目标管理与操作流程
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—— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
SMART 原 则
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
六、如何设计目标管理表
1、目标设立部分
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
工资概念中的六大要点：
多种名称 双方约定
多种方式
工资概念 六个要点 雇佣关系 工作/服务
货币结算
二、工资管理的目的
能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本
企业均衡发展
长期成本
劳资关系和谐
纠纷根源
利益冲突
三、工资管理的六大原则：
内外公平 层次需求
劳资互惠
工资概念 六个原则 支付效率 能力开发
七、如何发挥绩效考核的最大功效
绩效考核的根本目的，是建立一种反馈
机制。只有把考核的结果与人力资源管理决
策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组
织获取竞争优势。
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之一：
导引员工的行为 趋向组织的目标
管理大师杜拉克
------ 有效的管理者，并非为工作而工作，
而是为成果而工作；
100%
目标完成率
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之九： 试用期管理的有效工具
对新员工的主要考核内容
—— 确认工作的一般能力 —— 了解拥有的特殊能力
—— 是否适合在公司工作
——适合于承担那项工作 —— 试用期之后是否转正
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之十：
员工潜能评价和职业发展指导
四种职业发展曲线与对策
一、考核者训练必要性
项目设计
目标设定
考核结果
客观公正
主管能 力 主管态度
二、考核者训练目的
认识考 核作用 消除失 误偏见 统一考 核标准 训练 目的 把握实 施方式 了解考 核规则 掌握考 核要素
三、如何制定绩效改善计划
目标计划
1、
衡量 完成 未完成 改善 实施 标准 情况 原因 措施 时间
2、 3、
新的目标
绩效考核与操作流程 （一）
寓言故事：
花猫与老鼠
管 理 葴 言
-----没有绩效考核就等于没有管理
绩效考核的知识
目的 绩效考核 意义
作用
原则
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段 对下属工作完成情况wenku.baidu.com行定量与定性的 评价过程。
管理者 的责任 是针对员 工的绩效 是一个管理 的过程，不 是终点
大学生
高中生 差别
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之五：
培训与开发有效性的依据
1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越
好
2、培训的风险：教会徒弟打师傅
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之六： 晋升、辞退的依据
1、考核结果的一种运用方法
A、（优秀） -----优先或提前晋升 B、（良好） -----正常晋升
劳动效率 L
W
工资
三、工资管理的六大原则
6、层次需求的原则
—— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用
马斯洛五层次需求理论
5 4
个人 成就
尊重
3 2 安 全 社 交
1 生 理
四、影响工资的因素分析
与外在环 境相关联 的因素 外在 因素
内在 因素 与员工个 人相关联 的因素
四、影响工资的因素分析——内在因素
------ 期望于我的是什么？
------ 我能贡献的是什么？
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
1、组织成员，无论职位高低，都有一种共 同的责任——为致力于实现组织目标而 奋斗
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
2、组织成员必须了解：
五、哪些因素会影响考核公正性
1、单一标准 2、晕轮错误
6、慈悲倾向 7、推理错误
3、相似错误
4、低区分度 5、事先定性
8、标准误差
9、趋中倾向 10、接近误差
六、如何避免考核中不公正性
1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投诉
有限激励
三、工资管理的六大原则
1、内外公平原则
绝对公平
（对外）
相对公平 （对内）
三、工资管理的六大原则
2、劳资互惠原则
（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 —— 双方都受益 —— 提高工资与增加生产同时进行
（2）员工方面： —— 明白企业投资是要有收益回报 —— 企业繁荣，才是增加盈余前提
C、（称职） ----- 延缓一期
D、（不足） -----重新学习和考察 E、（不胜任）----降级、辞退
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之七：
招聘甄选 效益变化 培训考试
试用考察
淘汰环节
结构调整
绩效考核
违纪行为
合同终止
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之八： 奖酬分配的依据
基本奖励模型与灵活运用 奖金比率 100% 70%
绩效考核有什么作用？
加深了解责任与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
------职位职责
------工作内容
------任职条件
足球教练的启示
绩效考核有哪些原则？
双向 差别 公 开
绩效考核
客观 反馈
八大原则 培训 制 度
实用
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？
3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
1、传统考核，是单向的：
主管如同法官，只是在找员工的错误。
2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。
八、目 标 体 系 图
A部
a1 a2 a3 b1 b2 b3
c1 c2 c3
a11 a12 a13
公司目标
B部
C部
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
——经验共享 ——绩效改进
——寻求支持
九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
目标陈述 撰写报告 业绩分析 问题分析 改善措施
反 馈
述职发表 听众提问 效果评价
如何设计工资制度 （1）
主 要 内 容
1、工资要概念 2、工资管理的目的 5、工资管理的基本流程 6、如何设计工资制度 （1）如何设计工资体系 （2）如何设计工资结构
3、工资管理的六大原则
4、影响工资的因素分析 小结：
（3）如何设计工资支付
小结：
一、工资概念
不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完 成和将要完成的工作或已提供或将 要提供的服务，以货币结算并由共 同协议或国家法律或条例予以确定 而凭书面或口头雇用合同支付的报 酬或收入。
绩效考核有什么意义？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
监测
控制 纠偏
检讨评价
反馈/改善
绩效考核有什么目的？
------发奖金
------辞退人 ------奖勤罚懒
------选拔干部
绩效考核有什么目的？
最终目的
获取竞争优 势 改善业绩
实现目标
改善技能态度
纠偏系统
直接目的
找出差距
监测系统
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （5）潜在替代物：
—— 机器
—— 人
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：
弹性大 弹性小 风险大 风险小 工资高 工资低
不同层次人员的考核内容比例
管理功能 经营性 管理性 执行性 管理内容
高级 中级 初级
六、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
完成 比例 未完 情况 未完 原因 改进 措施
备注
目标分解流程图
上司 上司目标
转化
本人 细分
部属
具体 措施
本人目标
转化
细分 部属目标 具体 措施
具体
措施
七、目标分解流程图
1、目标要有实施具体措施 2、具体措施对目标：
——支持性 ——有效性 ——可行性 3、大目标 中目标 小目标 4、上一级的措施 下一级的目标 5、下一级目标的完成 上一级目标完成
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （2）企业负担能力：
人工成本费率
=
人工成本/销售收入
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （3）市场工资水平：
《市场薪酬调查报告》
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
人才市场排行榜
目标管理与操作流程
主要内容
1、团队与群体的区别 2、目标管理的作用 3、目标管理的区别 4、如何设计目标管理表 5、目标分解流程图 6、目标体系图 7、目标发表与述职报告制度
一、团队与群体的区别
领导核心
共同目标
组织结构
二、目标管理的基本思想
组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致
对内要有激励性
二、完善薪酬体系的基本模型
基薪
工资
津贴 奖金 法定福利
初 中 级 级
高 级
薪酬体系
福利
统一福利 专项福利
赠予股
持股 业绩股 期权股
三、薪酬体系设计技术内容
（之一） （之二） （之三）
如何设计工资制度 如何进行年度工资调整 如何设计福利制度
（之四）
（之五）
如何设计员工持股计划
如何控制人工成本
（3）企业方面： —— 员工是生产过程中必备伙伴 —— 人力的取得要耗费资本投资
三、工资管理的六大原则：
3、支付效率的原则
—— 增加工资，要带来工作 效率提高
—— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升
工作 效率
¥
三、工资管理的六大原则：
4、能力开发的原则
能力
加薪 效率
业绩
工资 ----- 劳动效率的关系
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚 主管象法官 现代绩效考核 双向的 注重结果 注重改善 主管象教练
人事经理和直线经理职责区分
人理经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施 直线经理 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （1）生活费用水平： 居民消费品价格指数
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之三： 提供员工绩效改善建议
1、绩效不佳的原因分析
能力问题 （不能型） 绩效不 佳原因 态度问题 （不愿型） 知识 技能 经验 价值观 认知 情感
九、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之四： 招募与甄选有效性的依据
谁是最合适的销售员？ 工资 销售额 （万元/平） （万元/平） 21 200 14 7 150 50
三、目标管理的作用
—— 说明公司期望 ——主管负起责任 ——提供考核依据 ——建立绩效伙伴
——自我管理基础
——长短利益平衡
四、目标管理的迫切性
龙舟比赛 激流划艇
五、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—— Specific（明确的）
—— Measurable(可测量的）
《新增目标》 1、 2、 3、
四、如何进行绩效反馈面谈
1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈
方针、目标、战略、远景 计划、组织、领导、控制 具体操作
不同层次人员的考核内容比例
高级
中级
工 作 成
工 作 能 力 20%
工 作 态 度 70%
初级
绩 10%
绩效考核结果确定
工 作 成 绩
C
B
A
D E
C D
B C
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
工作能力/工作态度
正态分布考核结果
5%
劳动付出大小
职位价值大小
技术训练水平
特殊行业工种
内在 因素
工作的时间性
年资工龄长短
福利待遇水平
工作的危险性
四、影响工资的因素分析——外在因素
生活费用水平
企业承受能力
A
20% B
50%
C
20% D
5% E
绩效考核推进实施 与结果运用
主要内容
1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2、考核中人事经理与直线经理职责区分 3、考核者训练 4、如何进行绩效反馈面谈 5、如何制定绩效改善计划
6、哪些因素会影响考核公正性
7、如何避免考核中的不公正性
8、绩效考核结果的十种应用技巧
小
结
薪酬体系设计 与操作流程
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争
短期报酬计划
长期报酬计划
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
2、新经济的游戏规则
人工成本绝对值在上升
人工成本相对值要下降
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆
对外要有竞争性
SMART 原 则
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
六、如何设计目标管理表
1、目标设立部分
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
工资概念中的六大要点：
多种名称 双方约定
多种方式
工资概念 六个要点 雇佣关系 工作/服务
货币结算
二、工资管理的目的
能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本
企业均衡发展
长期成本
劳资关系和谐
纠纷根源
利益冲突
三、工资管理的六大原则：
内外公平 层次需求
劳资互惠
工资概念 六个原则 支付效率 能力开发
七、如何发挥绩效考核的最大功效
绩效考核的根本目的，是建立一种反馈
机制。只有把考核的结果与人力资源管理决
策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组
织获取竞争优势。
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之一：
导引员工的行为 趋向组织的目标
管理大师杜拉克
------ 有效的管理者，并非为工作而工作，
而是为成果而工作；
100%
目标完成率
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之九： 试用期管理的有效工具
对新员工的主要考核内容
—— 确认工作的一般能力 —— 了解拥有的特殊能力
—— 是否适合在公司工作
——适合于承担那项工作 —— 试用期之后是否转正
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之十：
员工潜能评价和职业发展指导
四种职业发展曲线与对策
一、考核者训练必要性
项目设计
目标设定
考核结果
客观公正
主管能 力 主管态度
二、考核者训练目的
认识考 核作用 消除失 误偏见 统一考 核标准 训练 目的 把握实 施方式 了解考 核规则 掌握考 核要素
三、如何制定绩效改善计划
目标计划
1、
衡量 完成 未完成 改善 实施 标准 情况 原因 措施 时间
2、 3、
新的目标
绩效考核与操作流程 （一）
寓言故事：
花猫与老鼠
管 理 葴 言
-----没有绩效考核就等于没有管理
绩效考核的知识
目的 绩效考核 意义
作用
原则
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段 对下属工作完成情况wenku.baidu.com行定量与定性的 评价过程。
管理者 的责任 是针对员 工的绩效 是一个管理 的过程，不 是终点
大学生
高中生 差别
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之五：
培训与开发有效性的依据
1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越
好
2、培训的风险：教会徒弟打师傅
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之六： 晋升、辞退的依据
1、考核结果的一种运用方法
A、（优秀） -----优先或提前晋升 B、（良好） -----正常晋升
劳动效率 L
W
工资
三、工资管理的六大原则
6、层次需求的原则
—— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用
马斯洛五层次需求理论
5 4
个人 成就
尊重
3 2 安 全 社 交
1 生 理
四、影响工资的因素分析
与外在环 境相关联 的因素 外在 因素
内在 因素 与员工个 人相关联 的因素
四、影响工资的因素分析——内在因素
------ 期望于我的是什么？
------ 我能贡献的是什么？
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
1、组织成员，无论职位高低，都有一种共 同的责任——为致力于实现组织目标而 奋斗
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
2、组织成员必须了解：
五、哪些因素会影响考核公正性
1、单一标准 2、晕轮错误
6、慈悲倾向 7、推理错误
3、相似错误
4、低区分度 5、事先定性
8、标准误差
9、趋中倾向 10、接近误差
六、如何避免考核中不公正性
1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投诉
有限激励
三、工资管理的六大原则
1、内外公平原则
绝对公平
（对外）
相对公平 （对内）
三、工资管理的六大原则
2、劳资互惠原则
（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 —— 双方都受益 —— 提高工资与增加生产同时进行
（2）员工方面： —— 明白企业投资是要有收益回报 —— 企业繁荣，才是增加盈余前提
C、（称职） ----- 延缓一期
D、（不足） -----重新学习和考察 E、（不胜任）----降级、辞退
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之七：
招聘甄选 效益变化 培训考试
试用考察
淘汰环节
结构调整
绩效考核
违纪行为
合同终止
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之八： 奖酬分配的依据
基本奖励模型与灵活运用 奖金比率 100% 70%
绩效考核有什么作用？
加深了解责任与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
------职位职责
------工作内容
------任职条件
足球教练的启示
绩效考核有哪些原则？
双向 差别 公 开
绩效考核
客观 反馈
八大原则 培训 制 度
实用
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？
3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
1、传统考核，是单向的：
主管如同法官，只是在找员工的错误。
2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。
八、目 标 体 系 图
A部
a1 a2 a3 b1 b2 b3
c1 c2 c3
a11 a12 a13
公司目标
B部
C部
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
——经验共享 ——绩效改进
——寻求支持
九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
目标陈述 撰写报告 业绩分析 问题分析 改善措施
反 馈
述职发表 听众提问 效果评价
如何设计工资制度 （1）
主 要 内 容
1、工资要概念 2、工资管理的目的 5、工资管理的基本流程 6、如何设计工资制度 （1）如何设计工资体系 （2）如何设计工资结构
3、工资管理的六大原则
4、影响工资的因素分析 小结：
（3）如何设计工资支付
小结：
一、工资概念
不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完 成和将要完成的工作或已提供或将 要提供的服务，以货币结算并由共 同协议或国家法律或条例予以确定 而凭书面或口头雇用合同支付的报 酬或收入。
绩效考核有什么意义？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
监测
控制 纠偏
检讨评价
反馈/改善
绩效考核有什么目的？
------发奖金
------辞退人 ------奖勤罚懒
------选拔干部
绩效考核有什么目的？
最终目的
获取竞争优 势 改善业绩
实现目标
改善技能态度
纠偏系统
直接目的
找出差距
监测系统
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （5）潜在替代物：
—— 机器
—— 人
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：
弹性大 弹性小 风险大 风险小 工资高 工资低
不同层次人员的考核内容比例
管理功能 经营性 管理性 执行性 管理内容
高级 中级 初级
六、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
完成 比例 未完 情况 未完 原因 改进 措施
备注
目标分解流程图
上司 上司目标
转化
本人 细分
部属
具体 措施
本人目标
转化
细分 部属目标 具体 措施
具体
措施
七、目标分解流程图
1、目标要有实施具体措施 2、具体措施对目标：
——支持性 ——有效性 ——可行性 3、大目标 中目标 小目标 4、上一级的措施 下一级的目标 5、下一级目标的完成 上一级目标完成
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （2）企业负担能力：
人工成本费率
=
人工成本/销售收入
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （3）市场工资水平：
《市场薪酬调查报告》
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
人才市场排行榜
目标管理与操作流程
主要内容
1、团队与群体的区别 2、目标管理的作用 3、目标管理的区别 4、如何设计目标管理表 5、目标分解流程图 6、目标体系图 7、目标发表与述职报告制度
一、团队与群体的区别
领导核心
共同目标
组织结构
二、目标管理的基本思想
组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致
对内要有激励性
二、完善薪酬体系的基本模型
基薪
工资
津贴 奖金 法定福利
初 中 级 级
高 级
薪酬体系
福利
统一福利 专项福利
赠予股
持股 业绩股 期权股
三、薪酬体系设计技术内容
（之一） （之二） （之三）
如何设计工资制度 如何进行年度工资调整 如何设计福利制度
（之四）
（之五）
如何设计员工持股计划
如何控制人工成本
（3）企业方面： —— 员工是生产过程中必备伙伴 —— 人力的取得要耗费资本投资
三、工资管理的六大原则：
3、支付效率的原则
—— 增加工资，要带来工作 效率提高
—— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升
工作 效率
¥
三、工资管理的六大原则：
4、能力开发的原则
能力
加薪 效率
业绩
工资 ----- 劳动效率的关系
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚 主管象法官 现代绩效考核 双向的 注重结果 注重改善 主管象教练
人事经理和直线经理职责区分
人理经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施 直线经理 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （1）生活费用水平： 居民消费品价格指数
八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之三： 提供员工绩效改善建议
1、绩效不佳的原因分析
能力问题 （不能型） 绩效不 佳原因 态度问题 （不愿型） 知识 技能 经验 价值观 认知 情感
九、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之四： 招募与甄选有效性的依据
谁是最合适的销售员？ 工资 销售额 （万元/平） （万元/平） 21 200 14 7 150 50
三、目标管理的作用
—— 说明公司期望 ——主管负起责任 ——提供考核依据 ——建立绩效伙伴
——自我管理基础
——长短利益平衡
四、目标管理的迫切性
龙舟比赛 激流划艇
五、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—— Specific（明确的）
—— Measurable(可测量的）
《新增目标》 1、 2、 3、
四、如何进行绩效反馈面谈
1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈
方针、目标、战略、远景 计划、组织、领导、控制 具体操作
不同层次人员的考核内容比例
高级
中级
工 作 成
工 作 能 力 20%
工 作 态 度 70%
初级
绩 10%
绩效考核结果确定
工 作 成 绩
C
B
A
D E
C D
B C
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
工作能力/工作态度
正态分布考核结果
5%
劳动付出大小
职位价值大小
技术训练水平
特殊行业工种
内在 因素
工作的时间性
年资工龄长短
福利待遇水平
工作的危险性
四、影响工资的因素分析——外在因素
生活费用水平
企业承受能力
A
20% B
50%
C
20% D
5% E
绩效考核推进实施 与结果运用
主要内容
1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2、考核中人事经理与直线经理职责区分 3、考核者训练 4、如何进行绩效反馈面谈 5、如何制定绩效改善计划
6、哪些因素会影响考核公正性
7、如何避免考核中的不公正性
8、绩效考核结果的十种应用技巧
小
结
薪酬体系设计 与操作流程
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争
短期报酬计划
长期报酬计划
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
2、新经济的游戏规则
人工成本绝对值在上升
人工成本相对值要下降
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆
对外要有竞争性