授权管理十大案例

授权管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了授权管理十大案例：
一、谈管理者授权
某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名；工人若干名。

车间主任，大学本科学历，29 岁，正规院校相关专业的毕业生。

工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也认为这个车间的工作尚可。

但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入，对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。

通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题——授权问题。

这位主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出现差错，过分强调了基层管理人员“身体力行”作用，弄得工人倒手足无措。

不知道授权，导致形成了“领导干，工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。

从以上案例中，可以看出一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。

管理是一门学问，而授权是管理中的艺术，是通过别人来实现自己目标的艺术。

作为一名管理者，尤其是高层管理者，若想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。

据有关材料显示，在中国，至少有80%以上的管理者不懂得授权。

由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触。

二、没有自由的信息，就没有授权管理
在AES公司的业务发展部经理是一名叫做Flora Zhou的人，在去年被任命为公司在越南的业务负责人，他当时正汇总各种意见准备向越南政府投标——该项目涉及到向越南某个地区提供大约700M瓦的电力，合同期为20年。

和Flora一起工作的还有几个人，但投标的具体价格由他最终拍板。

我们知道，价格是当地政府非常在乎的一个因素。

事实上，价格在最终决定中所占的分量可能高达70%，Flora就此事起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及其原因，并发送给了公司大约二三百名员工。

他收到了大量回复，大家提出了很多建议和意见。

但总体上，大多数人认为他的投标提案比较合理。

然而，中美洲的一位经理莎拉曾在某电厂投标中碰到过类似的情况——其中有很多错综复杂的技术问题。

他给Flora发了一封长达三页的电子邮件，就哪些技术问题应该给予注意提供了大量的信息。

几天后，Flora正式投标，他的价格是最低的，他的价格比倒数第二位低了0.2％。

从而在采取最小让步的情况下获得了该项目。

在信中，莎拉告诉他确切的投标价格了吗？没有。

但莎拉和公司里的许多人包括电厂领导和董事会成员们都向Flora提供了自己所拥有的最佳信息和意见，来帮助Flora做决定，将自己所知道的一切都与他分享。

而这种自由信息的建立和流动，往往在授权过程中容易被忽略掉。

以为一旦接受了授权，每个人（团队）就要各司其职，很容易各产生自为政或者闭门造车的情况，这样做的结果是容易造成决策的失误，授权失败。

三、掌握20％的策略，授权80％的细节
38岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理，曾在IBM软件业务部门工作了12年。

只是，当超级业务员变成初阶业务主管，角色易位，一连串问题也跟着来。

当年，陈之逵的上司有个习惯：周六晚餐后开始发e-mail提出要求，周一就要收到进度报告。

陈之逵只好花整个周日，逐一打电话询问下属。

然而，部门里明明有10个主管，老板却只盯陈之逵和另一个主管，因为他们分别负责五分之三与五分之二的业绩，其它人都只是支持性质。

「向来都是老板跟我要业绩，现在怎么变成我去求下属帮忙? 」因为贡献60％的业务，而变成被「盯」的20％主管，陈之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一个解答：挤牙膏理论。

「怎么挤牙膏最省力? 」陈之逵自问自答，「当然是从前面啊! 」他解释，主管要做长期计划，但也要交短期成果。

想迅速又省力地得到结果，主管可以挑一、两个观念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就会想：「原本只有主管这样做，现在有3个人都这样做耶! 」很快地，就会有愈来愈多人加入。

陈之逵会先花3、4个月观察，找出那一、两个关键员工。

他们通常资深、绩效好，也乐意分享工作技巧，帮忙其它同事，甚至能担任安抚同事情绪的导师，陈之逵称他们为叫「小leader」。

惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。

研发和营销团队都有自己的小leader，业务部门的小leader则由陈之逵自己兼任。

他只要把80％的时间，都放在这2个leader身上，就能掌握整个团队。

陈之逵认为，把细节交给小leader负责，主管不但多了做计划的时间，还可以培养接班人，一举两得。

「我又不是小学老师，不需要每天问学生功课写完了没？写得好不好？细节让下面的leader来看就好! 」他笑着说。

四、授权管理的前提是职责管理
马罗尔医生有两个实习生，一男一女。

男实习生纳特总是神采奕奕、白大褂一尘不染。

女实习生埃米则总是马不停蹄地从一个房间赶到另一个房间，白大褂上经常沾着药水、小病号的果汁和菜汤。

纳特严格遵守印第安纳州的医生法定时间，一分钟也不肯超时，除了夜班他不会在上午8点前出现，下午5点后就踪影全无。

埃米每天清晨就走进病房，也时要加班到深夜。

医学院每学年期末都要评选出5名实习医生。

出人意料，纳特当选，埃米落选。

这是为什么？所有的人都为埃米不平，认为她是所有实习医生中最负责的人。

而评委马罗尔医生对此有更深刻的解释：他认为，埃米落选项的原因是她负责过头了，她把为病人治病当成了自己一个人的职责，事无巨细自己统统包揽。

但是由于她负责过头，缺乏足够的休息，导致疲惫不堪、情绪波动、工作差错多。

纳特则看到了医生职责的边界，他知道一个医生只是治疗的一个环节，是救死扶伤的一部分，病人只有在医生、护士、营养师、药剂师等人的共同努力下才能更快地康复。

他严格遵守职责的要求，不越雷池半步，把主要精力用于职责界限内，因此每天精力充沛、注意力集中、很少出错。

五、形象品牌授权
当你去买面巾纸时，也许会发现，同样一款面巾纸，只因为包装上有几米漫画的图案，便比相同的产品贵几毛钱，虽然质量相同，但是购买者甚多。

这款恒安心相印纸巾在获得几米漫画品牌授权之前，单品的年销售额只有3000万元左右，然而在获得授权之后第一年的销售额就达到了1亿元，第三年更是突破了3亿元。

这是天络行文化传播有限公司（以下简称天络行）创始人张丽华经手的一个案例。

在发现了品牌授权的巨大价值之后，张丽华于2005年6月创办了天络行。

这家“形象品牌授权”公司代理了盛大、久游、腾讯QQ等众多形象品牌，通过把这些形象授权给生产制造商，获得授权费用。

六、授权监控的文化建设
在授权监控目标、流程、组织、制度建设完成后，最后一项工作，就是打造透明的公司文化，使得授权与授权监控在企业理念上得到认同，并以此打造职业经理人生存的土壤。

深圳万科集团在授权监控文化的建设上，远远走在了国内企业的前列。

万科被外界高度关注的“BBS文化”，其实质就是授权监控文化的一个反映。

万科有一个著名的投诉论坛，这个论坛完全对外公开，任何人都可以浏览访问，而发言也是匿名注册的，并不要求发言者透露自己的真实身份，客户可以提出自己的批评和要求，而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。

这个论坛已经运作了五年时间，万科对该论坛的自身评价是在降低企业内部监督成本和规避重大风险上方面，却有着不可估量的重要作用。

授权监控体系完善与否是现代企业管理的一个重要指标，如何在以人为本的管理理念得到广泛认同、并逐渐成为企业管理核心的社会环境下，建立适合自己的授权监控体系已成为国内企业特别是家族性企业必须跨过的一道坎。

七、责任的培养
前不久，我接触到一位普通的日本工程师，从他身上得到许多启发。

这位供职于日本环球公司的冈安先生在武汉的一家公司调试设备期间，一心扑在工作上，夜以继日，以至于中方工作人员邀请他去黄鹤楼游玩放松一下，都遭到了拒绝，因为工作没有完成，没有心思。

这种和我们中国人截然不同的态度吸引了我，同样被吸引的，还有这家公司的老总，该公司的老总非常重视员工素质教育，孜孜不倦地在员工中间倡导一种积极负责的工作态度，却不曾想在一位普通的日本工程师身上得到生动体现。

冈安先生戴着眼镜，彬彬有礼，见人就鞠躬问好，这不由让号称礼仪之邦的中国人都感觉惭愧，很多人甚至对父母长辈都不尊敬，更遑论其他。

在采访中，冈安先生也坦承现在的日本青年和老一辈的日本人不同了，有很多观念上的改变，这种说法使我感到一丝欣慰，如果说现在的年轻人全部继承了老辈日本人的优良传统的话，可能对习惯精神胜利法的中国人来说不是什么好消息。

当然，这只是我个人一点狭隘的想法，冈安先生也许是在谦虚，其实绝大多数日本人都是和他一样的，做事积极认真，待人有礼有节。

完美的管理，是领导们通过适度的授权，以及无所不在的教育，让每个人都负起责任，只有下面井然有序，自己才有时间安心喝茶并考虑一些更长远的事情。

八、授权是组织运作的关键
1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。

拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。

李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。

他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。

之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。

为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。

可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。

这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。

后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。

这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。

在1995年1月降到了18500点以下。

在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。

李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。

随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿
美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。

尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

九、组织滞后拖了企业发展的后腿
企业组织的相对滞后，严重影响到一些企业的可持续发展，你的企业有这样以下的情况出现吗：
1、上海一家医疗器械贸易公司打算转换卖食品，结果请来的新项目的负责人是以前做公关的，从来没做过销售，也没做过食品。

结果这家公司赔了5000万，老老实实回去卖CT扫描机了。

2、浙江一家市场占有率排在前列的茶具企业，老板一人身兼总经理、销售经理、财务经理、采购经理、生产经理等几乎所有要职，老板每天只能休息4个小时，其余时间疲于奔命，甚至希望每月花5万元，请健康营养方面的专家为自己调理，不到40岁，人的头发已经花白，宝马奔驰有不少，可是这样下去还能坚持多久，找外聘的人才始终觉得不放心，始终觉得能力不行不如自己亲自上阵，企业看似发展不错，前景却令人担忧。

3、江苏一家外贸企业老板天天在国外跑订单，请一位经理人身兼产品设计、销售、管理，结果实在是压力太大，导致经理人被迫跳槽。

4、江苏一家家纺企业，把市场部全部裁掉，所有人员转为渠道招商部，下到各个地县级市拜访潜在客户，把过去的市场推广和品牌建设工作丢在一边，干起了招商加盟的工作。

5、义乌一对做钢笔生意夫妻，十多年没有休息过一天，每天24小时基本上在工厂里度过，可是业绩却不断下滑，公司大小事务全部亲力亲为，
以上种种情况，或你的企业也存在类似的问题。

为何这样的问题会屡见不鲜，得不到根本解决呢？
我们发现这些由于组织架构不健全，不清晰，岗位错位，不善于授权管理、组织管理混乱、企业虽然上到一定规模，还是一人老板包打天下，不善于培养团队，授权管理等现象正在拖住许多企业发展的后腿。

十、领导授权
在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。

他甚至从不用手机，也没有手机。

“很多事，他们不用请示我。

我要找人，几分钟就能找到。

每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。

”何享健笑说。

在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。

而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。

经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。

长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。

在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。

美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。

美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。

“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。

在企业里，我什么都不想干，不想管。

我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。

”何享健笑言。