家族企业继任者领导力发展的整合模型_基于李惠森的案例研究

家族企业继任者领导力发展的整合模型
——基于李惠森的案例研究①
黄玉梅 孙海法②
摘 要：家族企业领导力的过往研究主要以家族企业的创业者或现任企业家为研究对象，本文以继任者为研究对象，采用纵向的研究
视角，探索继任者领导力发展的全过程，提出继任者领导力发
展的整合模型。

整合模型展现了继任者领导力发展的六个影响
因素、领导力发展的四个阶段、继任者领导力的目标任务和责
任关系维度、以及继任者领导力的结果。

本文选取李锦记第四
代领导者李惠森作案例分析，检验继任者领导力发展的理论模
型。

本研究为开展纵向领导力研究提供了有价值的参考，对家
族企业继任者领导力的发展具有理论指导和实践参考意义。

关键词：家族企业、继任者领导力、整合模型、案例研究
中图分类号: F270、C93
①李惠森，生于1964年，是李锦记的第三代掌门人李文达的幺子，现任李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长。

他经过近二十年的继任过程，形成了独具特色的“自动波”领导模式。

②黄玉梅、孙海法，中山大学管理学院。

本研究受中山大学“985工程”三期项目“中国家族企业研究创新基地”资助。

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一、引 言
民营企业是我国国民经济增长的重要力量，90%的民营企业具有家族性质。

经过三十几年的发展，我国的家族企业开始进入权力的转移和继承，但是，能够成功地完成交接班的企业还比较少（陈凌和应丽芬，2003）。

家族企业代际延续的关键是继任者的领导力能够胜任家族企业的发展要求（Tan and Fock，2001；刘学方等，2006）。

家族企业在未来5~10年内会形成交接班的高峰，迫切需要管理学界开展家族企业继任者领导力的研究。

以继任者为研究对象的文献多关注继任者的管理胜任力，考察继任者的管理素质、管理技能与继任绩效的关系（刘学方等，2006；于斌斌，2012）。

孙海法和黄玉梅（2012）对家族企业领导继任的相关文献进行了全面的分析，总结出影响继任者领导力发展的六因素：父子关系、长期取向、合作精神、知识获取、角色认知、风险意识等，建立了继任者领导力发展的过程模型，阐明了六因素与继任过程四阶段（学生—帮助者—管理者—领导者）的关系。

本文在已有研究成果的基础上，探索继任者领导力发展的整合模型。

该模型从纵向视角展现了继任者领导力发展的过程、要素与继任者领导力的关系，丰富了继任者领导力理论。

为检验整合模型，本文开展了理论驱动型案例研究，选取百年老字号企业李锦记集团的第四代传人——李惠森，作为案例研究的对象，案例研究结果基本支持理论模型，为其它家族企业继任者领导力的培养和发展提供了实践启示。

二、家族企业继任者领导力发展的整合模型
（一）家族企业继任者领导力发展过程与影响因素
国外家族企业发展的历史比中国长，许多企业已进入二代、三代甚至是四代经营，关于家族企业代际传承的研究文献较多。

我国家族企业进入二代经营的企业较少，目前，有一些关于家族企业领导继承的研究，但缺乏专门的关于继任者领导力的研究。

孙海法和黄玉梅（2012）提出图1所示的继任者
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领导力发展的过程模型，展现了继任者领导力发展的六个影响因素与继任的四个阶段的关系。

图1家族企业继任者领导力发展的过程模型
该模型将继任过程划分为四个阶段：第一阶段，现任者是权威的、不可挑战的企业领导，继任者处于学习阶段，可能在中学或大学上学，可能在企业有兼职工作或是领导的追随者；第二阶段，现任者的角色是统治者，继任者是帮助者；第三阶段，现任者是监督者，继任者是管理者；第四阶段，现任者卸任成为咨询者，继任者成为领导者。

领导力发展的六个要素包括：父子关系、长期取向、合作精神、知识获取、角色认知、风险意识，各要素的具体涵义和参考文献见表1。

积极的父子关系贯穿于继任过程的四阶段，利于提高继承者接受教育和培训的效果，促进父子之间的相互尊重与信任。

继任者的长期取向体现在，对家族企业的承诺、实现家族的愿景、培养下一代继承人等，对领导力发展的四阶段都很重要。

具备合作精神的继任者，能处理好与父辈创业者、同代家族成员、职业经理人之间的冲突，是继任者领导力发展的关键因素。

继任过程的第一、二阶段是继任者获取理论知识和父辈的实践知识的主要时期，拥有这些知识才能增加继任者领导力的合法性。

继任过程的第三、四阶段，是继任者形成领导身份认知的关键时期，继任者作为企业的管理者和建设者，成功地管理营运、审慎对待风险、理性地决策等，有利于父辈从监督者转变为咨询者，让继任者承担起领导的重任。

父辈应根据领导力发展的机制，在
继承过程的不同阶段给予继任者相应的帮助和支持（孙海法和黄玉梅，2012）。

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表1家族企业继任者领导力发展六要素的涵义和相关参考文献要素 涵义 参考文献
父子关系（１）父辈愿意放手/子女愿意接班
（２）师徒、教练关系。

父辈创业者在继任者领导
力发展过程中提供资源、支持和指导
（３）父子间相互信任和尊重的工作关系
Dyck et al.，2002；
Handler，1990；Handler，1994；
Day，2001；
Cater III and Justis，2009
长期取向（１）未来性：家族的愿景和企业代际相传的意图
（２）连续性：完成家族企业的使命和树立企业的
信誉
（３）持久性：继任者对家族的态度，如家族承诺
等
Lumpkin and Brigham，2011；
Chua、Chrisman and Steier，2003；
Sharma and Irving，2005
合作精神（１）应对代际冲突
（２）应对同辈家族成员冲突
（３）应对与职业经理人的冲突
Cabrera-Suarez，2005；
Schulze、Lubatkin and Dino，2003；
Davis and Harveston，2001
知识获取（１）获得父母的实践知识，形成领导权威
（２）显性知识获取
（３）隐性知识获取
Cabrera-Suarez et al.，2001；
Dyck et al.，2002；
窦军生和贾生华，2008
角色认知（１）继任过程是创业者和继任者的角色调整过程
（２）继任者的管理者-建设者角色认知
Handler，1990；
Birley，2002；Eddleston，2008
风险意识（１）父母利他，愿意冒风险放手对企业的控制
（２）子女管理运营企业时，审慎对待风险
Dyck et al.，2002；Chrisman et al.，2004；
Handler，1994
资料来源：作者根据相关文献整理。

（二）家族企业继任者领导力的特点
在继任过程的第四阶段，继任者的角色转变为领导者，这一节将讨论继任者成为家族企业的领导者之后的领导力特点。

领导力（leadership）是领导者在一定组织背景下，设定组织目标，通过影响追随者以实现组织目标的过程。

家族企业创业者的领导力具有领导力的一般特性，也具有与家族企业特有的文化背景相联系的独特性，这种独特性包括对家族企业的多重目标的考虑，兼顾对家族成员和非家族成员的影响力。

继任者在创业者卸任后，面临着新的领导情境，比如家族企业处于新的发展阶段，行业环境、企业组织结构、企业所有权结构发生变化，家族成员增多、家族代际之间的关系更加复杂等，为满足家族企业新的领导力需求，继任者在领导目标、追随者、影响策略等方面有了以下变化。

1. 继任领导者的领导目标
继任者和创业者在实践领导力的过程中，需要确立家族企业的经济目标，追求如盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等财务绩效；还需要确立
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非经济目标，追求家族的美好未来和员工的良好态度，包括家族和谐、家族社会地位、家族身份认同（Chrisman et al.，2012），以及员工满意度和员工对企业的承诺等（Chua et al.，2003）。

二代领导面临的最大挑战是，当企业在向第三代过渡时，需要超越父辈的愿景，思考企业的规模应多大、是否开展新业务、职业化的程度等，以实现企业和家族的持续发展（Aronoff，2011）。

因此，继任者领导的多重目标体现在：在企业组织系统，继任者需根据行业环境变化、技术革新等外部条件，以及企业内部的资源状况，合理地设定企业发展目标；在所有权系统，是扩大股权还是保持家族对企业的控制，如何协调好多所有者关系的同时保证家族的利益；在家族系统，随着家族结构更加复杂，继任者需要努力平衡家族目标和企业目标。

2．继任领导者的追随者
领导力发挥有赖于追随者。

家族创业者的追随者包括家族成员，泛家族成员，即那些与家族关系良好、在企业中担任重要管理职位的自己人，除家族成员和泛家族成员外的其他人。

由于继任者不具备创业者那样的领导合法性（Chung and Luo，2013），创业者的追随者不一定愿意追随继任者。

萨尔瓦托和科尔贝塔（Salvato and Corbetta，2013）认为，在继任者角色转变为领导者的初期，会出现“领导力声张”（leadership claiming）现象，比如，职业经理人或独立董事向继任者表明他们的决策权力，他们划定的决策范围常常与继任者的领导职权冲突；继任者的兄长认为自己的年龄大、经验丰富，不需要继任者插手他熟悉的业务。

还会出现“领导角色质疑”（role questioning）现象，原因是同辈兄弟姐妹对继任者的不信任、嫉妒、不喜欢、不欣赏等态度。

继任者需要处理好与职业经理人、董事会、同胞兄妹等的复杂关系，满足他们不同的领导力需求，赢得他们的追随力。

3. 继任领导者的影响策略
现有家族企业领导力研究多是关于创业者的。

郑伯壎等（2000）指出家长式领导包括威权、仁慈、德行领导，其有效性在我国台湾和大陆企业得到了一些验证。

吴春波、曹仰锋和周长辉（2009）发现，随着企业从创业到成长、成熟阶段的过渡，家长式领导行为逐渐减弱，变革型领导行为逐渐增强，并成为领导者在企业成长和成熟阶段的主要领导行为。

阿罗诺夫（Aronoff，2011）探究了家族企业代际领导风格的差异，他根据领导力从“专制”到“民主”的范围，将指示型领导看作是“专制”的，教练型、顾问型（授权型）、愿景型（变革型）领导逐渐趋向民主，他认为创业代领导多是指示型或教练型
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领导，当家族企业进入第二代，由于创业者的子女涉入家族企业，创业者一个人说了算的领导方式已不适用，应采用继任团队导向的领导机制。

因此，继任者领导力应具有不同于家长式领导的影响策略，比如更加注重授权、强调变革、适应团队共享领导力。

（三）家族企业继任者领导力的维度
根据领导力发展的六影响因素和四阶段过程、继任者领导力的变化特点可知，家族企业继任者的领导力不仅要满足一般企业领导力的需求，还要满足家族企业特殊背景对领导力的要求。

王辉、忻蓉和徐淑英（2006）构建了中国CEO领导行为的6维度模型，并将“设定愿景”、“开拓创新”和“监控运营”归纳为任务导向型领导行为，“关心下属”、“展示威权”和“协调沟通”归纳为关系导向型领导行为。

鞠芳辉、谢子远和宝贡敏（2008）研究发现，在除去权威领导行为后，家长式的领导行为对企业绩效具有显著的解释力。

本节在一般领导力和家族企业领导力研究的基础上，结合继任过程的六影响因素和继任者领导力的特点，总结出继任者领导力的如下维度。

1. 目标任务领导
设立目标。

根据继任者领导力发展的角色认知影响因素可知，继任者不是家族企业的创业者，他应根据创业者的愿景，合理设定企业发展的目标，并制定相关的企业发展战略，通过影响员工实现家族企业的经济和非经济目标。

高层管理继任者在新上任的2~3年要应对一些压力，比如，向股东、董事会、员工等证明自己是该职位的正确人选（Finkelstein et al.，2009）。

家族企业继任者应正确对待这种压力，在刚上任时避免过分展现自己的领导才能而设定不利于企业长期发展的目标。

家族目标高于经济目标在那些成长较慢的中小家族企业表现明显，这些企业为确保家族对企业的管理控制，拒绝聘请外部职业经理人进入家族企业高管团队，阻碍了家族企业的成长（储小平，2002）。

因此，当环境变化时，继任者应及时评估目标，有时可能要牺牲家族目标以实现企业目标。

比如激烈的行业竞争要求家族企业引进外部优质人力资源时，继任领导者应及时调整人力战略，解雇能力不足的家族成员并引进外部人才。

长期取向。

继任者的长期取向的表现在三个方面，一是对家族企业的态度；二是树立家族企业的信誉，维持家族企业的连续性；三是企业的家族传承意图。

继任者加入家族企业的动机与创业者不同，他必须有高度的家族承诺，才能激发追求家族企业成功的动机。

继任者应倡导以高效的服务和低廉的价格提供产品，重视迎合客户需求并留住他们重复购买，这就需要忠诚和努力
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工作的员工。

继任者应重视与普通员工的关系，信任和帮助员工，提高员工对家族企业的忠诚度，共同克服企业发展中的困难。

家族企业继任是一个长期的过程，可能历时长达20年之久（Handler，1994），因此继任者的长期取向还表现在制定继任计划，将培养下一代继任者视为企业实现代际传承的重要战略。

管理营运。

创业者交接班时机的选择，视继任者的管理营运能力而定（Dyck et al.，2002）。

继任者在继任过程的第一、二阶段，作为企业的学生或创业者的助理，通过与父辈建立起良好的师徒关系，全面掌握与家族企业相关的显性知识和隐性知识，对企业规范、技术诀窍、管理经验、经营理念等有深入的了解，为继任者成功地管理运营奠定了基础。

监控营运是CEO的领导行为之一（王辉、忻蓉和徐淑英，2006），在继任过程的第三阶段，继任者出任家族企业的高层管理职位，管理者—建设者的角色认知利于继任者集中于已有组织的建设，而不是开创新的企业，适度的风险偏好利于继任者系统决策，应对企业发展中的不确定性的挑战，确保管理营运顺利进行。

2. 责任关系领导
责任公平。

在继任过程中，家长冒风险信任他们的孩子能成功地运营企业。

家长承担这种风险的意愿，源于父母的利他思想（Chrisman et al.，2004），即企业中家族成员必须以家族企业的最高利益为行动准则。

继任者加入企业之后，在父母的指导和帮助下，逐渐具备管理和领导技能，继任者具备高度的责任感，即便在家族企业工作与自己的职业兴趣不符，但出于对父母的道德责任，仍担负起领导企业的责任（Cabrera-Suarze，2005），以报答父母的培养和信任，并学习父母的利他行为，考虑家族其他成员的意愿和喜好。

非家族员工则期望领导者是处事公平的，比如公平的职位晋升机会、赏罚公正等。

汪林和储小平等（2009）研究发现，内部人身份认知在领导—部属交换与员工组织公民行为之间起中介作用。

泛家族化的管理可以增加非家族雇员的内部人身份认知和公平感，使得继任领导者在责任和公平之间取得较好的平衡。

合作参与。

樊景立和郑伯壎（2000）指出，家长式的权威领导在家族企业、所有权与经营权不分、创业性的结构、企业环境简单且技术稳定的组织中体现得更为明显。

处于成熟阶段的大规模家族企业，家长式领导行为逐渐减弱，变革型领导行为逐渐增强（吴春波、曹仰锋和周长辉，2009）。

继任者一般在企业发展的成熟或再创业阶段成为领导者，展示权威不利于获得企
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业元老、同辈兄弟姐妹、职业经理人、普通员工等的追随力。

在同辈兄弟姐妹组成继任领导团队的情况下，威权领导将导致更多的继任冲突，产生负向的领导结果。

卡特和贾斯汀（Carter and Justis，2010）认为，共享领导是家族企业继任团队可行的领导模式，即团队成员共同决策和承担领导责任。

只有改善威权作风，才能激发经理人“谏言”（汪林、储小平等，2010），充分发挥职业经理人团队的专业管理能力。

索伦森（Sorenson，2000）发现，家族企业合作参与式的领导风格，有利于解决冲突和提高员工满意度。

因此，继任者应具备合作精神，处理好与创业元老、同胞兄弟、职业经理人等的关系，减少继任冲突；并鼓励组织员工谏言和参与决策制定，提高决策质量和决策接受程度。

仁慈关怀。

仁慈领导是指领导者对部署的关怀和照顾，部署相应地表现出感恩和图报的行为。

仁慈领导根源于儒家思想中上位者与下位者之间的道德责任传统，即上位者（如父、兄、夫、故、君）必须以慈、爱、和、令，来对待下位者（如子、弟、妇、臣），下位者必须尊敬上位者，同时根据孝顺、服从、温柔、忠诚的原则对待上位者（李新春和张书军，2008）。

继任者涉入企业的时间比创业者晚，与员工共同工作的时间较短，不一定能获得创业者通过仁慈关怀交换来的员工感恩、忠诚与服从。

因此，继任领导者也应继续发扬中国的家文化，像创业者一样采用泛家族化的领导，视下属为家人并给予个别的关心和照顾，尽可能保障下属的工作，在下属急难时给予帮助，才能赢得下属的认同、服从、忠诚和追随。

（四）家族企业继任者领导力的结果
索伦森（Sorenson，2000）认为，家族企业成功（family business success）应该从三个方面来测量，第一是企业业绩，通过财务绩效、过去五年的盈利情况和利润增长速度来测量；第二是家庭成果（family outcomes），包括家庭独立和满意度、紧密的家庭联系、家族社会地位；第三是态度变量，包括员工满意度和员工承诺。

索伦森（Sorenson，2000）通过对59家小型家族企业的研究发现，参与式领导与家庭结果、企业结果、员工满意度以及员工承诺正相关，指示型领导与家庭结果和员工满意度正相关，授权型/愿景型领导与员工承诺正相关。

王辉、忻蓉和徐淑英（2006）研究中国企业CEO的领导行为对企业经营业绩的影响时，用纯利润增加额、销售增加额、资产增加值、员工士气和市场份额等来测量企业的绩效，用感知的组织支持、组织承诺，以及分配公平
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和程序公平反映员工的态度。

他们发现在转型经济环境下中国企业CEO的任务导向领导行为（设定愿景、开拓创新和监控运营）直接与企业业绩相关，而人际关系导向的领导行为（协调沟通、关爱下属和展示威权）通过员工态度影响企业的经营业绩。

家庭结果、企业绩效和员工态度能较全面衡量继任者领导的结果。

家庭结果包括家族和谐、家族社会地位和家族身份认同三方面，是继任者成功领导的基础。

企业绩效包括盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面（Yu et al.，2011）。

员工态度包括员工满意度和员工组织承诺。

根据王辉、忻蓉和徐淑英（2006）的研究结果，以及继任者领导力六维度的内涵，可假定家族企业继任者的目标调整、管理营运行为与企业绩效直接相关，长期取向与家庭结果直接相关，仁慈关怀与员工满意度直接相关，合作参与、责任公平通过影响家庭结果和员工态度，进而影响企业绩效。

最后，本文整合继任者领导力发展的过程模型、继任者领导力的六个维度、继任者领导力的结果，形成图2所示的家族企业继任者领导发展的整合模型。

整合模型有三方面的理论假设：（1）继任者领导力不是某个时点的现象，而是随着继任过程动态演进的，继任者经过“学生—助理—管理者—领导者”的角色转变过程，在“领导者”阶段为适应家族企业新的领导力需求，形成不同于创业者的领导风格。

（2）继任者领导力发展的六因素决定着继任者领导力的各维度，但二者不是一一对应的关系，继任者领导力的某个维度，受继任者领导力发展的多个因素的影响，比如，“管理营运”维度，同时受“知识获取”、“角色认知”、“风险意识”三因素的影响；继任者领导力发展的某个因素，对继任者领导力的多个维度都有影响，比如，“合作精神”因素，同时影响“合作参与”、“仁慈关怀”维度。

概括之，目标任务领导源于继任者领导力发展的长期取向、知识获取、角色认知、风险意识四因素，继任者的责任关系领导源于父子关系、合作精神二因素。

（3）继任者的目标任务领导与企业绩效直接相关，责任关系领导通过影响家族结果和员工态度，进而影响企业绩效。

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图２ 家族企业继任者领导力发展的整合模型
三、研究方法
1. 案例研究
继任者领导力发展是一个涉及相互关联的多参与者的长期而复杂的过程，需要运用深入的研究方法。

本研究的目的是探索继任者领导力发展的过程和继任领导者的领导力表现，希望回答“影响继任者领导力发展的因素有哪些？这些因素怎样影响继任领导者的领导力维度？继任者领导力产生了哪些结果？”等问题，因此，案例研究法适合本研究目的和研究问题。

艾森哈特和格雷布纳（Eisenhardt and Graebner ，2007）认为，理论驱动型案例研究利于进行无法定量分析的、还不是很成熟的理论研究，要求在已有理论的基础上建立框架，然后发掘定性数据去验证和发展理论。

目前我国已经完成交接班的企业不多，完成交接班的继任者领导企业的时间也不长，关于继任者领导力发展过程的实证研究很少。

为了验证图2
所示的继任者领导
力发展的整合模型，本文借鉴了吴春波等（2009）的研究，他们用单一案例探索了一家大型家族企业创业者领导行为与企业发展的不同阶段的互动关系。

2. 样本选择
艾森哈特和格雷布纳（Eisenhardt and Graebner，2007）指出，单案例研究选择对象的标准是非寻常的、极端的个案，这样更有利于理论的深耕。

李锦记集团是亚洲少有的已成功实现三代传承的百年华人家族企业①。

李惠森是李锦记的第三代掌门人李文达的幺子，他经过近二十年的继任过程，形成了独具特色的“自动波”领导模式，因此，本研究选取李惠森作为案例研究对象。

需要说明的是，本文从广义角度定义家族企业的继任者：与家族企业有传承关系。

李惠森与李锦记集团的传承关系表现在：（1）领导力发展依赖关系。

李惠森在青少年时期受父亲的影响，形成对家族企业的情感认同；他大学毕业后一年，就加入家族企业的生产运营，曾负责人力资源、财务等七项业务，积累了关于家族业务的知识和经验，为后来开创家族企业新业务奠定了基础。

（2）产业传承关系。

尽管李惠森并未接手家族的酱料业务而是创办了健康产品业务（南方李锦记），但是，健康产品业务和酱料业务同属食品行业，是李锦记集团产品横向多元化的表现。

从继任过程观的角度看，继任者的开拓创新行为与前阶段的继任过程密不可分。

（3）价值观传承关系。

李惠森在南方李锦记也贯彻李锦记“思利及人”的价值观，还通过建立家族委员会将李锦记的核心价值观传递给第五代甚至第六代继任者。

因此，李惠森是李锦记集团的继承者。

3. 数据来源
由于领导力发展的过程时间跨度长，本案例研究的资料主要来源于二手数据，为确保资料的信度，本研究严格遵循资料来源的三角交叉原则，作者同时比对资料的多个来源，通过相互验证，尽可能保证资料的准确性。

本研究的资料来源包括：李惠森的著作《思利及人的力量》和《自动波领导模式》、李畛著的《南方李锦记：思利及人》、关于李锦记集团和李惠森的学术研究文献、权威媒体对李惠森的报导和专访等。

李惠森的著作《思利及人的力量》和《自动波领导模式》，是李惠森本人对多年的经营、管理、领导实践的总结，李惠森在接受媒体采访时谈到的有
① 1888年，李锦记的创始人李锦裳在珠海的一个村庄发明了蚝油，随后，李锦记迁到香港，逐步壮大，特别是
在第三代掌门人李文达于1972年正式就任后，李锦记逐步迈向国际化，发展成覆盖80多个国家及地区的酱料王国。

1992年，李锦记进军中草药健康产品市场，逐步形成李锦记健康产品和李锦记酱料两条腿走路的业务格局。

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