人力资源管理诊断

人力资源管理诊断
学习目的：通过本章学习，理解人力资源管理诊断的含义及其重要意义；了解人力资源管理诊断的主体，熟悉人力资源管理诊断的主要内容；掌握人力资源管理诊断的一般程序；掌握人力资源管理诊断的主要方法与相关技术。

第一节人力资源管理诊断概述
一、人力资源管理诊断的含义
（一）人力资源管理诊断的含义
企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标的一种服务性活动。

人力资源管理诊断主要涉及两大方面：一是劳动过程中管理者与被管理者各自状态及相互关系，以及人与物、人与劳动环境的相互关系；二是对劳动者本身的具体管理，主要包括招聘、调配、培训、考核晋升及奖惩等方面的政策及方法。

可见，人力资源管理诊断是一项智力服务活动。

诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源管理的有效途径。

因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

（二）人力资源管理诊断的主体与客体
人力资源管理诊断的主体即实施诊断活动的一方。

从诊断的方式上来划分，一般有外部专家诊断与自我诊断。

外部专家诊断指企业聘请专业的管理咨询公司或外部专家顾问对企业的人力资源管理进行诊断，这种诊断方式的优点在于有效避免了“当局者迷”怪圈，但外部咨询人员进驻公司并了解公司情况这一阶段所费时间较长。

自我诊断是指企业内部的人力资源管理部门或主管领导通过调查评估，全面的了解分析人力资源管理工作情况以及存在的问题。

组织自诊可以保证组织内部机密不外泄，诊断方式及时间也可灵活机动，诊断费用少。

在这种方式下取得诊断所需的资料比较方便，但是分析问题时难以跳出企业人力资源管理固有的思维，解决问题时也容易带感情色彩，形成偏见，其局限性是显而易见的。

人力资源管理诊断的客体是指人力资源管理的症状，它或者显现在人力资源管理的活动中，或者隐藏在人力资源管理活动的背后。

人力资源管理的症状可以从不同角度进行划分，如可以分为人力资源管理业绩的症状、人力资源管理能力的症状等。

二、人力资源管理诊断的意义
（1）帮助人力资源管理部门在达成组织目标的工作中履行好自己的职责，并为下一步人力资源系统建设提供数据和分析信息。

通过人力资源管理诊断可以掌握企业人力资源的运作现状；提供一种判断，何时加强某种人力资源管理行为，何时减弱某种工作的行为，从而改进人力资源管理。

（2）了解企业决策层和各分公司人力资源职能部门的需求；获取普通人员与管理人员对人力资源管理工作效果的反馈意见。

（3）查找人力资源管理各环节存在的问题，并提出改进建议或解决方案。

诊断专家能凭借自己丰富的人力资源管理知识优势和诊断经验，从公司所有选聘、使用、调配、培训、考核、报酬、晋升和奖惩等方面入手，进行全面分析、系统规划，实施重组设计，优化管理机构，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题及改进的措施建议，从而提高人力资源的管理水平。

（4）人力资源管理诊断过程，在某种意义上可以说就是一种企业接受培训的过程，可以使企业管理者与诊断专家双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

实施诊断的管理
顾问通过探讨有关决策的方法、技巧，可以提高企业的管理决策能力；通过加强企业该层管理人员对下级工作能力以及业绩的正确判断能力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层人员摆脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展规划，从而大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。

（5）对企业所有的人员来说，企业开展系统的人力资源管理诊断活动，都是一种“灵魂再造”的过程。

开展人力资源管理诊断活动，对企业内外都是一种有效的形象建设活动，同时，也是一种不断吸收外在的有益思想的“企业文化”的营造过程。

公司是人的集合体，是由千差万别、富有个性的个体组合而成的，公司人力资源管理诊断能找出制约员工工作积极性的因素，创造一个良好的工作氛围，让广大员工身心愉快地为公司效力，使公司成为一个高效运转的有机整体。

三、人力资源管理诊断的主要方法
由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，以及二者之间的匹配，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。

人力资源管理诊断多采取如下方法：
（一）信息获取方法
1．问卷调查法
问卷调查法是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。

依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。

对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。

2．量表调查法
量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自我测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。

量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果经统计方法分析，便于进行横向与纵向的比较。

3．面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法，因为一个企业大量的信息不是以书面形式存在的，需要进行有针对性的访谈与调研。

一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。

因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。

4．实地观察法
诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。

一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。

这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力、时间与物力，必须慎重选择。

5．人力资源功能测评法
人力资源功能测评，用于组织各类人员业绩、能力、潜力、品质的测量与评定，是一种定性与定量相结合的方法，可应用于绩效考核与人员甄选等方面。

人力资源功能测评的要素包括素质结构、智力结构、能力结构、绩效结构四个方面。

6．个案研究法
个案研究法，即寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究。

常见的个案研究法有典型人物（事件）研究与资料研究两大类。

典型的人物（事件）研究是以典型人物的背景与履历资料、在本企业的工作经历、工作满意状况、生产率水平、个人目标等为研究对象，通过对他们的系统观察来归纳总结出他们所代表的群体所存在的问题。

资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结、对比、分析，对企业人力资源管理现状做出判断。

（二）信息分析方法
1．统计分析法
统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。

由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

常用的方法有相关分析、回归分析、统计分类与时间序列分析等。

（1）相关分析。

通常，诊断者需要知道变量之间的相关程度。

相关分析就是要测量存在于两个或两个以上变量之间的关系。

例如，工作满意度与员工旷工之间显示员工满意度下降，旷工率就会上升，也就是说在员工满意度与旷工率之间存在着负相关的关系。

又如，员工的受教育程度越高，生产率也就越高，可以说员工受教育程度与劳动生产率之间存在着正相关的关系。

相关分析的好处相当多，但应注意不反映因果关系的相关性是靠不住的。

（2）回归分析。

回归分析是利用两个或两个以上变量之间的关系，用已知的变量来推知未知的变量。

例如当知道员工的受教育程度与劳动生产率的条件下，一位管理人员可以由某位员工的受教育程度来推知他的劳动生产率。

只有一个自变量的回归过程叫做“一元回归”，有两个或两个以上的自变量时被称为“多元回归”。

一般来说，人力资源诊断中应用回归分析时可能用到的因变量包括：员工的满意程度、员工的工作时间长度、员工的生产率水平、员工的事故率等；可以作为自变量的有：背景和履历资料、在本公司的工作经历、个人的目标和愿望、测试得分等。

（3）统计分类。

又称为判别分析法，其目的是确定能够把人群或某些研究整体分为两个或两个以上类别的因素。

变异标志分类或二类判别分析就是确定某一因素将人群或研究整体分为两种类别。

如：满意的员工与不满意的员工；长期员工与短期员工、高效率的员工与低效率的员工、事故率高的员工与事故率低的员工等。

区分因素的采用受到诊断者想象力的限制。

诊断者常用来区分两类人的因素有：个人背景与履历资料，在公司的工作经历，个人目标与愿望以及测试得分等。

（4）时间序列分析。

时间序列分析是回归分析的一个特例，即在时间序列分析中自变量以时间变量来表示。

如，自变量与企业产品不同时间的需求相联系，因变量与企业人力资源需求相联系，如果企业的人力资源需求与市场上对企业产品的需求的关系密切相关，那么时间序列分析可以对预测组推导出时间序列公式，并计算出未来人力资源需求的预测值。

2．图像描绘法。

人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。

因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。

显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。

3．德尔斐催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关人力资源管理方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并以不记名方式对几个主要方面做出带有探索性质初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，发送给有关诊断人员，要求对此提供反馈或不同意见。

如此经过几次反复，当诊断人员的诊断结果基本一致时，即可最后定稿。

第二节人力资源管理诊断的程序及其主要内容
进行人力资源管理诊断，既可以安排公司内部专家来负责，也可以安排外部专家来主持。

本节重点讨论聘请外部专家或咨询公司进行的人力资源管理诊断的程序。

一、人力资源管理诊断程序
一般地，人力资源管理诊断活动的进行遵循如下程序，如图12-1所示。

图12-1 人力资源管理诊断程序
在准备阶段，包括诊断受理子阶段与诊断准备子阶段。

在诊断阶段，包括预备诊断子阶段与正式诊断子阶段。

在报告阶段，包括诊断分析子阶段、变革建议子阶段等。

二、人力资源诊断各阶段实施要点
（一）诊断的受理阶段
公司在认识到自己存在问题的基础上，聘请咨询公司与专家予以诊断、研究和解决。

在此阶段需完成的工作有：达成开展诊断工作的意向性协议书，确定大致的工作重点和方向，做出初步的工作日程，最后达成正式的诊断咨询协议书。

（二）诊断的准备阶段
这一阶段的工作主要有：
1．成立诊断小组
诊断小组的成员一般根据受诊企业的状况和规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定。

诊断小组人员5～7名为宜，要求一名人力资源部门主管、重要部门主管及至少一名高层管理人员共同参与。

诊断小组的职责有：根据受诊企业的现实情况和诊断要求明确要准备的内容；确认诊断建议和计划；检查所需资料的齐备情况；拟订小组成员的分工等。

2．过往资料的查询
过往资料的查询，是为了对受诊企业有一个大致的认识与印象，为进入预备诊断与正式诊断做好资料准备，且对诊断计划与设计调查问卷提供信息依据。

一般情况下，受诊企业应提供相关的文档记录，如企业服务在册人员以及构成情况；劳动纪律和出勤情况；各类人员的变动情况；工资和奖金的情况；离职、退休制度及其执行情况；人事考核和能力评价的方法；教育训练情况及其效果；提薪、晋级手续及执行状况；领导及从业人员的素质状况；休假和工时安排实际情况；人际关系状况等等。

3．诊断方法的选择
人力资源管理诊断采取的方法多为问卷调查法、面谈沟通法、统计分析法、图像描绘法等。

企业可选择运用其中一种或多种方法并用，但所运用的方法必须切合受诊企业的实际情况和具备可操作条件，特别在针对性方面和诊断人员配合方面应周密细致，充分酝酿以达成共识。

4．调查问卷的设计
调查表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以便回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。

（三）预备诊断阶段
这一阶段工作的目的是对企业经营的内外部环境有一个大致的了解与认识，主要包括以下五个项目的调研。

1．战略核心调研
战略核心调研侧重于企业外部环境与企业经营环境的调研分析，把握企业所处的行业特征、企业战略对人才素质的要求、人才资源的供需与获得条件、企业制定战略决策的方式等。

2．战术层面调研
战术层面的调研侧重于对企业内部的管理意识、策划能力等进行分析，以便判断企业人力资源的功能状况、人事系统的特征、人力资源与人事工作适应企业发展战略的程度，及其主要问题所在。

3．基础管理调研
基础管理调研侧重于企业内部沟通渠道的顺畅、执行者各项基础工作的完成情况，从而检验员工的能动意识和团队合作的协调性。

4．系统运作调研
系统运作调研着重于企业组织构建形式、功能及实际运作方面的作用，以检验决策层、管理层、操作层的指令与反馈、协作与支持。

重点把握决策者的统御能力、指挥能力和在动态管理中的掌握能力。

5．客户服务调研
客户服务调研着重了解企业与客户的关系，分析企业是否形成“以服务客户为宗旨”的文化，是否在操作的程序与岗位上体现为客户着想的思想。

企业是否建立一套适合的管理机制，建立与客户沟通的桥梁。

（四）正式诊断阶段
正式诊断是整个人力资源诊断活动的核心部分，是在预备诊断中对人力资源的全景把脉后进入确诊阶段，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，为最后的诊断结论提供客观事实与着陆点。

1．综合调查
它的目的在于通过全面调查企业的经营状况与人力资源管理部门运营状况，了解企业所面临的问题，制定详细的调查方案。

研究人员通过巡视企业，进行产品研究，与人力资源管理部门负责人、企业的管理者和其他人员面谈获取信息。

综合调查的内容包括企业概况、人力资源管理运营概况、人力资源诊断问题的提出等。

2．详细调查
根据企业人力资源管理工作的主要职责、有重点地调查分析。

这些工作的完成可以通过人力资源管理工作运作分析以及事务、程序分析或依据报表进行有关统计分析、实际调查和面谈方式进行。

详细调查的内容包括企业各部门调查、管理分析和心理分析等。

（五）诊断报告阶段
这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下步骤：
（1）诊断人员协商，对调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作进一步协商。

（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。

（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。

三、人力资源诊断的主要内容
人力资源诊断的内容主要包括以下十个方面：
（一）人力资源规划与组织诊断
人力规划与组织诊断注重企业经营战略规划与人力资源规划的匹配性，共可分解为以下8个诊断子项目。

1．人力资源统筹诊断
是否已确立人力资源管理的策略、方针和组织构建及相关说明；是否在“以人为本”理念下，把人力资源作为战略资源考虑；是否明确对人力资源的开发、组织和调配功能，使其充分发挥主观能动性；是否重点开发人的潜能、积极性，使员工主动和创造性地展开工作；是否更注重人性化、自尊与价值、系统设计、激励机制与企业愿景相适应。

2．人力资源规划诊断
能否以企业战略管理为基础，实现人员需求量和拥有量的动态平衡；能否体现从企业目标管理到人力资源管理的适应性；是否运用现有的企业资源作出培训计划、费用预算等问题；能否根据企业阶段经营和市场变化需要，预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足及应对能力；是否定期核查企业人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

3．人力资源日常管理诊断
管理事务是否直接反映企业经营策略及营运计划；是否制定人事工作手册，以协助部门主管运用此工具进行人力培训、宣导和落实相关措施；主管人员是否通过领导技能训练，在与员工相处中懂得运用面谈技巧、招聘评价、绩效交流和激励方式；是否把全员服务意识贯通于员工满意度调查和客户服务征询意见过程中；有否完善的人力资源管理信息及员工个人档案资料；员工是否参与管理。

4．组织信息处理诊断
是否通过组织信息的初步分析→确立调研目标→进行正式调研→资料整理→信息处理等的程序提供决策支持；企业对信息管理是否实行：采集→加工→传输→储存→检索→输出六个步骤的操作；是否对信息进行加工中明确了信息的分类、排序、计算、比较和选择；是否按照要求制作了管理人员所需用的各类报告与明细手册作为信息输出形式。

5．组织设计诊断
企业是否按经营战略规划和运营目标的要求建立合理的组织机构；是否按照工作性质和管理特点进行分工并以责任方式授予各部门管理人员相应的权力；是否根据因事设岗、因岗找人的原则配备和使用适合工作要求的人员；在组织形式上是否把分工和协作结合起来；是否采用合理授权分级管理。

6．职位和工作分析诊断
工作分析是否明确职责、知识、智力、经验、学识、技能、体格、状况、工作适合性和环境等；职位设计是否能体现劳动分工的合理、协作、效率；有否为人力资源增值管理提供优化依据；工作说明书是否体现职位晋升图的牵引力；职位设计是否体现了职责任务的整体性和明确性。

7．岗位人员设置诊断
企业的目标和任务拆分是否以“事”为中心设置；岗位设置是否考虑并且实行清晰的描述；每一岗位是否都明确对应上级、部属和他们之间的相互关系；岗位描述中是否包括：名称、基本任务、使用什么工具或设备、相联岗位关系、责任要求和工作条件等；是否对企业人员进行经常性的评估；是否定期对经营计划内的各部门员工人数和离职人员进行考核；是否对超出编制的岗位人员进行补充是经过综合权衡审批后才给予办理。

8．人力计划审核诊断
人力计划负责人员是否与提供信息资料的相关人员达成良好沟通和共识；部门管理人员是否对人力计
划中提出的预测数据、分析结果、行动方案和建议给予重视和认同；人力计划审核是否得到企业内部的招聘、选拔、配置、训练和绩效考评等人事工作的配合；计划中所运用的主要参考资料是否体现人力需求的相关度和实施过程的适用性程度；计划实施的可行性审核是否能考虑内外环境条件和必要的人、财、物信息时间组合；实行计划审核是否对行动方案的实际成本与预算进行比较；评估计划执行是否以提供的预算审核和评估的内容与资料进行总括分析。

（二）人力资源配置与使用诊断
人力资源配置与使用诊断，着重于考虑企业在人力资源战略规划中其动态计划与当前人力需求的匹配情况。

应当重点包含以下几项：
1．招聘制度诊断
企业是否明确适合本企业的招聘原则；能否满足企业的需要及时满足岗位空缺；是否做需求预测与计划；是否根据工作说明书与岗位描述为录用人员提供甄选考核依据；是否有灵活的招聘方式与方法；是否体现先内后外的原则。

2．人力资源需求诊断
企业是否根据人力资源规划和原则，确定阶段性人力需求类别与预算；是否按人力资源规划提出长短期需求；有否统一编制的《人员需求申请表》，以及表中是否明确所需的部门、职位、责任、权限、人数、条件、技能等；人力资源部能否及时做出管理建议；能否及时做出招聘方式与渠道的选择。

3．招聘准备工作诊断
人力资源部门有否对招聘岗位和人数进行招聘前的确认和分析；是否以职位说明书和岗位描述明确招聘条件和招聘渠道；有否作招聘的费用预算；是否全程策划招聘广告书；是否按招聘职级不同设计招聘层次；是否提前通过中介联系确认招聘时间和相关事宜。

4．内部招聘管理诊断
企业是否通过内部档案开发和储存内部适合人员；是否经常对档案中员工的情况进行挖掘和综合评鉴；是否内部公开招聘；是否对推荐人与被推荐人做出关系审议；是否从绩效考核中确认考查方式等。

5．外部招聘诊断
是否没有内部合适人选的时候才考虑外部招聘；外部招聘是否选择中介机构还是直接发布广告；是否参加现场招聘；是否对求职者进行初步甄选；面试还是笔试；是否完成全部面试后才进行二次甄选等。

6．甄选过程诊断
简历与学历证明重要吗；是否主要判断其专业资格和经历；是否关注应聘者的言谈举止以及自我认知度；是否能为应聘人员营造一个能够发挥实际水平的氛围；应否让应聘者清楚企业目前状况等。

7．录用与使用诊断
是否对应聘资料做出客观评价；是否把握“因事择人”的原则；是否岗位所在部门的主管做出录用决定；是否考虑应聘者的意愿、特长与综合素质；是否有新员工欢迎仪式；入职手续是否都经过签名程序；有否入职培训；有否新员工导师制度；是否对新员工提供工作指引等。

8．招聘工作评估诊断
是否在招聘结束后对该次招聘活动进行回顾和分析；是否审议招聘预算成本与实际成本；对招聘成本的评估对以后降低招聘费用是否有用；是否对试用期员工进行评估；试用期是否会延后。

9．人员配置诊断
企业是否建立内部晋升渠道；是否为员工更好发挥潜力创造条件；对于有潜质的员工是否安排兼顾事项以提升其工作能力；是否运用公开竞争的人事政策；物质奖励与职位奖励是否并行；是否对不同的管理层面与操作层面的岗位进行跟踪与评价；是否做到人尽其才、人适其位、位得其人、人事相宜等。

（三）工作绩效考评诊断
工作绩效考评诊断重点考虑企业是否建立一套系统的绩效考核方案；有效考评的公正性和使用程度如。