哪些应该低，依据什么标准来评定？业绩？能力？
不同的员工适用于哪一种工资结构？包括那些元素？每一部分怎么计算？如何调整？?工资总额如何预算、测算、控制、调整？等等。

二、咨询思路
三、方法与工具
（二）岗位评价
岗位评价（position evaluation）目的是比较内部各职位的相对价值，得出岗位等级。

岗位评价的方法有许多种，比较通用的如海氏
法、美世IPE法、Allpku-28 因素法等，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从若干个大的要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。

（三）宽幅薪酬设计
依据公司职位相对价值和外部市场薪酬水平，同时结合职员能力素质和绩效，将所有职位分为若干个层级以确定薪酬带，从而将原来多个薪酬等级压缩成较少的几个薪酬带，弱化窄带薪酬条件下的等级概念。

在每个薪酬带中，根据职位相对价值和任职能力素质要求分解任职职级，以确定薪酬档级，更有弹性地开展绩效管理和员工发展管理。

四、咨询流程
五、咨询成果。