人力资源管理目标是什么

人力资源管理目标是什么
第一篇：人力资源管理目标是什么
人力资源管理的目标和内容是什么
人力资源管理目标是:指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。

人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。

显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下三个方面：
1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；
2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；
3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

然而，就人力资源管理的专业部门来说，其目标是通过合理的规划与招聘，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍；通过薪酬设计与绩效管理与评估，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

人力资源管理的内容
人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。

人力资源管理的主要内容包括以下几方面。

1．人力资源战略规划
企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。

人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企
业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。

2．人力资源管理的基础业务
岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。

岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。

岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。

3．人力资源管理的核心业务
包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。

招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。

4．人力资源管理的其他工作
企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等
第二篇：1人力资源管理目标
1人力资源管理目标
人力资源管理的最高目标，就是要“激活人”，调动全体人员的积极性和创造性。

(1)具体目标主要表现在三个方面：
一是保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足;
二是最大限度的开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；
三是维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，从而使组织的人力资源得到应有的提升与扩充。

（2）为了达成这一目标，我们要做好三项工作
第一，要科学、高效的地进行人力资源管理
第二，要完善管理制度和营业良好的管理环境，使人始终处于积极、主动和奋发向上的精神状态。

第三，给组织中的人们以动力、压力和各种规范等，激发他们的潜能。

2制定人力资源管理的步骤
人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节
（1）战略分析。

也称为战略诊断，指对公司人力资源的现状、优势和不足的全面分析，在综合考虑战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。

（2）战略选择。

指在基于战略分析的基础上，提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理目标及方向。

（3）战略衡量
指指定评价实施人力资源理战略的指标体系、方法和工具。

常见的衡量因素有：利益相关者（包括股东、管理层、员工、监管机构、客户等）、财务增长标准、市场增长标准、品牌增长标准等。

3人力资源管理战略、组织战略和战略人力资源的关系
（1）人力资源管理战略与组织战略之间具有相互依赖的互动关系；
（2）企业中任何战略规划的实施都离不开人力资源战略的支撑；
（3）在制定企业整体战略的过程中不仅要考虑现有人力资源的问题，还要考虑将来企业发展所需要的战略人力资源问题，这样才能帮
助企业实现竞争优势和基业常青。

4编制人力资源规划的工作程序
人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和谐调的作用。

在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。

在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手定制战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源，具体来说，人力资源规划制定过程主要包括一下五个步骤：
（1）预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。

在作这种
预测时要细心的评估现有的人员状况及它们的运动模式。

不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。

（2）预测未来的人力资源需求即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能类型。

（3）供给与需求的平衡。

将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。

作比较
时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。

（4）制定能满足人力资源需求的政策和措施。

在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资
源管理政策和措施能否减少人员的短缺和剩余。

这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策
（5）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为
了做好这个评估，规划人员有必要首先确定评估标准。

5人力资源规划的作用
人力资源规划的作用归纳起来主要有：第一，保障组织发展所需的人力资源，即在充分研究组织现有人员结构、人力资源市场供求关系和发展趋势、组织对未来人力资源要求的基础上，制定相应的政策和措施，及时满足组织不断变化的人力资源需求；第二促使技术和其
他工作流程变革，提高竞争优势；第三，提高人员配置和使用效率，实现人尽其才、才尽其用，避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环；第四，优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理；第五，有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发；第六，有利于管理者进行科学有效的管理政策；第七，帮助适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和社会保障条例等。

6人力资源成本核算程序是什么
一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行
（1）掌握现有人力资源原始资料；
（2）对现有人力资源分类汇总；
（3）制定人力资源标准成本；
（4）编制人力资源成本报表；
7中作分析的主要意义
第一，为了制定企业的人力资源规划。

为实施科学、规范地人力资源管理提供基础。

第二，是为了提高组织绩效，为开展绩效管理和考核工作提供标准。

第三，为建设高效的组织运行机制，为设计、制定高效运行的企业组织结构，科学确定人员配置数额和
编制，严格按编制额配备合格的人员，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产字了的最佳配置需要工做分析提供依据
第四，通过工作分析制定薪酬福利制度，岗位分析和评价的结果，是企业决定职位报酬的标准，确保同
工同酬和体现岗位价值的差异，求得分配公正和合理，劳动和报酬的统一。

第五，招募和选拔合适的员工，实现基于胜任特征的人岗匹配，达到人岗适宜、人员优化、人尽其才。

为员工提供公平竞岗的机会，减少招募和选拔工作的盲目性。

第六，提供工作分析，可以让所有员工都明确自己的工作职责和
工作范围，为制定合理的员工培训、职
业发展规划奠定基础。

8员工招聘的作用
第一，确保录用人员的质量，提高组织人力资源的核心竞争力。

第二，改善组织的人力资源组织结构，增强组织的创新能力。

第三，扩大组织知名度，吸引潜在人才。

第四，促进员工的合理流动，发挥员工的潜能，实现人力资源的最优配置。

9评价中心技术
（1）所谓评价中心技术，是应用心理学、管理学计算机科学等相关科学的成果、技术，通过心理测验、能力、个性和情景测试的具体方法对人员进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评估，从而实现对个人性，动机和能力等较为准确的把我，做到人一职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。

（2）评价中心所采用的行为测评技术有很多种，常用的有;公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、口头演讲、角色扮演、模拟面试等。

10培训种类
培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。

它既是知识、技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。

每一个员工在进行组织后要接受各种培训，一般有职前培训、在岗培训和脱产培训。

作为新员工首先要接受岗前培训，这是组织为新员工组织的集中培训，主要帮助新员工了解组织的发展那历程、现状、组织结构、业务领域、工作流程、管理制度、组织纪律等，训练他们掌握基本的工作技能，熟悉工作环境，为进入组织打下基础。

员工正式进入岗位之后，还要接受各种专业技能培训。

11培训管理过程
培训管理有五个过程：（1）分析培训需求（2）制定培训计划（3）设计培训课程（4）实施培训（5）评估培训效果。

12培训方法的选择原则
培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算机培训成本，进行收益一成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。

13什么事绩效管理、绩效界定、绩效考核、绩效反馈
绩效管理就是促使员工朝着组织目标不断提高绩效的过程。

绩效管理包括绩效界定、绩效考核、绩效反馈的过程。

绩效界定是指在绩效界定阶段，组织要明确员工行为及成果与组织目标之间的关系，向员工指出哪些行为是员工该做的，哪些结果适应给实现的。

这些工作一般通过工作分析来完成。

今年来，越来越多的组织通过战略来实现组织目标。

而绩效界定非常有助于把组织战略对员工行为及其成果的要求传递给员工。

绩效考核是指组织要建立绩效考核系统，使用各种评价技术来衡量员工的绩效。

绩效考核是绩效管理的核心部分。

建立有效的绩效考核系统，对于充分发挥绩效考核的功能有着重要作用。

一个有效的考核系统，应该能够尽可能地减少考核过程中的人为错误，获得员工的普遍认可和满足组织的要求。

绩效反馈是指组织要把考核结果反馈给员工，以便使他们能够按照组织目标改进绩效。

绩效反馈的形式有面谈、培训、酬薪奖励等。

14绩效考核的重点
（1）绩效考核指标的确定原则；
绩效考核指标对绩效考核的质量有重要影响。

确定绩效考核指标需要遵循一下四个原则；
第一，绩效考核指标与工作绩效一致原则；
第二，绩效考核指标的可观察原则；
第三，绩效考核指标的结构性原则；
第四，绩效考核指标的独立性原则。

（2）考核者的选择与培训：
合格的考核者应具备四个条件。

第一，考核者应了解被考核者的工作性质、工作内容，这意味着考核者要有足够的机会观察被考核者的工作情况。

第二考核者应该了解考核的标准、程序和方法，懂得如
何避免绩效考核系统可能出现的偏差。

第三，考核者有考核动力。

这会直接影响考核的质量。

第四，考核者应该公正客观，不怀偏见。

（3）绩效考核信息的来源
绩效信息可以从直接上司、同事、下级员工、员工本人和客户收集。

（4）选择绩效考核的方法
（5）考评方法的分类
15确定薪酬水平的要求
薪酬水平既要体现内部公平性，又要体现外部竞争性
（1）内部公平性：薪酬要按照劳动者的劳动数量和质量来分配；并且从事相同工作的员工，得到的报
酬是相同的。

（2）外部竞争性：一个组织的薪酬水平与其他类似组织的薪酬水平大体相等
（3）内部公平性影响员工的劳动积极性，外部竞争影响员工的忠诚度和就业的长期性，并且影响潜在员工的质量。

16基本工资制度的设计有7个程序
第一步，组织付酬原则与政策的制定。

第二步，工作设计与工作分析。

第三步，工作评估
第四步，工资结构设计
第五步，工资状况调查及数据收集、第六步，工资分级与定薪。

第七步，工资制度的执行控制欲调整。

17职业生涯管理的重要假设
职业生涯管理的重要假设是，人们在某种程度上能够掌握自己的命运，能够谋求职业上的成功并从中获得满足。

由于在一生中，人的价值观、工作动机和处世态度会发生变化，因此组织在人力资源管理过程中，应该认清员工职业生涯的发展阶段，帮助他们在各个阶段获得发展。

由于职业生涯管理，充分体现了“人本管理”的思想和原理，因而成为现代人力资源管理的一项比较重要的基础性工作。

17在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务
(1)建立明确的职业认同。

个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能够
提供什么样的工作和职位。

(2)检查发展目标和价值观。

个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活，朝哪个方向发展。

组织要明确我需要什么样的人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能。

(3)针对组织来说，要努力帮助员工实现自我18员工保障管理体系建设的原则
（1）保障人权，满足社会成员基本生活需求原则
（2）普遍性原则，对公民实行普遍的社会保障，也是建立社会保障制度体系共同奉行一条基本原则
（3）社会保障的范围和标准与经济发展水平相适应的原则
（4）公平与效率结合原则。

（5）政事分开原则。

社会保障行政管理和基金运营要由不同机构负责。

（6）管理服务社会化和法制化原则。

19主要绩效考核方法的比较
每个绩效考核方法都有其长处与不足，有的适合用于管理的，而有的适合用于开发目的。

一般来讲，如果能获得工作成果的客观资料，那么应该采取目标管理法来评价员工绩效。

但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考虑使用行为法。

如果绩效考核的目的是为了确定奖金，提薪和晋升，需要对员工进行相互比较，这时关键事件法就不适用，而行为锚定等级评价法，行为观察评价法，行为对照表法就比较理想。

假如组织没有能力设计这样的评价系统，也可以采取比较排序法，但要辅之以统一的评价标准。

如果绩效考核的目的是为了开发用功能力，那么行为锚定等级评价法，行为观察评价法评价中心法都是不错的选择。

当然，实际情况千差万别，选择也绝对不只一种。

许多组织实际上在绩效考核中并不只用一种方法，而是使用多种方法。

例如使用行为法和成果法的组合。

这样既考核了员工的工作行为，有考核了员工
的工作成果，从而是考核更加准确
20签订劳动合同各方的主要权力与义务
依法订立的劳动合同具有约束力，用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务。

用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权力，履行劳动义务。

用人单位在制定，修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律，以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定，在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工人为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者，县级以上人民政府劳动行政部门会同工会和企业方面代表，建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。

工会应当帮助，指导劳动者与用人单位依法订立和履行劳动合同，并与用人单位建立集体协商机制，维护劳动者的合法权益。

21认真贯彻《劳动合同法》进一步和改进企业人力资源管理水平
（1）及时订立具有约束力的《劳动合同》避免企业因此付出高额的违法成本。

根据《劳动合同法》第八十二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年为与劳动者订立书面劳动合同，应当向劳动者每月支付二倍的工资，用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。

（2）用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利，履行劳动义
务。

根据《调节仲裁法》的规定，用人单位作出开除、出名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。

如单位举证不能，就要承担败诉后果。

因此，必须要有确凿的事实和依据。

（3）再决定有关劳动报酬，劳动安全卫生，保险福利，职工培训
等直接涉及劳动者切身利益的规章制
度，应当与职工代表或工会平等协商确定
（4）政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。

我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。

第三篇：人力资源管理的目标与职能
人力资源管理的目标与职能
人力资源管理职能的进化，使得人力资源管理进入战略管理领域之内。

因此，人力资源管理就具有两个层次：战略层次和职能层次。

一、人力资源管理的核心目标是支持企业战略发展。

所谓人力资源管理的战略层次，就是支持企业战略发展，参与企业战略管理。

人力资源部门利用核心竞争力方法，协助企业高层评估战略方向，制定企业战略规划；人力资源部门利用平衡计分卡方法，将企业的战略经营目标转化为人力资源目标，保障实现流程指标和顾客指标，最终实现企业的财务指标。

人力资源规划本身就是企业战略规划的组成部分，是企业人力资源的数量、质量和人才结构的战略规划。

人力资源规划通过保障企业人力资源供给与需求的平衡，优化人才结构，为企业战略规划的实现提供了人力资源保障。

人力资源招聘持续地从企业外部吸纳优秀人才，充实了企业的人才力量，支持企业的战略发展。

人力资源职业生涯发展计划依据员工的胜任能力特点，设计职业发展路径，制订培训计划，将员工的职业发展与企业的战略发展成功地结合在一起。

人力资源业绩管理通过界定、监控和考核，保证本周期战略业绩指标的实现；同时，通过业绩评估，为新的工作周期的战略业绩指标预测提供依据，制定新的合理的业绩目标和改进业绩的行动计划。

人力资源薪酬管理通过薪酬政策增强企业的核心竞争力，支持企业的战略发展。

二、人力资源管理部门的职能之一是把合格的人安置在合适的岗位上
所谓合适的岗位是依据战略和流程确定的工作职责，所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工。

为了实现核心目标，人力资源管理部门就必须定义工作职责和员工胜任能力。

定义工作职责是通过工作分析和设计实现的，定义员工胜任能力是通过建立企业胜任能力模型实现的。

为了实现核心目标，人力资源管理部门的核心职能主要包括：
依据战略进行工作分析和设计，建立流程管理制度、组织结构管理制度；依据公司战略和流程定义胜任公司工作的人才标准，设计胜任能力模型；依据公司战略、流程和胜任能力模型制定和实施公司人力资源规划、员工招聘计划、培训计划、晋升计划和协助员工设计职业生涯；依据公司战略目标、流程目标和行为目标建立业绩管理制度；依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度。

工作分析和设计：通过搜集和分析战略规划、流程运行等工作活动的内容、活动方式及活动承担者的任职资格等信息,界定这些活动的边界、内容、程序及活动承担者的能力要求，优化这些活动的方式，为企业管理提供基础信息。

流程管理：企业的战略定义了企业服务的顾客和提供的产品/服务。

产品/服务是企业业务流程的结果。

要成功实施战略，就必须设计保证产品/服务质量好并且价格低的流程，设计企业的信息流、物流和责任链，建立流程管理制度，作为企业管理的基石。

组织结构管理：依据流程的责任链设计组织结构，建立组织结构管理制度，明确各个部门及岗位的职责、职权和工作关系，保证企业业务流程畅通。

胜任能力模型设计：企业的战略和流程不同，即企业的商业模型不同，则企业的胜任能力模型不同。

依据商业模型设计胜任能力模型，作为人力资源规划、招聘、培训和晋升的胜任能力标准。

人力资源规划：为了实现企业的战略，保证流程的执行力，依据胜任能力模型、人力资源需求制定和实施人力资源规划，招聘新员工，培训员工，保持企业人力资源供给与需求的平衡，保证企业能够得到充足的胜任的人力资源。

业绩管理：为了企业的持续发展，建立和实施业绩管理制度，即。