浅析国有企业基层管理

浅析国有企业基层管理
摘要：文章围绕企业基层管理现状，就基层管理者综合素质的提高、制度建设及职工素养培养三个方面进行了分析，总结了存在的不足和缺陷，提出了改进和完善的策略。

旨在为提升企业基层管理水平，提供一些借鉴和启发。

关键词：基层；管理；思考
从管理执行的角度而言，管理的落脚点是在基层，企业一切战略目标的实现最终都要落脚在基层，基础不牢则地动山摇。

如果说企业是一个身躯，那么某个部门、某个车间就是一个“营养补充点”，各部营养充分才能保证企业身躯的健康，基层管理是企业管理的重中之重。

多年以来，笔者始终在基层工作，对基层管理的现状较为熟悉，结合自己工作的经历，对自己感受颇深的几个问题进行了自身总结和分析，同时也针对存在的问题提出了应对措施。

1基层管理者综合素质的提升
基层管理者面对的是生产和经营的实际工作，领导的对象是直接从事安全生产的劳动者，既是执行上级精神、指示的执行者，又是带领职工完成某项具体业务工作任务的领导者；既需要较高的业务技术水平，更需要一定的管理能力。

而大多数单位在选拔基层管理者时，常常以突出的业务能力和专业技能作为首要条件，由此基层管理者经常出自于技术或业务骨干。

这些人员的特点是：业务精、能吃苦、执行力强、老实本分且有奉献精神，但往往缺乏的却是创新能力、协调能力和组织能力，在管人、管物及管事方面的水平有所欠缺。

一是会做事而不会带队伍，不能有效地调动下属的工作积极性。

在工作中往往表现在：自己身先士卒，而身后没有响应者；任务布置得很详细，却总是落实不到实处；自己的出发点容易被下属曲解或误解。

二是习惯于老经验而不善于探索新办法，面对新情况、新问题常心存畏难和为难的情绪，一提创新，心里便打退堂鼓，难以打破惯有的思维模式。

三是管理知识匮乏，对各种培训机会（比如网络学院）都报以应付的态度，认为现代管理理念、模式和自己的管理工作相距很远，也派不上用场。

再加上企业对基层管理者培训的力度不够，造成许多基层管理者对管理知识知之甚少，更不用说运用到实际工作中了。

四是过于“人性化”。

部分基层管理者就是老好人的化身，成天疲惫于化解矛盾和纠纷的困惑之中，不想得罪人，却又惹得一片抱怨。

结果就是任务布置不下去，制度落实不到位。

没有主见是这些人的特征，今天觉得甲说得有道理，明天又觉得乙的话合乎实际，到头来一事无成。

那么，怎样提高基层管理者的综合素质呢？笔者认为主要应从以下两个方面入手。

一是有针对性地选拔基层管理者。

技术精湛、吃苦耐劳、老实本分不应该
是现代企业提拔管理者的必要条件。

管理者的角色更多地体现在如何带好队伍，让他们高效而快乐地完成各项工作任务。

有一句话说得很好：“什么叫管理者的能力？”就是能够让身边的人感到愉悦、轻松的能力！很多时候，基层需要的是一个让人信服、信赖、信任的管理者。

也许他不具备高超的业务水平，但他一定是个有一定人格魅力，或者是懂得“忽悠”的人。

此处所谓的“忽悠”，不是愚弄和戏耍，而是能够正确理解职工所思、所想，而后能够对症下药，最终达到管理目的的手段。

很多具备这样素质的人，往往被列入“不实在、不牢靠”的行列，被企业负责人所摈弃。

笔者认为：一是企业应该以有感召力，善于沟通和激励作为提拔干部的一个重要基础条件，“找准人”往往会事半功倍。

二是为基层管理者搭建更多的学习平台。

基层管理者肩负着一线安全和生产的重任。

有些领导认为，培训是在有空闲时间才能安排的事情。

于是，很多时候基层管理者沉浸在现场管理的琐碎事件之中，而忽视了参与培训和学习的重要性。

实际上，培训出管理者，更能出优秀的管理者，而培训的成本支出与管理者素质提高相比较，可以说是九牛一毛。

所以，企业应该在培训形式和载体上多下功夫，有效地提高培训的实效性和针对性。

在提拔基层管理者时，应该把管理知识掌握程度以及实际管理能力作为必备素质之一。

所谓：量才而用、才尽所能。

从某种程度上可以消除“做管理者累，做基层管理者更累”的消极情绪。

2基层管理制度的建设
健全而科学的管理制度以及规范化、标准化的操作程序是一个企业走向成熟的标志。

目前，众多企业也意识到规范化、标准化、科学化、制度化管理的重要性，但在基层管理制度建设上好还存在二个层面的问题。

一是多数规章制度和操作规范存在脱离实际的情况。

国有企业不缺好的制度和规章，缺的是真正得以落实和检验的手段。

我们在制定各项制度和规范的时候，制定者往往是理想主义者，从理论的角度出发而忽视现场的实际。

造成很多制度和规范都是挂在墙上，落实在口中。

我们的检查或监督部门，注意力更多的是在制度是否齐全、标准是否制定上，而很少从专业的角度去分析其实效性和科学性。

于是就出现规章制度一应俱全，而现场落实相去甚远的局面。

对此笔者认为，上级相关职能部门要真正贴近现场、贴近实际。

制度、规范的制定绝不是一项临时性的工作，没有掌握现场的关键所在，就不要轻易下发针对性不强的规章或制度。

基层管理者更不能为了应付检查或逃脱检查而脱离实际地编制度、编规范，而是应该切实地结合实际制定本单位的各项制度，并能够制定出易于操作的考核办法。

基层的制度和办法不在多而在实，形式主义最终带来的是管理的乏力，“花架子”不会产生真正的现场效应。

二是各项制度或规范的制定往往是由上而下推动的，注重的是对职工行为的约束和管控，而不是更多地考虑通过激励和沟通来激发职工的积极性。

在基层，大多管理者俨然一副“家长”的姿态，“说你行你就行，说你不行你就不行”是很多管理者信奉的宗旨。

制度的不完善，导致以个人善恶分辨标准作为考核标准的现象比较普遍。

这种违背人本管理的制度化平台必然造成干群关系恶化，对抗情绪逐渐形成的局面。

激励和约束机制如何运用是基层管理永恒的主题，如何把握两者的关系和尺度是基层管理能否顺畅的重要因素。

现代管理学的角度倾向于人性
化管理，而传统的管理理念却注重处罚的威慑力。

对此笔者认为：目前基层管理首先解决的就是打造团队的任务。

勾画出本单位全体成员的共同利益，并想法设法使之成为大多数员工认可并积极为之努力工作的动力，从而形成一股为本单位各项工作贡献的合力。

其次，要合理运用激励和约束的制度。

人有不同的性格和秉性，因人而异体现了基层管理的灵活性，不同的人施以不同的办法并不会影响制度的严肃性，相反会起到人人信服的效果。

再次，公正、公平绝对是两种方法取得实效的基础，有奖就有罚，重罚的背后需要重奖相对应。

另外，在实施任何一种办法的时候，要全面了解导致职工各种行为其后的真正原因，了解清楚再做处理的决定，并要明确：激励和沟通永远比简单的处罚和随意的批评更起作用。

3两类职工的管理
在基层，各项管理工作的主体就是现场的职工，职工的素养高低决定着各项制度、规范能否顺畅地落实到现场，取得预期的实效。

目前，我们基层从业职工构成大致分为两类：一类是企业实行顶替及带工制度时期加入企业的，多数都来自农村；另一类就是企业内部技工学校毕业的技校生，多数是员工的下一代。

这两类职工的区别在于：前者执行力强，易于管控，但文化水平较低，接受新事物能力差，小农意识较强，积极心态、创新力较差。

后者大多是独身子女家庭，有一定的文化基础，思想活跃，善于创新。

但以自我为中心、缺乏团队精神、独立意识和自主意识差、不能自律是他们的特征。

两者各自的缺陷反映在实际工作中的表现就是：前者常常是各项改革措施的反对者。

基层每一项改革措施其实就是利益的从新分配，而他们对利益的分配是绝对敏感，所以，他们成为阻扰基层改革的主要力量。

后者却多表现在易违章、违规，自由散漫，对规章制度报以无所谓的态度。

顺心时，工作效率极高，情绪低落时一切都无所谓。

由于存在两种不同心态，造成每一项制度或措施的制定都会回应出两种不同的态度，常常出现顾此失彼、难以平衡的状况。

由此，在基层管理的过程中，要学会区别对待。

在进行任务分配或岗位人员设定时，一定要因人而异。

前者，可以适当安排到作业程序、工作时间、工作收入相对固定的岗位；后者则可以安排去担当新设备、新技术的使用者，或者是收入分配可以实行计件而工作时间有弹性的岗位。

在进行各项改革措施时，要着重考虑前者利益分配的可行性，同时要考虑后者执行难度的大小。

进行考核时，在不违反原则的前提下，前者可以处罚为主，后者则以激励为主。

在进行培训时，前者以业务知识、企业形势等内容为主，后者以规章制度、操作规范等为主。

总之，要灵活运用各种方式方法，调动大多数职工的工作积极性，尽力激发他们发挥各自的长处，消除各自缺陷对工作的影响。

基层管理存在的问题众多，绝不仅仅体现以上几点，这只是笔者结合自己的感受而作的片面、不成熟的分析。

基层管理是企业赖以生存和发展的基石，需要采取各项措施促进企业基层管理的快速发展、安全发展、和谐发展，为实现企业宏伟的战略目标奠定坚实的基础！
参考文献：
[1] 李启明.现代企业管理[M].北京:高等教育出版社,2008.。