跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用

跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用一个企业的发展成长离不开文化的沉淀和发展，一个跨国企业的发展更注重企 业文化的发展和沉淀。

特别是企业在发展过程中要到不同国度去发展或并购了不 同地域文化背景的企业时，如果要成功并购达到双赢结果，在处理不同背景文化 是更需要谨慎行事，在遵循东道国文化原则的基础上灵活发展企业文化去适应是 一条明智的道路，否则，企业可能面临重重发展障碍，得不偿失。

海尔集团是我国一家生产白色家电的知名的民族企业，自从上世纪 80 年代创 业以来，先后实施四轮战略，前三轮战略的具体内容我们不在这赘述，我们关注 最后一个战略，即全球化品牌战略，海尔集团 CEO 张瑞敏认为“三分天下，两份 在外”，2006 年海尔集团开始了全球化品牌战略。

海尔集团在实施这个战略前已 经完成了国际化战略，为全球化品牌战略打好了扎实的基础。

以前的国际化战略 与全球化品牌战略的区别在于：前者以中国国内为生产基地，向全世界销售产 品。

而后者是在中国以外的市场中创造本土化的海尔品牌。

要达到在海外创造本 土化的海尔品牌，就要解决好企业产品竞争力和营运水平的问题，实现供应商、 客户、用户都实现多赢，才能实现可持续发展，建立本土化海尔品牌，而企业文 化的建设和发展是保证企业可持续发展的重要因素之一。

上世纪九十年代末，随着中国加入 WTO，很多企业响应国家号召走出去，而 海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创造中国自己的品牌。

从单一文化转变 到多元文化，实现持续发展。

因此，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的三 步走的战略，以先难后易的思路，即采用“城市包围农村”的逻辑，即先去欧美 等发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设 计、制造、营销的“三位一体”的本土化模式。

一个典型的跨文化管理的案例发生在海尔在美国工厂的故事，即 6S 大脚印的 故事，给海尔集团在海外的发展扩张时在企业文化管理方面寻找到清晰的出路。

大家都知道，海尔的 6S 管理源自日本企业的 5S 管理，是日语的罗马拼音均为 “S”开头的日文单词组成的一个系统的现场管理体系，即整理(SEIRI)、整顿 (SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)等 5 个活动, 所以简称为 5S。

海尔集团引进后根据国人对安全生产的重视，增加的第六个“S”, 即安全 （SAFETY)，自从在青岛海尔本部实行 6S 大脚印管理，成为海尔独特的一种管理文 化，深入到每一个海尔员工的血液中，
做到了 6S 的标准，成为别人的榜样而感到 自豪，没有做到 6S 要求的标准，则会感到耻辱，从而修正自己的行为，使得自己 变得更好。

本来 6S 在海尔青岛本部只实行这种“负激励”，即在现场管理过程中，在班 前会时，整个班组成员都要对当天要注意的事项进行提醒，在班后会时对当班发 生的异常事情进行回顾，如果有谁违反了 6S 中的任意一条，工作有失误或表现不 佳，都要站在会议地方大脚印上进行自我反省，负责人说明情况并批评教育，会 议结束后，反省之人得到负责人的允许后才能离开。

这种激励方式对海尔的管理 曾经起到非常重要的作用，因为就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的 普遍接受并逐渐成为一种自觉的行为。

这是一种基于羞耻文化心理的负激励来规 范员工的行为。

但这是基于在中国传统文化中讲究集体主义的儒家文化氛围发展 而来的管理制度，在这种氛围下，国人多比较谦虚，常用这种“吾日三省吾身” 来反省自己的行为，而海尔正是利用好了国人的这一点取得了非常好的管理结 果。

但当海尔集团实施全球战略在美国南卡罗莱纳州建厂后，移植 6S 管理制度时 碰到了问题，所有员工除了总经理和两名技术人员外都是美国人，是一个典型的 美国文化的企业，中国文化基础发展出来的 6S 的“负激励”制度在美国这个新土 壤上碰到了水土不服的问题。

因为美国文化崇尚个人英雄主义，不愿接受负激 励，原来的 6S 现场管理制度在这里得不到美国员工的认可。

作为当时海尔 CEO 张 瑞敏敏锐发现全球战略下文化本土化的重要性，即刻研究如何改变 6S 大脚印文 化，让美国员工也认可。

当时的管理人员根据美国人崇尚个人英雄主义文化特 点，美国员工不愿意站在大脚印上充当“反面教员”的心理，认为站在大脚印上 讲自己没做好的事情是对自己的一种羞辱，于是就改变了一种做法，改评“劣” 为评“优”，决定将每日违反 6S 管理制度的员工到 6S 大脚印上反省的负激励改 变为每日为 6S 管理制度做出表率的先进分子的分享自己先进经验的表扬平台的正 激励，这样既不会使得美国员工感到耻辱，也遵从了海尔 6S 大脚印管理，得到了 美国员工的一致好评，收到了与本部 6S 大脚印管理一样的效果。

至此，这种海尔 6S 大脚印的现场管理方法在飘洋过海到美国本土后，开始了 本土化过程，从“负激励”变成了“正激励”，这既遵从了美国崇尚个人英雄主 义的文化氛围，也间接利用了美国员工这种争强好胜的性格，使得越来越多的美 国员工乐意站在大脚印上介绍自己的先进的工作经验，形成正向洪流，海尔集团 全球化品牌战略也因此随着类似 6S 管理文化本土化一步一步的走向完善，推动着 企业成功发展成为今天的海
尔集团。

这是一个非常成功的关于跨文化管理的案 例，已经成为各高校和咨询机构争相引用的教学内容，很多企业从中获益匪浅。

References 参考文献
1. 《6S 大脚印》，百度百科
2. 《5S 标语》，百度百科
3. 《海尔集团 6S 大脚印》，百度文。