执行的三件宝

执行的三件宝
第一、好的机制是执行成功的一半！现代企业的管理，机制的搭建十分重要。

作为团队的管理者，为了使执行工作能达到好的效果，应该致力于管理机制的建立和不断优化。

这里举一个简单的例子来说明“机制”问题：交通十字路口从来都是车水马龙、交通混乱的地方，那么作为管理者，我们要执行管理十字路口的任务，达到
执行文化已形成时，关于执行文化本文不做论述）。

企业管理和交通管理有共通之处，一个企业一旦没有了考核机制，出错率就会越来越高，优秀的人和事就会越来越少，最终导致企业的衰败。

古语曰：千里之堤毁于蚁穴。

其问题就在于缺乏一个防微杜渐的考核机制。

第三、执行有赖于企业科技化水平的提高。

“红绿灯机制”中，每一次的科技进步，都使交通管理更加简单化，更加方便。

现代企业的管理，随着智能化办公系统（OA）、客户关系管理系统（CRM）、企业资源计划系统（ERP）等科技化、信息化手段的应用，企业执行的难度减小，执行的规范化、精细化程度提高。

大家应该都读过《致加西亚的信》，每个企业都希望自己的员工象罗文一样将使命执行到底，培养员工的不折不扣的执行精神，这是很好的事情。

可是我们有没有想过，根据80：20原则，一个企业的优秀员工（就是指那种能像罗文一样执行的员工）不可能太多！大部分员工都只是普通的平凡的员工；那么，作为领导者，我们更重要的任务应该是让这些普通员工也能很好的执行任务，实现企业的目标。

所以本人主张：执行需要科技化和信息化的手段！假设我们能通过科技化的手段将罗文送信过程中的重重困难减掉，那这项重任将是很多员工都能胜任的。

所以作为团队的领导，我们在培养成员的执行精神的同时，要始终想方设法去引入科技化的手段，简化流程，使执行简单化，从而使普通员工也能完美执行。

掌握要领、不断充电，这样才会收到事半功倍的效果。

在信息大爆炸的今天，我们要有目的、有选择地学习，才能超越对手，走向卓越。

正因如此，袁信成副总裁提出学习的三个关键，是告诫我们要在有限的时间里使学习变得更富有成效。

学习就是通过向世界级企业学习，向国内先进同行学习，向竞争对手学习，向实践学习，向书本。

“学习”是为了厚积薄发，“学习”是为了不断“创新”，学习是为了走向世界。

1、向成功与失败学习的关键是研究它的过程和方式。

联想的员工发给杨元庆一封邮件“联想的问题在哪里？”杨元庆通过内部刊物《联想》月刊推荐给公司全体员工。

联想带头人的危机感、忧患意识，对自身的深思反省这种精神是值得
我们学习。

众所周知：哪个企业没有问题？哪个企业没有操作上的漏洞和不当？再好的公司也会有自己的问题和弱点。

关键是能够学习别人，反省自己，借鉴经验（包括成功与失败）；当然也须要检讨自己，反思过去，吸取教训。

透过现象，找到本质，针对别人的成功经验，从中找出影响成功的关键要素是什么？我们如何结合实际借鉴运用，以加速企业成长。

同时也要重视别人或自己的失败，认真分析失败的根源在哪里？或找出影响企业成长的短板及瓶颈，纠正自己的错误，规避经营风险，抓住有利战机，有效运作企业。

像三星、微软等这样成功的公司，他们的决策者对待成功，不是沾沾自喜，不是故步自封，而是保持着清醒的头脑，吸取和借鉴别人的长处，审视和纠正自己的问题，不断学习、不断进步，是他们共同的特点，共同的追求。

在这里我们各级管理者都应把三星当作一个很好的案例，认真学习和潜心研究三星是如何渡过亚洲金融风暴，从绝境中起死回生，并脱颖而出，一举成为世
专家、学者、管理大师的知识精华和理论实践。

在读书的过程中，经理人可以获取专家、学者的经验所得，为我所用，进而指导自己更好、更正确、更有效地做好本职工作，开拓创新，打开局面。

3、向竞争环境和对手学习的关键是快速反应。

我们现在生活在一个既相互排斥，又相互依存；既相互竞争，又相互合作的环境中。

尤其是在竞技场上，超越对手一步，企业就充满生机活力。

一位资深教练曾经这样说：“对手是每个运动员的最好的教科书，谁要想战胜对手，谁就得向对手学习。

”竞争的过程中，不仅要知己，也要知彼。

了解自己，认识对手，会使TCL在未来的竞争环境中快速地成熟起来。

知彼，就是要透彻地看清对手的强项和弱项。

学习对方的优点，快速反应，
主动出击，攻击对方的缺点，这样才能战胜对手，超越对手。

早二年TCL集团的决策者就明确提出我们的标杆企业是三星，锁定三星作为我们的追赶目标是因为它在逆境中突起，只用了短短几年时间便实现了高速成长，取得巨大成就。

这种学习是以讲速度、讲效率为原则，快速反应、主动出击、边学边干、总结提高为实战服务，否则就会贻误商机。

标杆学习是指针对一些被认定为最佳作业典范的组织为榜样，认真学习以改善或提高自身的组织绩效。

形象一点地说，标杆学习是一种谦虚地承认他人的确在某些方面优于自己，并虚心向其学习，以求迎头赶上，甚至超越的实际做法。

标杆学习是管理发展过程当中新出现的一种学习方式，是一种新的管理工具。

我们必须认真对待，精心研究，但标杆学习不仅仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务，更为
和能动作用，让员工感知到被尊重还是必要的。

只有这样，员工才会发自内心地愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展，我们才能够充分调动每个员工工作的积极性、主动性和创造性，把工作抓好、抓实。

作为一个经理人，凡事要能设身处地为别人着想，要换位思考，见“好事”(荣誉、职位、利益、培训学习、出国旅游等)就让，见“难事”(募捐、工作上的困难等)要上，就会得到大家的拥护和爱戴。

2、不与下属争权：经理人要善于授权下属，极大激发下属的工作激情，发挥下属的才智，齐心协力搞企业，同时也能让下属得到实战锻炼，假如经营班子
成员各吹各的号，各唱各的调，你争我夺比高低，互相拆台窝里斗，那样只会把企业搞乱，把人心搞散，把事业搞砸，最后倒霉的不光是企业和员工，恐怕经理人自身难保，干不长久。

基于这个共识，职业经理人要发杨风格，相互尊重，默契配合，齐心干事，不争权势。

在权力运行和利益处置上，有效授权、合理放权和科学分权，上级领导也会在利益上给予充分考虑和回报。

经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。

”所以，当我们的管理者给下级授权时应当充分信任下属能担当此任。

在信任中授权对下属来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

右比，斤斤计较。

应把握二点，不争名、不图名。

不争名就是坚持做到三个不伸手；即不伸手要荣誉，不伸手要官，不伸手要位。

有的人对组织排名，分管什么，表扬了谁，等等，看得很重，那是没有必要的。

不图名，也是要注意三条：不掠人之美，不贪功为已有；不图虚名，不搞形式主义；不图假名，讲真话，讲实话，实事求是。

对于一个组织整体而言，我们的职业经理人都要维护组织的正常秩序，明白上级的职责是做出正确决策，下级的任务是有效执行决策，把工作做好，以达到组织制定的目标。

五、五点道德修炼
1、忠诚于团队组织：职业道德也是必不可少的修炼项目，如果职业经理人有较高的职业道德，他就会把企业当作自己的事来做，为组织的事业考虑，为企业的利益着想，对企业经营认真责任，扎扎实实把自己沉浸在企业经营当中去，把企业做好，效忠于组织，服务于团队。

职业经理人最忌讳的便是私心太重，只想自己，不顾团队，忠诚度低；只为个人生涯考虑，不为组织事业着想；拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽；架子很大，不好管理，合作意识差；要价很高，但不一定有贡献；空有学历，没有实力等，这些都是职业经理人应当好好修炼的。

人无信不立，职业经理人的职业道德和操守是个人能否终身立业的根基，其中最重要的就是信用，兑现对经销商、员工、同事、领导、客户等各个利益关系者的郑重承诺，建立良好的个人声誉和口碑。

3、谦虚谨慎于同事：经理人要有“适当的放低自己，方能海纳百川”的胸怀，尊重谦逊他人是自然的体现，是发自内心的，是真诚的，而不是表面文章。

要做到这一点就需要我们调整心态，从不自吹自擂，回避公众的恭维，对待同事要克服和改掉狂妄自大，自恃甚高，一意孤行的毛病，不断自我反省，自我修炼，自我检讨。

正如吉姆·柯林斯（《从优秀到卓越》的作者）所说：“第五级经理人朝窗外看，把成功归于自身以外的因素；当业绩不佳时，他们看着镜子，责备自己，
承担责任。

”只有具备这样高尚的品质，才会衍生许多有利于企业发展的举措或影响力。

组织中的管理者要相互欣赏、相互理解、相互信任，而不是相互瞧不起，相互不卖账，相互抬杠子；对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。

管理者应该学会谦让、大度，把同事放在同一平等线上以诚相待。

而不是居高临下、唯我独尊、不可一世、说一不二，大搞一言堂，要善待有不同意见和观点，敢说真话、实话的人，把自己的同事视为朋友，包括反对过自己，提出过尖锐意见的人。

不要采取“有事有人，无事无人”的实用主义做法。

只有集思广益，畅所欲言，才能听到真实的声音，否则，我们将陷入非
下属提出来的问题尽心尽力去解决，没提出来的问题主动去解决。

特别是工作中的问题和涉及到下属个人利益的问题都非常重要。

工作中的问题事关重大，事关全局；个人利益问题事关一个人工作的精神情绪、干劲、激情和创造力，所以都要满怀热心解决处理好。

职业经理人要有“热心肠”，对谁都一样，不分亲疏远近、干部职工、男女老少。

长此以往就会唤起大家的工作热情，创造激情，营造出相互友爱的良好环境。

四是宽心。

要有宽广的胸怀。

这是在集体中合作共事的重要因素。

只有宽广的胸怀，豁达的肚量，才不被区区小事所缠绕，眼前琐事所困惑。

特别是在日常工作中与员工的交往，注意做到“十不”：一用人不疑人；二交往不泄密；三推功
不诿过：四合作不争利；五超已不生气；六落后不嫌弃：七说话不“咬劲”；八办事不情绪；九成功不娇傲：十失败不泄气。

要勤勤恳恳做事，清清白白做人，自觉做到“自重、自省、自警、自励”，“慎权、慎欲、慎独”。

要通过自己的一言一行，影响员工，带动员工，激励员工，努力做到四个当好：当好干部职工的表率；当好爱岗敬业的榜样；当好变革创新的中坚；当好维护团结的模范。

5、刻苦敬业于自我：拥有一支敬业爱岗、忠于职守的职业经理人队伍，是企业生存发展的必要条件。

敬业是TCL管理团队为实现“龙虎计划”，走国际化道路所必须具备的美德及基本要求，敬业精神主要体现在近期能认真、高效和优质
越来越多的企业案例说明，中国的企业不缺乏思想，不缺乏严谨的制度，也不缺乏可行的发展战略，而是缺乏执行力！往往有良好的经营策略却在实际执行过程中流于形式或得不到认真、无条件的贯彻，使企业在激烈的市场竞争中先机尽失，甚至遭遇失败。

企业在面对执行力的时候，究竟出了什么问题？如何才能具备执行力？
不要盲目相信“成功是99%的执行，1%的策略”
很多故事和案例告诉我们，成功是99%的执行，1%的策略。

这话听起来是对的，但是请不要忘记，这只是成功的企业家或管理者勉励我们、强调执行力重要性的话，而不是真的企业的成功是靠99%的执行，1%的策略。

第一，没有人曾经从计量的角度做过有系统的研究显示这两者之间的数值关系;第二，如果策略真的是不重要的，那么美国就不会在越南打败仗，也不会陷入目前伊拉克战争的泥沼。

将帅无能，累死三军，此之谓也。

不要盲目地相信成功是99%的执行，1%的策略。

这句话并不那么正确，因为它将公司经营成败的责任从领导者的身上几乎完全推给了绝大多数的下属执行人员。

而责任，恰恰是企业具备执行力的第一个最关键的生死门。

业领导者。

王先生的台塑企业规模宏大，员工数万人，每年都要举办员工运动大会，一则团聚人心，营造员工向心力;一则提倡运动，员工的健康就是企业的财富。

在每年的运动会中，第一个登场的项目便是董事长五千米长跑。

在田径场上，只见王先生带头，三娘陪伴在侧，所有高层主管随侍在后，一圈又一圈，一步也不含糊地跑完五千米。

不要说王先生今年七十多岁，即使是三十多岁的年轻人也未必能坚持完成这样的跑步。

从执行力的角度来思考，您认为王先生平常会要求总经理级下属练习“跑步”吗？可是，反过来想，假如您是有资格陪王先生跑步的人选，您又如何敢不好好练习呢？
企业的管理者，不论是老板或职业经理人，如果不能放弃对权力和职位的迷恋，身先士卒，那讲求执行力一定是缘木求鱼，事倍功半。

不要动不动就谈制度，制度不是万能的，不是每一件事都可以用制度来解决，更何况许多中小企业里制度的问题还有一箩筐。

如果企业里的各级领导者不愿意做示范，做表率，那依赖制度去达成执行力的提升，估计效果不大。

做事要讲方法，小心“结果导向型”领导
我经常听到企业界的朋友们讨论授权的道理，也经常听到他们说用人不疑，疑人不用，更常听到管理者对下属说“我不管你用什么方法，反正你必须给我
台北北郊的阳明山上到处是休闲温泉旅馆，也是台北市富人的高级住宅区。

在阳明山的山脚下有一座桥，是上山下山来往台北市区的必经之地。

过去我在台湾带领销售团队时，假如有新人加入，我就会设计一个特别的培训课程，要求公司的新进人员在清晨四点半天还没亮的时候，到那座桥集合。

我会将人员分成两组，分别拿一张纸。

其中一组记录下从四点半到六点半山上总共下来了多少部车子;另一组则专心记录在这些从山上下来的车子当中，有多少部是Benz或BMW。

这样的数字很容易而且强烈地告诉这些公司的新进人员，大家都喜欢Benz或BMW的汽车，而这些拥有Benz或BMW汽车的人绝对不是偷来抢
来的，而是靠自己辛苦努力的付出去得到的，是用比其他人更早的时间去投入而得到的。

我每天到全国各地去给企业做培训，很强烈地意识到，如果企业连最简单的时间观念都做不好，那么其他的管理都是空谈。

从日本街头行人走路的速度就可以理解，日本为什么能够在战后以惊人的速度建立经济奇迹。

相对地，我到河南省一个市去讲课，发现当地的政府和企业中午要休息到下午两点钟才开始工作，我故意请教当地的朋友，他们告诉我休息是为了走更长远的路。

我只好问他，那为什么不干脆休息到三点呢？我知道，在国内还有数千个都市仍然充斥着这样的管理文化。

很多组织特别是官僚作风盛行的企业，执行力一直是影响其竞争力的一大障碍。

CEO经常碰到这样的困境：“当我做出一个决策后，却发现决策并没有得到彻底的执行！”大多数企业的CEO都认为，解决了执行力的问题，个人的管理水平也就获得了大幅提升。

执行力是指在一定条件下人们采取行动解决组织关键问题的能力，是评估组织运用人力资源实现组织目标能力的一种方式。

任何组织的成功都依靠其成员识别与解决关键问题的能力。

在快速变化的市场环境下，解决组织问题与抓住机会的能力，对赢得核心竞争力正变得越来越重要。

在过去几年里，我们针对财富100强中的4个大型企业的执行力进行了数据调查、面谈、观察与案例分析，得出了下面的一些结论。

执行力低下的征兆
如何判断执行力存在问题？我们的研究发现，可以从以下几个方面来发现问题。

第一个征兆是缺乏辨别组织关键问题的能力。

当组织存在重要问题时，高管人员从未做出决策或行动去解决问题。

出现这种情况是出于三个因素：一是问题的隐蔽性。

高管并不知道有问题，或是知道一些，核心员工却对此一无所知。

二是
执行力低下的三个因素
是什么原因导致执行力低下呢？我们的研究发现，主要有三个因素：
1.对核心发展问题缺乏完全的把握，轻重失调。

2.运行过程凌驾于组织绩效之上，价值标准是过程重于结果。

3.管理人员缺乏必要的权威与权力做出重要的决策，在问题面前无能为力。

轻重失调
很多企业都缺乏明确的发展战略与可行性的实施方案。

在这种情况下，管理人员疲于奔命地平衡各项目标之间孰先孰后的冲突。

而由于对战略的不清晰，高管层在企业将向哪个方向发展的问题上经常产生冲突。

最后的结果是，组织竭力想做很多事情，却没有做出任何一个足以保证组织长期成功的关键行为。

确定目标的优先次序要求管理层具备从诸多的竞争需求中选择关键业务问题的能力。

轻重失调缘于对角色的模糊（我不知道做什么）、角色冲突（优先要做的事情之间相互竞争与冲突）、以及角色过多（我有太多的事情要做，却不能做
带来了危害。

此外，如果组织的运营计划要求实现的结果远远超出其承受力，也会导致创新与采取冒险的承受力处于较低水平。

因为每个经理人员面临过高压力时，都会抱着宁可平庸也不犯错的想法,对采取风险行为不热衷，表现出缺乏做出艰难决策的勇气。

我们的调查发现，低于三分之一的管理人员认为，企业需要解决问题的时候就应该采取冒险行为。

很多管理人员并不是真的缺乏发起解决组织复杂问题的必需的精力，而是不能克服这样做的心理障碍。

对现实感到无能为力
无能为力是指组织成员认识到了公司存在问题，但却缺乏解决问题、执行方案的权力与控制力。

造成这种情况的因素主要有三个：一是责任与义务不明确，二是控制过严，三是资源不足。

当经理人员缺乏明确的责任与义务采取行动或赋予权力解决问题时，执行难就随之出现。

在我们的调查中，多数经理人员都认为，他们在组织内面对一些重要问题时缺乏明确的权责。

只有不到20%的经理人员认为，他们在组织内面对重要的运营问题时，有明晰的责任与义务去解决。

当产品与服务的研发与上市需要各个不同的业务部门以快捷的协作方式
感到无能为力的第三个因素是缺乏实施解决方案所必需的资源。

在我们的调查中，四分之三的经理人员认为，他们缺乏必需的资源，如钱、人等。

一个管理人员告诉我们，“在过去，你可以找职能经理构建一个团队来做一项事情。

现在由于每个人都非常紧张，这种情况已经不可能了。

”在人们着手解决组织难题的时候，资源的不足尤其让人棘手，但这些都是执行方案时不可或缺的支持。

改善执行力的三个措施
高管人员怎样才能阻止、解决执行力低下的弊病？一些超大型企业，如百事可乐、康宁公司等，采取了一些措施，在组织的各个层级都构建、维持了强大的
执行力，避免或解决了这个弊病。

主要措施包括：首先，确立明确的目标与方向；其次，通过鼓励卓越绩效关注结果，并鼓励从失败中学习；第三，对个人与团队进行授权。

关注核心事务
管理人员必须具有一定的能力与灵活性去选择工作的轻重缓急，以及更好地实施组织目标的方法。

企业需要确定一些较为重要的任务目标，以实现预期结果。

执行力的一个重要要素，就是要有能力说“不”。

做出目标的优先选择要求管理人员根据企业的愿景与战略做出独立判断，
一个正式的、非正式的报酬结构，都会强化员工对结果的偏爱。

测量与评估系统必须认同那些对实现预期结果有利的思路在操作上的灵活性。

此外，组织还需要重新评估对失败的界定和管理。

必须区分产出性与非产出性失败之间的差别。

例如，如果一个好的计划最终产生了一个坏的结果，但学习还是发生了，对个人与组织来说，失败就变得没有那么重要，这就可被视为是一个有产出的失败。

授权
责任明确的授权可以提高人们解决关键问题的可能。

组织的管理风格必须支撑授权后管理人员能对他们行使的权力负责的期望值。

在确定目标的优先性后，
就需要适当缩小控制幅度、增大资源支配的自由度。

一些企业的组织架构拥有非常广泛的自治行为，将决策权下放到基层，尽可能减少控制。

同时确保业务部门拥有必要的资源支持他们做出决策，以及解决问题。

下述的一些行为就支持授权：
◆组织架构小型化、简单化，在做出决策与实施时减少对其他部门的依赖。

◆组织的硬性规则尽可能简单，但涉及到组织如何运行的界定，则越详细
有以下优势：
I）风险涉及面比较多，可以有效的降低风险多数人同意实施的方案，其责任就自然的被大家共同承担，即使方案出现失误，企业内部也不会出现怨声载道的现象，毕竟这是大家多数人同意的内容，所以其说服力就变的客观与现实。

II）增强科学决策的意识，实现民主决策决策本身并没有对与错，只有决策的结果会出现对与错，所以对于企业自身来讲：决策错比没有决策要好的多，即使企业决策出现失误，企业还应具有其他方法进行解决。