生产现场改善PPT课件

近视 近视
步骤三：思考可能的原因（问为什么）
环境
人为
常盯屏幕 先天近视
常揉眼睛 意外伤害
走路看书
近视
距离过近
躺着看书
看书方法不对
设备 材料 方法 步骤四：描述和排序真正原因
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长时间看书不休息
步骤五：针对主要原因采取改进措施。
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四、解决问题
对现状总怀疑的六何分析法
材料存放、搬运方式好不好？
材料成本如何，能否更便宜？
作业标准内容是否合适？
作业前后的准备工作是否经济高效？
前后工序的衔接好吗？
作业安全性如何？
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统计数据 客户反馈 实际比较
红牌作战
在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都
明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目
的。
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材料成本如何，能否更便宜？
方法
作业标准内容是否合适？
作业前后的准备工作是否经济高效？
前后工序的衔接好吗？
作业安全性如何？第23页/共35页
运用统计数据、报告分析，找出问题点。
5.00% 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00%
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第五级
现象：实际工作效率达到85%以上 库存是该行业中最低的 员工：新人也能很快跟上运营程序 全员主动地参与到改善活动中
第四级
现象：实际工作效率达到75%以上 设备：因故障而停线情况基本消除 管理者：天天研究如何再增加价值
第三级
现象：各环节均使用流程图管理 员工：具备多技能操作能力 现场：小组经常聚会讨论改善课题
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六、解决问题的七步法
• 把握现状 • 设定改善目标 • 要因解析 • 研讨对策 • 计划实施 • 效果确认 • 效果巩固
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把握现状——找出问题所在点的方法
• 通过实际值与期待值的差异发现问题点。 • 与好的部门和岗位相比，用看不惯的眼光找出
问题。 • 使用问题检查表，逐条对照找出问题点。 • 运用统计数据、报告分析，找出问题点。 • 根据客户或相关工序的反馈信息找出问题点。 • 运用6S的标准检查现场工作，找出问题点。
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设定改善目标——预计改善效果的方法
• 设定明确目标值和达成期限，或根据公司方针和上级指示要求一致。
预计该目标经过努力是可以达到的，不能是口号。
• 分阶段设定目标进度
70 60 50 40 30 20 10
0 1月
2月
3月
4月
5月
6月
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要因解析的方法（一）
• 柱状图
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• 先行获得 计划 上级的认同实施 和支持 ——落实解决方案
• 经过试行阶段对方案进行调整 • 事先动员、知会相关人员 • 落实每个人的责任 • 跟踪日程进度 • 及时处理意外情况
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效果确认——评价改善结果
• 以改善目标为评估基准 • 量化的改善前后效果对照 • 有形效果之外，关注无形效果 • 留意并消除连带的消极效果 • 得失反省，不佳效果的再改善
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l 使工艺路线更短、更合理； l 使平面布置更流畅； l 使流水线节拍更均匀； l 使动作更快、更省、更小； l 使搬运距离更短、时间更少； l 使人机配合更紧密； l 使生产流程实现时间和费用的优化； l 使生产和工作环境更舒畅和完美。
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问题解决的三个阶段
I
发现问题
情境设置
企业 生产部经理 班组长
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I-1. 找一找生产现场存在的问题
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管理的实质
创造性的管理活动
提高产品和服务的附加价值
增加价值
+1
0
消除浪费
-1
最大限度地减少不增值劳动
封闭性的管理活动
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一、生产现场改善的定义
现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降 低成本的活动。
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• 作业方法 效果 的标准化 巩固——稳固改善成果的方法
明确作业构成步骤、方法、责任、关系 规定检查项目的检定、确认、警示、对照 通过培训提高熟练度和作业素养 • 技术规格的标准化……技术经验的确实积累 • 改进内容的装置化……彻底防止人为的差错 • 改善过程的交流……改善意识、技能的传播 • 最好的防守就是进攻……进一步改进
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Thank You
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感谢您的观看！
-35-
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所占比例 所占比例
返修成本
50% 40% 30% 20% 10%
0%
1课
2课 3课 部门

4课
返修成本
50% 40% 30% 20% 10%
0%
模具 设备人员操作 工具
不良项目
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要因解析的方法（二）
鱼骨图分析法
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• 最主要研也讨是对最策直的接方有法效的方法是寻找专业相关人 员或有经验的人员商讨解决方案 • 集思广益头脑风暴法 • 六何法 • 取消、合并、重排、简化 • 选择评估可实施的方案，制定行动计划。
最主要也是最直接有效的方法是寻找专 业相关人员或有经验的人员商讨解决方 案。 集思广益，头脑风暴法，金点子活动。
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五、现场管理的金科玉律
1）当问题（异常）发生时，要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
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通过实际值与期待值的差异发现问题点
105
100
95
90
90
90
85
80
92 85
96 80
99 80
75
70 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
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用看不惯的眼光找出问题项目。
• 在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作。 • 占大量时间或人工的工作。 • 反复性的工作。 • 消耗大量材料的工作。 • 看起来不合理的工作。 • 不置不当或搬运不便的工作。
三、分析问题
因果关系图（鱼骨图分析法）
鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮 助我们找出引起问题潜在的根本原因。 它使我们问自己：问题为什么会发生… 它可以由项目小组或者和那些实际上关 心项目流程的人员一起完成。
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步骤一：阐述问题 步骤二：绘制主要分支
环境
人为
设备
材料 方法
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第二级
管理者：明白未能给产品增加价值 的都是浪费 现象：开始用业务流程进行管理并 懂得管理时间
第一级
管理者：忙碌就是在努力工作 现象：现场乱糟糟，开会总是迟到
套话：我们已经够忙的啦
现场管理的水准
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作业：
以下题目任选一个绘制鱼骨图： • 学生中午就餐难 • 加工工件不合格
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使用问题检查表，逐条对照找出问题点。
4M
问题点
设备
设备经常停机吗?
对精度的控制有效吗?
维修点检有正常进行吗?
设备使用方便、安全吗？
生产能力合适吗？
设备配置何布置好不好
人员
是否遵守作业标准？
工作技能足够吗、全面吗？
工作干劲高不高？
材料
材料品质状况如何？
材料库存数量是否合适？
材料存放、搬运方式好不好？
II
分析问题
III
解决问题
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二、发现问题
4M 设备
人员 材料 方法
问题点
设备经常停机吗?
对精度的控制有效吗?
维修点检有正常进行吗?
设备使用方便、安全吗？
生产能力合适吗？
设备配置和布置好不好？
是否遵守作业标准？
工作技能足够吗、全面吗？
工作干劲高不高？
材料品质状况如何？
材料库存数量是否合适？
一二三四五六 期期期期期期 星星星星星星
X不良率 Y不良率
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根据客户或相关工序的反馈信息找出问题点。
• 客户投诉报告 • 制程异常报告 • 作业员抱怨
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运用6S的标准检查现场工作，找出问题点。
• 有无区分要与不要的东西？ • 经常使用的东西方便即刻取用吗？ • 现场环境干净清爽吗？ • 能否经常保持整洁、无尘的状态？ • 有遵守规定的习惯吗？