绩效管理-如何让绩效管理落地——中国铝业绩效管理(案例介绍)

案例介绍：
企业绩效管理落地
——中国铝业股份绩效管理实践
前言：大家都认为，绩效管理、薪酬管理是现代企业人力资源管理的两大核心，绩效管理更是国内外理论界和实践者共认的难题。

摩托罗拉〔Motorola〕公司提出：企业管理=绩效管理。

绩效管理是企业管理的主要内容，是企业各级管理者、每一位员工的主要工作。

通过绩效管理，不断提升员工、部门、组织的绩效水平，促成企业目标和战略的实现，确保可持续开展和基业长青，是管理层孜孜以求的目标。

毋庸置疑，每一位企业家、每一位管理者，都十分重视业绩考核与评价，都希望通过绩效考核、绩效管理提高企业的业绩水平。

但是，几乎每一位管理者都发现绩效考核是令他们最头痛的事情。

几乎每一位管理者都发现，绩效考核搞了好多年，企业的绩效水平和过去没啥两样。

绩效考核的目的究竟是什么？分奖金？晋升？培训？还是其他？绩效考核就是绩效管理吗？企业绩效管理如何才能落到实处？如何真正发挥绩效管理对企业战略和目标的支撑作用？本文试图以案例的形式，全面介绍中国铝业股份的绩效管理实践，以期对从事绩效管理研究与实践工作的各位同仁提供参考。

一、背景介绍
中国铝业股份是中国铝业公司的控股子公司，成立于2001年，同年
11月于纽约、香港两地同时上市。

下辖8个分公司、1个研究院、9个子公司。

主要从事铝土矿、氧化铝、电解铝、铝加工材的生产与经营，是全球第二、亚洲第一大氧化铝生产企业。

重组上市的中国铝业股份所属各分、子公司，脱胎于我国传统的有色企业。

作为关系国计民生的根底产业，在二十世纪80、90年代，经历了三次重大的体制演变。

这些分布于全国各地的有色企业先后经历了从中央到地方、再从地方到中央的“放〞与“收〞的过程。

在这一过程当中，原有的统一的开展战略、经营理念、管理体制被迫中断。

进入中国铝业的各分、子公司，企业文化、管理思路也各不相同。

为凝聚各分、子公司的战斗力，发挥整体优势，中国铝业公司自成立之初，就采取了“五个统一〞的集权化管理模式。

实践证明，这一管理体制和管控模式对于中国铝业统一行动、整合优势发挥了重要的作用，确保公司经营业绩不断提升。

为进一步完善公司总部提出的“五个统一〞的管理体系，2004年，总部人力资源部带着各分子公司开始了以深化“三项制度〞改革为核心的构建企业人力资源管理体系的改革工作。

进一步深化劳动人事、用工、分配体制改革，既是国务院国资委对各中央企业的要求，更是中国铝业进一步夯实内部管理根底、提升管理水平的内在需要。

为此，公司将此次改革定位于构建符合现代企业制度要求的人力资源管理体系的高度，极大地丰富和拓展了“三项制度〞改革的内涵。

基于当时的实际情况，改革确定了四项主要工作：一是优化组织架构，重新定岗定编，撰写岗位说明书；二是组织岗位价值测评，确定岗位序列；
三是建立绩效考核体系，推进绩效考核；四是改革工资体系，建立新的薪酬制度。

经过一年的努力，改革工作根本完成，初步搭建了一个适合现代企业开展需要的人力资源管理体系，初步完成了由传统的人事管理向现代企业人力资源管理的转型。

成果主要表现为：优化了组织设计，梳理了岗位设置，完成了所有岗位的岗位说明书的撰写、更新，进一步夯实了企业管理根底；划分了经营管理、专业技术、操作与效劳三大岗位系列，并设计了个性化的岗位评价方案，完成了系统化的岗位价值测评，科学合理地确定了企业岗位的内部价值排序；通过目标管理〔MB0〕、平衡计分卡〔BSC〕、关键业绩指标〔KPI〕等方法，初步建立了企业的绩效考核体系；改变以往的岗位技能工资制，设计了新的岗位绩效工资制度，实现了企业人力资源管理由以人为中心的管理到以岗位为中心管理的转变。

2004年的改革，到达预期效果，实现了企业人力资源管理水平的大幅提升。

更为重要的是，改革的过程就是探索的过程、学习的过程，更是提高的过程。

由于时间安排过于紧张，改革工作中至关重要的一环——建立绩效考核体系、推进绩效管理并没有做透、做实，在一定程度上影响了体系功能的发挥，尤其是对于岗位绩效工资制的正常运行，对于通过绩效管理发挥其对于提升企业绩效水平的作用，产生了一定的制约作用。

因此，进一步加强绩效考核体系建设，真正发挥绩效管理对企业经营管理的支撑作用，成为现实的、紧迫的需要。

二、公司绩效考核与绩效管理中存在的问题
作为传统的国有企业，中国铝业及其所属分子公司在长期的生产、经营、管理过程中，或多或少地形成了各具特色、颇有成效的业绩考评体系。

比方目标管理体系、经济责任制等等。

但是，通过深入调研，我们发现了一些有趣而不合理的现象。

比方说，某一班组，甚至是某一车间的所有员工考核得分一模一样，奖金一模一样；某一车间、某一分厂年年都是先进集体，但是，其主要技术参数、经营指标，无论是自己与自己纵向比拟，还是与他人的横向比拟，几年中都没有明显改观；公司管理层、人力资源部门天天在喊绩效考核重要，然而各级管理者仍然我行我素，等等。

综合而言，公司在绩效考核与绩效管理方面存在如下三个突出问题：第一，管理人员的理念与认识不到位，具体的方法与技巧不够。

这一问题，在2004年的改革过程中，暴露无遗，成为推进改革的主要困难。

具体而言表现在如下几个方面：一是大多数管理人员都认为自己的主要职责就是抓生产、促经营，什么考核、薪酬、培训都是人力资源部的事情；二是大局部的管理者都是因为在生产、设备、技术等业务口上干得不错而提拔起来的，有着浓厚的技术情结、专家情结。

成为管理者后，没有意识到调动大家积极性的重要性，或是不知如何调动大家的积极性，没有意识到自己的工作重心已经发生转移；三是一些已经意识到管理重要性的管理人员，在实施考核、推进绩效管理的过程中，不知道该怎么办，比方说，怎样和下属沟通绩效指标，怎样帮助下属完成绩效目标，怎样和员工进行绩效面谈，怎样帮助员工制订绩效改良方案，等等。

观念认识上的不到位，成为推进绩效考核、实施绩效管理最主要的障碍。

第二，职能部室一般管理岗位的绩效考核非常薄弱。

我们在调研中发
现，无论企业〔单位〕多小，对于其一把手的绩效〔组织绩效〕考核指标清晰，流程准确，文本标准。

另一方面，职能部室一般管理岗位的绩效考核却很薄弱。

原因何在？按照管理者最惯用的解释，那就是科室岗位不像生产一线，全是定性指标，没法量化考核。

果真如此吗？我们认为，根源还是在于人〔尤其是管理者〕的思想观念没有转变，在于他们缺乏实实在在的如何提取职能科室一般管理岗位绩效考核指标的方法和技巧。

建立并不断完善这一领域、这一群体的绩效考核体系，成这企业绩效管理的重要一环。

第三，一线的绩效管理缺乏有效的“抓手〞，企业绩效管理难以落地。

大家都知道，任何一家生产经营实体，其一线的绩效水平对于企业整体绩效水平的影响是至关重要的。

就生产制造企业而言，最一线的经营实体就是车间、工序、班组。

企业管理者的经营意图、策略部署都要通过一线的班组去实现。

因此，班组绩效管理水平成为决定企业整体绩效水平的终极因素。

在企业中，各个班组都有其各具特色的管理方法，这些管理方法和措施，有的适合班组和车间的实际情况，得到班组成员的认可和支持，从而促进了班组、车间绩效水平的不断提升。

有的则难以推行，朝令夕改，甚至胎死腹中。

班组采取的有些措施有效，有些根本行不通；有些在这个班组可以推行，在别的班组可能根本不行等等。

不说一个企业各个分厂的班组、车间能采用大致相通的绩效管理方法，即使在同一车间的不同班组之间，也很难采用一致的管理方法，这也是造成各个车间、各个分厂之间绩效水平参差不齐的主要原因，不利于企业整体绩效的提升。

三、解决思路与方法
上述三个方面的问题，可以概括为两点：一是各级管理者对绩效考核、绩效管理的认识不到位，二是缺乏行之有效的绩效考核与绩效管理方法。

因此，我们的解决思路也包括两个方面，一是要解决观念和认识问题，二是要提供具体方法上的指引，即方法论。

两者都重要，前者更关键。

为了帮助企业各级管理者正确认识绩效考核与绩效管理工作的内涵、特点，我们通常要屡次组织专题讲座。

与市场上常见的公共课不同，企业内训在授课主题、授课内容、授课形式、授课老师等方面都要有所不同。

我们在组织内训时，通常是一事一议，即针对某一专题，如绩效考核，组织专门的培训、研讨，不像公开课从战略到组织再到具体实践那样体系庞杂；在授课内容上，通常是针对企业管理实践中具体问题展开讨论，提出解决方法，而不像公开课那样追求逻辑的严谨性和知识的前沿性；在授课形式上，因为授课对象多为企业从事具体工作的同志，很难实现真正的互动，因此，更多地要依靠授课的老师具体、生动地讲解与传授。

所以，在选择授课老师的时候应特别注意，能够担当这种课程讲授的老师更多来自内部，要求他一方面对企业管理实践十分了解，另一方面，有一定的理论根底，知识框架比拟完备，善于发现问题，研究问题并能提出可行的解决方案。

根据我们的调研，企业管理人员在绩效考核与绩效管理方面的培训，应侧重以下两个方面：一是要纠正绝大局部的管理者都认为绩效考核和绩效管理就是人力资源部门的事情，与已无关的错误观点。

坦率地说，企业中抱有这种认识的管理人员不在少数。

事实上，不仅是绩效考核与绩效管
理，企业人力资源管理的各个环节，比方人员招募与配置、培训与开发、职业生涯规划等，人力资源部门应该做的就是为各直线经理提供专业化的方法上的指导和帮助，真正操刀的人还是各直线经理。

其中蕴含的根本思想就是企业人力资源管理是各直线经理、每一位员工、人力资源部门的共同责任，是“三位一体〞的责任共享体系。

因此，通过培训，要让各级管理者明确一点，即绩效考核与绩效管理是自己份内的事情，是自己义不容辞的责任，是自己日常工作的主要方面。

培训的另一个重点是要让受训者明白一个概念，即绩效考核≠绩效管理。

在我们企业中，即使是专门从事人力资源管理工作的同志，也往往错误地认为绩效考核就是绩效管理，更别说其他业务部门的同志了。

事实上，绩效考核与绩效管理是两上差异很大的概念，二者在定义、内涵、流程、目的上均不相同。

简言之，绩效考核只是绩效管理之中的一个环节，是其组成局部。

绩效管理的真正目的在于通过绩效考核〔检查〕等环节和手段，实现绩效改良，而不是在我们企业中常见的认为绩效考核与绩效管理就是为了分分奖金、提拔干部之用。

通常而言，绩效管理包括绩效方案制定〔Plan〕、绩效方案实施〔Do〕、绩效考核与检查(Check)、绩效改良实施(Action)四个环节，是一个周而复始的PDCA闭路循环。

在这一循环的每一阶段，都要求管理者同其下属展开深入沟通、交谈。

比方说，在制定绩效方案的时候，管理者要和下属一同研究工作业务的性质，要一同分析任务的环境，共同商定绩效指标与指标值。

绩效方案确定以后，管理者要关心、跟踪下属的绩效推进过程，及时发现存在的问题和缺乏，提供必要的指导和帮助。

绩效考核周期到后，管理者要根据下属提供的总结材料和自己收集的资料，对下属的绩效水平做出科
学、合理、准确的评判，然后，对照既定的绩效标准，分析存在的缺乏与差距，找出其中的原因，与下属一道商定改良策略与措施，开始新一轮的绩效管理循环，从而实现绩效水平的不断提升。

从绩效管理循环的四个环节我们发现，沟通是绩效管理的重要内容，可以说，没有沟通就没有绩效管理，沟通越好，绩效管理效果越佳。

而在我们企业，各级管理者最担忧的就是沟通，其中原由除了缺乏必要的技巧、方法之外，更主要还是观念上的问题。

比方说，长期的“官本位〞思想的影响，大局部的管理者都认为自己不应该主动找下属去沟通问题。

因此，这一理念的灌输也是培训的重要内容之一。

理念培训是至关重要的，只有在思想观念上达成一致，形成共识，才有可能统一行动，不走或少走弯路。

但是，光有理念的宣导，没有具体的实操方法，自然是空中楼阁。

根据企业的实际情况，我们在具体方法上提供了如下两个方面的培训。

一是如何提取职能部室一般管理人员岗位的绩效考核指标。

按理说，根据经济责任制层层分解的根本思路，即使是普通管理岗位也能形成其绩效考核指标。

然而现实中的情况却并非如此。

为什么呢？原因有二，即存在观念和方法上的问题。

观念问题主要表现在两个方面，一是简单地认为职能科室不像生产一线，没有量化指标，无法建立一套绩效考核指标体系；二是因为职能部室通常人数不多，考核不仅难以排序还要有伤和气，所以即使有了考核指标也是形同虚设，不了了之。

这两种观念都是错误的，都不是我们推行绩效考核与绩效管理的真正目的。

与此同时，我们企业确有
不少管理者的确实确想在自己部门建立起一套行之有效的绩效考核指标体系，但苦于不知该从何着手。

我们认为，根据关键绩效指标〔KPI〕体系的思想，运用骨图示分析法，完全可以找到职能部室一般管理岗位的绩效考核指标。

举例如下：
薪酬与绩效管理员岗位的绩效考评指标
从上述例如中可以看出，提取职能部室一般管理岗位的绩效考核指标通常要遵循如下步骤：
第一步：根据岗位职责，确定关键绩效要素。

通常我们可以采取着色成功因素〔Ksfs〕分析方法。

第二步：根据关键绩效要素，确定关键绩效指标。

第三步：确定关键绩效指标的定义。

第四步：确定每一关键绩铲指标的目标值。

第五步：确定每一关键绩效指标的考核主体与考核周期。

第六步：汇总形成该岗位的关键绩效指标考评表。

如下列图示：
作为生产制造企业来说，职能部室与管理岗位的绩效考核是一个难点，也是薄弱环节。

我们认为，企业绩效考核与绩效管理工作的重要还在于一线班组、车间。

因为一线班组是企业组织最小的细胞，是企业组织的神经末梢，企业高层的每项经营决策都需要班组去落实、贯彻、执行。

因此说，班组的绩效水平决定了企业整体的绩效水平，加强并不断完善班组绩效受理具有重大的意义。

如何推进一线班组的绩效管理工作呢？为了答复这一问题，我们换个角度来思考：即影响班组绩效水平的因素都有哪些？大量的调研说明，班组业绩水平高，班组气氛好，班组成员满意度高，关键因素之一就是有一个优秀的车间管理团队，尤其是有一名出色的车间主任。

事实上，我们不难发现，影响一线班组绩效水平的人的因素有三个：一是车间管理人员，二是班组成员，三是班组长。

下面，以我公司所属某一分公司氧化铝厂二车间主任的班组绩效管理实践为例，介绍我们企业一线的绩效管理做法。

该分公司氧化铝厂根据工艺流程的特点，设置了10个车间，二车间负责人葛主任出生于20世纪60年代，于中南工业大学有色冶金专业毕业后进入该企业工作。

2002年被调整至二车间任主任至今。

之所以调整至二车间，主要在于当时该车间的管理状况十分糟糕。

简言之，就是两点：一是车间人心松散，士气低落；二是各项经营指标水平差，在十个车间排除比拟中，名列倒数。

经过三年治理，到2005年末，二车间的各项经营指标几
乎都位列分厂10个车间的前列，在2006年分厂开办的BBS论坛上，二车间主任是唯一一个没有被员工责骂过的车间一级领导。

在我们调研的时候，无论是班组长还是普通员工，对该车间管理层的做法都很满意，车间气氛良好。

为什么在短短三年里，能发生如此巨大的变化呢？葛主任都做了些什么呢？
调研中我们发现，葛主任说得最多的就是，这几年自己在一心一意推进车间班组建设。

在他看来，班组建设直接决定了班组，乃至整个车间的绩效水平。

他坚信，事在人为，为推进班组建设，葛主任在过去几年里先后开展了如下工作：
一是调整自己的角色定位，确定推进班组建设。

与其他车间主任相比，葛主任最大的不同就是任职后，把自己的角色定位从以前的专业技术人员调整为基层管理者。

每天工作中，他把一半的时间用于思考和实施车间管理，1/4的时间用于钻研技术难题，1/4的时间用于参加会议以及自理车间事务。

他把大量的时间和精力用于调查、研究、分析和解决各种制约和影响车间、班组绩效水平的各种因素。

为了弥补自己管理知识的缺乏，他坚持不懈地学习、借鉴其他先进班组的管理经验。

应该说，这种角色转换与重新定位，为其推进车间班组绩效管理奠定了坚实的根底。

二是推行轮值班制。

在企业一线，我们经常会发现，班组长干的很辛苦，怨气很大，而班组成员也怨声载道，认为班组长经常克扣他们、欺侮他们。

其结果是什么呢？一是班组气氛不好，不是互相帮助，而是彼此猜疑、互相拆台；二是班组的各项指标都不好，日资金很低，员工都不满意。

为了改变这一局面，葛主任在二车间推行了轮值班的做法，即在保存正式班组长的同时，让班组的每个成员轮留担任班组长，每人一个月，轮完一圈以后再重新开始新的一轮。

推行这一做法后，由当月值班组长代为处理班级内部的各种任务，只有哪些自己不能够解决的问题，再与正式班级长商量解决方法。

为了促进大家的积极性，保证这一做法的顺利推进，车间规定，担任轮值班组长的员工，每月发放100元的补贴。

当初推行这一做法的初衷在于让班组成员换位思考，消除彼此之间的误会，毫无疑问，效果很佳，大家对班组长岗位的辛酸苦辣都有了共同的认识。

以前都认为班组长每月比自己多拿100元钱不应该，现在都认为100元的班组长岗位补贴太低了。

出乎管理层意外之外的另一收获是，通过推行这一做法，极好地培养了人才。

曾说班组长不是什么“官〞，但以前选班组长时总是犯难，现在，储藏了不少人才，管理层再不用犯愁了。

该分公司2004年新建第二个氧化铝厂，急需七、八十名班组长，仅二车间就输送了8人。

三是召开班组民主生活会。

我们都知道，民主生活会是党内的一种民主管理形式，那么，车间作为企业最基层的组织，为什么还要在班组推行民主生活会呢？首先，我们需要说明的是，二车间葛主任推行的班组民生生活会，并没有党组织召开民主生活会那样严谨、标准，它不是务虚会，而是务实会，其目的，就在于通过班组成员开诚布公地讲述自己上月度的好的作法〔经验〕，分析自己上月各项指标存在的缺乏，与大家共同商讨下一步的改良方法。

所以，这种民主生活会实际上是一种经验、教训的共享会，是一种总结、学习的过程。

我们认为，企业中最磊的浪费并不是损失了多少钱财、物料，而是知识、经验的浪费，错误一犯再犯。

在葛主任推
行的多项班级建设活动中，这一做法产生的推动作用是最明显的。

事实上，只要一线员工把该做好的事情做好了，按照正确的操作规程去做，就能不断提高绩效水平。

四是不断完善车间班组的绩效考核与绩效管理。

事实上，一线的绩效考核指标非常具体，也具有很强的操作性。

但是，我们深入研究会发现一个现象：车间几年来的绩效指标水平几乎没有明显改观。

其原因就在于我们在推行绩效考核的时候，一般都是为考核而考核，考核完了也就结束了，不会去认真分析考核结果背后的诸多问题。

为了推进绩效考核向绩效管理的过渡，葛主任在每月考核结果出来后，主动找各班组长沟通，分析各项指标变化的原因，找出问题，一块儿商量解决问题方法，制定改良措施。

在这种面对面的都好的沟通过程中，葛主任通常会问班组长，这些问题哪些是自己应该承当的责任，在改良过程中需要自己和车间提供哪些帮助和支持，这些对实现真正的绩效改良起到了很大的作用。

五是真正推行以人为本的管理理念，构建和谐向上的车间文化。

车间一线的管理必须贯彻“严、细、实〞的理念。

但是，在我们的管理实践中，很多一线的管理人员往往忽略了人性化管理的面，造成组织气氛不好，员工士气不高。

在这方面，葛主任有以下两点体会：一是以身做责，要求别我做到的自己首先做到时候。

比方说，车间每周二、周四对各班组进行卫生检查，为了落实这项工作，葛主任每天都把自己的办公室收拾得干干净净，井井有条。

车间办公室外面的楼梯本来由专人清扫，有一次，那位男同志在清扫卫生过后，葛主任并没有去批评他，而是自己去洗干净拖帕，。