企业文化第二章ppt课件
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10
第三、中国企业面对市场经济的考量
根据市场供需关系变化对企业的冲击，市场经济所引发 的中国企业对管理文化理论的考虑和思量，可以分为三 个时期：
第一个时期是企业文化建设的兴奋期（80年代初～ 1995 年），突出的特点是企业文化仿佛是一只筐，企业 的一切都往里边装。
第二个时期是企业文化建设的冷却期（1996～2001 年），这一阶段突出的特点是，企业的生命力依靠市场 而不是市长。
化理念。
一方面，丰田职工的婚丧嫁娶等个人大事，都由丰田出面
安排解决，打消职工的后顾之忧，丰田采用终身雇佣制，
保证职工与公司共进退同发展；另一方面，丰田严格控制
管理人员的私下交往，工通过教父制等传帮带
行为，引领员工走专业化路径，不断深化专业能力，避免
偷懒等不思进取的行为。
7
第二、美国管理理论的反思与调整
美国对自己管理思想的反思与调整可以分为三个 阶段：
第一阶段是美国企业界、经济理论界认识 觉醒的阶段。
第二阶段是美、日管理比较研究和深入学 习日本管理的阶段。
第三阶段是深刻反思的阶段。
8
3M公司企业使命
成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成 为倍受推崇的供应商。
25
人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日 本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国 的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由 总公司直接派出，而且高管成员几乎清一色是日 本人，中国员工的级别最多升至课长一职。 在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并 不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总 部“受训”的情况还很少出现。在众多日本电器 公司的科研部门中，也几乎看不到中国人的身影， 对中国员工的技术培训，仅仅停留在基础层面。 这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中 国很难吸收到优秀的人才。 轻视，最后导致的 就是巨大损失。
“开拓者精神” 勇于向未知的事物挑战，不断提高开发新产品、新技术的 积极性。努力通过创新来为社会基本问题的解决发挥作用。
5
【日立公司的感恩文化】
在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部 员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取 的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对 组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留 下，也会“身在曹营心在汉”！日本日立公司就 内设了一个“婚姻介绍所”，专门为职员架设的 “鹊桥”。日立公司人力资源站的管理人员说： 这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作 用。
21
富士通
富士通的净销售额每年是410亿美元，是世 界第三大IT公司，而这家公司在中国却没 有什么名气。这家仅次于IBM、HP的日本 IT公司正在面对在中国的尴尬的现实：作 为最早进入中国的一批公司（上世纪70年 代进入中国），但与美商甚至日本的同行 如索尼在品牌、名气上相差甚远。在中国 有48家子公司，但这些子公司各自为政， 缺少一个统一的形象，人们说不清富士通 做什么。
16
尼康电池危机
新华社电 国家质检总局2014年6月3日通 报，尼康映像仪器销售(中国)有限公司决 定自即日起，召回2005年6月至10月期间 在中国大陆地区销售的尼康数码单镜反光 照相机D50、D70、D70s、D100使用的锂 离子充电电池EN－EL3，数量为9725件。
17
一系列“丑闻”之后，日本家电企业的声誉一落 千丈。无奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相 机业务。随后，堂堂百年老店又公开声明：从 2006年3月31日以后，柯美不承担因此引起的任 何责任和损失。中国市场的合作者被打了个措手 不及。而更让中国加盟店群体气愤的是，柯美在 处理善后事宜上极尽所能地拖延：模糊善后处理 的时间；合同条款只有口头承诺；“加盟”与 “合作”的文字游戏……这个时候，拖延所带来 的损失可都是加盟店主们的血本。无奈之下，一 位店主大声痛斥道：“你们毫无诚信可言！”
15
【企业文化让日本电器陷入泥潭】
依托地缘优势和文化的共融性，借助着中国开放的呐喊声 势，市场嗅觉灵敏的日本电器企业都不约而同地选择了登 陆中国市场。然而，被盲目的武士道精神所烘托的日系核 心企业文化，却宠坏了日本电器商们。他们傲慢的姿态， 不仅让虔诚的中国消费者大受伤害，也让自己蒙羞汗颜。 “请相信我的话。”日本柯尼卡美能达株式会社（以下简 称“柯美”）负责环保事务的官员裴元虎（日籍）反复强 调这6个字。而他面对的，却是中国市场日渐浓重的信任危 机。相比欧美、韩国的锐意进取，日本企业在中国DC市场 上可谓麻烦不断，尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品 招回公告……
19
日系企业的危机本源
据IDC数据统计，笔记本市场，东芝2005年在中国
笔记本市场只有大约6％的市场份额，销售排名仅在
第10名左右；手机市场，东芝已经正式注销了中国
手机业务，而三菱数源移动通信有限公司也已终止
了GSM手机在中国的所有印记；液晶市场，很少参
与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年
12
充满活力的海尔文化
（二）海尔的思维模式 1.以中华民族的传统思维智慧为根基 2.营造积极向上的人文气氛 3.遵循“知行合一，行之唯难”的思维定式
13
充满活力的海尔文化
（三）海尔的行为准则 1.海尔集团的工作作风 2.坚持做到“以变制变，变中求胜” 3.不断推进企业创新
14
四、跨国公司资本扩张的文化策略
随着上世纪70年代的到来，日本经济迅速从一个满目疮 痍的“灰姑娘”变成一个经济巨人，神话般站立在昔日 的“山姆大叔”面前，在汽车业、手表业和电器等产业 方面，把美国挤出亚洲市场，并以咄咄逼人之势向美国 国内市场渗透。日本经济的迅速崛起，震动美国朝野上 下。1980年，日本的国民总产值占世界第三位。其他工 业化国家都因石油危机而遭受通货膨胀的厄运，唯独完 全依赖石油进口的日本，仍维持其低通货膨胀，对外贸 易势头未减。以“出口贸易”大国自居的美国，在确凿 的事实面前，开始动摇，美国人被迫思考起来。
22
近年来，纷至沓来的日货问题，从“三菱帕杰罗 事件”到“松下手机风波”，从“尼康说明书争 执”再到“爱普生墨盒事件”，与其说是技术和 服务上出现大纰漏，倒不如说是公关危机将日企 陷于一次次被动尴尬的境地。 比如因为CCD元件导致的日系数码相机集体出事 的事件，惟独中国消费者不能享受召回，理由是 中国尚没有建立详细的召回制度。专家认为，日 本IT企业在华失利实际上是认知度较低、体制失 效、理念落伍的并发症。
4
【日立公司“和”、“诚”以及“开拓者精神”】
“和” 凡事要经过充分酝酿和讨论，一旦形成决定，相关人员须 同心同德、全力以赴。努力谋求两个协调，即“日立集团 内部”的协调和“集团与社会”之间的协调。
“诚” 日立的传统是，无论对人对己都要直率，对自己的工作要 全心全意。作为全球化企业公民，日立集团各企业要把社 会诚信放在第一位，以诚实的态度开展企业活动。
该人士哑口无言。
20
言兴邦，一帅壮企，原先偏重于本国和欧美市场 的决策让他们错失了在中国市场的领先地位。富 士通、松下、NEC等进入中国的时间或迟滞或推 广乏力，索尼PS2游戏机在中国迟迟不能推出， 水货市场反而兴旺。当韩国企业在中国的业务发 展得红红火火时，日企才发现中国市场这个近在 咫尺的“救命稻草”。
80年代末至90年代初，各国产业结构调整，中国市场开放， 使外商纷纷将劳动密集型产业向中国东南沿海转移，利用 我国丰富的劳动力资源生产外销产品。从1994年起，许多 大型跨国公司纷纷在中国投资长期项目，建立生产基地， 并开始大力推行本土化战略争取市场份额。在世界500强的 跨国公司中，目前在中国大陆投资的有近400余家。 经济全球化下，跨国公司的资本扩张策略一般分三步走： 第一步：跨国兼并重组或新建独资企业。 第二步：文化整合。文化整合是跨国企业在异国生存和发 展的关键，文化整合首先又是以承认民族文化和企业文化 差异为前提。 第三步：本土化。主要原因是客服文化差异和降低人工成 本。
企业文化
第二章 企业文化的兴起与发展
第一节 企业文化发展及形成背景 第二节 企业文化理论的形成与发展 第三节 企业文化在企业发展中的作用
第一节 企业文化发展及形成背景 第一、日本经济的冲击 第二、美国管理理论的反思与调整 第三、中国企业面对市场经济的考量 第四、跨国公司资本扩张的文化策略
3
第一、日本经济的冲击
从1902至今，这一目标始终如一。我们听取客 户的意见，了解他们的需求，提供解决方案。我 们的品牌向顾客承诺我们售出的每件产品皆具有 3M质量、服务和价值的保证。我们承诺本公司 不辜负您的信任，以创新优质的产品和服务使您 生活得更轻松、更美好。这是3M不变的使命。
9
在100多年的历史中，3M公司先后开发了 6万多种产品，1921年发明了世界第一块 防水研磨砂纸，从而开创研磨工业的新时 代，1939年发明了世界上第一块交通反光 标识，还发明了世界第一盘录音磁带，美 国宇航员阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡 胶鞋底也出自3M...
齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到2006
年春天，却依然处于萎靡状态；空调市场，2005年
日本空调在中国市场上的销售报告显示全线亏损，
日系品牌全线出局。某日本家电企业高层在接受采
访时表示，这样的问题是全球性的，是市场变革与
技术交叠后所产生的必然。那么，为何全球性质的
问题却是日系溃败得最明显且最严重呢？面对提问，
23
对中国市场的偏执
日本企业对中国市场的偏执到什么程度？有人这 样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的 产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合 使用标准的，就全部倾销在中国市场。这固然有 玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对 中国市场轻忽和不屑的事实。当欧美企业毫不犹 豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，高傲的日 本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。 有人形容，中国企业在与外国企业谈判的时候， 如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文， 而当对方是日本企业时，会说中文的往往只有一 个——日方翻译。
6
【丰田公司的“温情文化”】
丰田很好地将西方的技术、市场法则与日本社会的自身文
化结合起来。丰田致力于在组织内部营造一种温情友爱的
和美氛围，就是要让所有丰田人都把公司看做自己的家庭，
是一辈子赖以生存的依靠，这样，内部的协作行为容易建
立，贡献行为容易产生，团队合作行为容易产生。丰田用
了一系列相互促进相互制约的制度措施来呵护承载这一文
/
18
其实，遭遇信任危机的日本企业，又岂只柯美一 家？面临被中国市场颠覆的，又岂只是DC市场一 处？而遭受置疑的，是比产品质量更重要的东西： 企业信誉度。谁都不能否认，如今的日系家电企 业正经受着一场痛苦与无奈的洗礼。折翅的“东 方不死鸟”在频繁解释与道歉的同时，是否有时 间回顾自身的缺陷呢？其企业文化在凝聚巨大竞 争力与向心力的同时，其实也暗含着偏激与固执 之处。
26
由于日本企业在中国启用大量日本籍员工，且其 劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电 器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产 品竞争力。更要命的是，日本企业很可能一次又 一次错过与中国市场对话和沟通的机会。由于对 中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中 国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以 手机为例，由于日资手机企业高管层中缺乏对中 国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市 场反应的迟钝和转身的困难，最终导致了日本手 机在中国市场的集体被动甚至出局。
24
与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日 本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。 2005年，在中国打拼多年的日立集团才考虑在 华设立单独的地区总部，并将日立（中国）下属 的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司— —日立（中国）研究开发有限公司；无独有偶， 尽管东芝进入中国20多年了，但到2006年6月在 北京举行东芝产品的综合展示会，而这是东芝在 中国的第一次。相比可怜的部门本土化，日系人 才本土化更是乏善可陈。
第三个时期是企业文化建设的理性期（2002～）， 这一段突出的特点是企业面对国际化、市场化不断提升 核心竞争力，注重和谐企业建设，突出以人为本。
11
充满活力的海尔文化
（一）海尔的精神内核 1.坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标 2.遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨 3.发扬“海纳百川”的精神，广泛吸收各种人才 和现代现金管理理念
第三、中国企业面对市场经济的考量
根据市场供需关系变化对企业的冲击，市场经济所引发 的中国企业对管理文化理论的考虑和思量，可以分为三 个时期：
第一个时期是企业文化建设的兴奋期（80年代初～ 1995 年），突出的特点是企业文化仿佛是一只筐，企业 的一切都往里边装。
第二个时期是企业文化建设的冷却期（1996～2001 年），这一阶段突出的特点是，企业的生命力依靠市场 而不是市长。
化理念。
一方面，丰田职工的婚丧嫁娶等个人大事，都由丰田出面
安排解决，打消职工的后顾之忧，丰田采用终身雇佣制，
保证职工与公司共进退同发展；另一方面，丰田严格控制
管理人员的私下交往，工通过教父制等传帮带
行为，引领员工走专业化路径，不断深化专业能力，避免
偷懒等不思进取的行为。
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第二、美国管理理论的反思与调整
美国对自己管理思想的反思与调整可以分为三个 阶段：
第一阶段是美国企业界、经济理论界认识 觉醒的阶段。
第二阶段是美、日管理比较研究和深入学 习日本管理的阶段。
第三阶段是深刻反思的阶段。
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3M公司企业使命
成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成 为倍受推崇的供应商。
25
人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日 本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国 的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由 总公司直接派出，而且高管成员几乎清一色是日 本人，中国员工的级别最多升至课长一职。 在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并 不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总 部“受训”的情况还很少出现。在众多日本电器 公司的科研部门中，也几乎看不到中国人的身影， 对中国员工的技术培训，仅仅停留在基础层面。 这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中 国很难吸收到优秀的人才。 轻视，最后导致的 就是巨大损失。
“开拓者精神” 勇于向未知的事物挑战，不断提高开发新产品、新技术的 积极性。努力通过创新来为社会基本问题的解决发挥作用。
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【日立公司的感恩文化】
在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部 员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取 的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对 组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留 下，也会“身在曹营心在汉”！日本日立公司就 内设了一个“婚姻介绍所”，专门为职员架设的 “鹊桥”。日立公司人力资源站的管理人员说： 这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作 用。
21
富士通
富士通的净销售额每年是410亿美元，是世 界第三大IT公司，而这家公司在中国却没 有什么名气。这家仅次于IBM、HP的日本 IT公司正在面对在中国的尴尬的现实：作 为最早进入中国的一批公司（上世纪70年 代进入中国），但与美商甚至日本的同行 如索尼在品牌、名气上相差甚远。在中国 有48家子公司，但这些子公司各自为政， 缺少一个统一的形象，人们说不清富士通 做什么。
16
尼康电池危机
新华社电 国家质检总局2014年6月3日通 报，尼康映像仪器销售(中国)有限公司决 定自即日起，召回2005年6月至10月期间 在中国大陆地区销售的尼康数码单镜反光 照相机D50、D70、D70s、D100使用的锂 离子充电电池EN－EL3，数量为9725件。
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一系列“丑闻”之后，日本家电企业的声誉一落 千丈。无奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相 机业务。随后，堂堂百年老店又公开声明：从 2006年3月31日以后，柯美不承担因此引起的任 何责任和损失。中国市场的合作者被打了个措手 不及。而更让中国加盟店群体气愤的是，柯美在 处理善后事宜上极尽所能地拖延：模糊善后处理 的时间；合同条款只有口头承诺；“加盟”与 “合作”的文字游戏……这个时候，拖延所带来 的损失可都是加盟店主们的血本。无奈之下，一 位店主大声痛斥道：“你们毫无诚信可言！”
15
【企业文化让日本电器陷入泥潭】
依托地缘优势和文化的共融性，借助着中国开放的呐喊声 势，市场嗅觉灵敏的日本电器企业都不约而同地选择了登 陆中国市场。然而，被盲目的武士道精神所烘托的日系核 心企业文化，却宠坏了日本电器商们。他们傲慢的姿态， 不仅让虔诚的中国消费者大受伤害，也让自己蒙羞汗颜。 “请相信我的话。”日本柯尼卡美能达株式会社（以下简 称“柯美”）负责环保事务的官员裴元虎（日籍）反复强 调这6个字。而他面对的，却是中国市场日渐浓重的信任危 机。相比欧美、韩国的锐意进取，日本企业在中国DC市场 上可谓麻烦不断，尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品 招回公告……
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日系企业的危机本源
据IDC数据统计，笔记本市场，东芝2005年在中国
笔记本市场只有大约6％的市场份额，销售排名仅在
第10名左右；手机市场，东芝已经正式注销了中国
手机业务，而三菱数源移动通信有限公司也已终止
了GSM手机在中国的所有印记；液晶市场，很少参
与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年
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充满活力的海尔文化
（二）海尔的思维模式 1.以中华民族的传统思维智慧为根基 2.营造积极向上的人文气氛 3.遵循“知行合一，行之唯难”的思维定式
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充满活力的海尔文化
（三）海尔的行为准则 1.海尔集团的工作作风 2.坚持做到“以变制变，变中求胜” 3.不断推进企业创新
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四、跨国公司资本扩张的文化策略
随着上世纪70年代的到来，日本经济迅速从一个满目疮 痍的“灰姑娘”变成一个经济巨人，神话般站立在昔日 的“山姆大叔”面前，在汽车业、手表业和电器等产业 方面，把美国挤出亚洲市场，并以咄咄逼人之势向美国 国内市场渗透。日本经济的迅速崛起，震动美国朝野上 下。1980年，日本的国民总产值占世界第三位。其他工 业化国家都因石油危机而遭受通货膨胀的厄运，唯独完 全依赖石油进口的日本，仍维持其低通货膨胀，对外贸 易势头未减。以“出口贸易”大国自居的美国，在确凿 的事实面前，开始动摇，美国人被迫思考起来。
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近年来，纷至沓来的日货问题，从“三菱帕杰罗 事件”到“松下手机风波”，从“尼康说明书争 执”再到“爱普生墨盒事件”，与其说是技术和 服务上出现大纰漏，倒不如说是公关危机将日企 陷于一次次被动尴尬的境地。 比如因为CCD元件导致的日系数码相机集体出事 的事件，惟独中国消费者不能享受召回，理由是 中国尚没有建立详细的召回制度。专家认为，日 本IT企业在华失利实际上是认知度较低、体制失 效、理念落伍的并发症。
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【日立公司“和”、“诚”以及“开拓者精神”】
“和” 凡事要经过充分酝酿和讨论，一旦形成决定，相关人员须 同心同德、全力以赴。努力谋求两个协调，即“日立集团 内部”的协调和“集团与社会”之间的协调。
“诚” 日立的传统是，无论对人对己都要直率，对自己的工作要 全心全意。作为全球化企业公民，日立集团各企业要把社 会诚信放在第一位，以诚实的态度开展企业活动。
该人士哑口无言。
20
言兴邦，一帅壮企，原先偏重于本国和欧美市场 的决策让他们错失了在中国市场的领先地位。富 士通、松下、NEC等进入中国的时间或迟滞或推 广乏力，索尼PS2游戏机在中国迟迟不能推出， 水货市场反而兴旺。当韩国企业在中国的业务发 展得红红火火时，日企才发现中国市场这个近在 咫尺的“救命稻草”。
80年代末至90年代初，各国产业结构调整，中国市场开放， 使外商纷纷将劳动密集型产业向中国东南沿海转移，利用 我国丰富的劳动力资源生产外销产品。从1994年起，许多 大型跨国公司纷纷在中国投资长期项目，建立生产基地， 并开始大力推行本土化战略争取市场份额。在世界500强的 跨国公司中，目前在中国大陆投资的有近400余家。 经济全球化下，跨国公司的资本扩张策略一般分三步走： 第一步：跨国兼并重组或新建独资企业。 第二步：文化整合。文化整合是跨国企业在异国生存和发 展的关键，文化整合首先又是以承认民族文化和企业文化 差异为前提。 第三步：本土化。主要原因是客服文化差异和降低人工成 本。
企业文化
第二章 企业文化的兴起与发展
第一节 企业文化发展及形成背景 第二节 企业文化理论的形成与发展 第三节 企业文化在企业发展中的作用
第一节 企业文化发展及形成背景 第一、日本经济的冲击 第二、美国管理理论的反思与调整 第三、中国企业面对市场经济的考量 第四、跨国公司资本扩张的文化策略
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第一、日本经济的冲击
从1902至今，这一目标始终如一。我们听取客 户的意见，了解他们的需求，提供解决方案。我 们的品牌向顾客承诺我们售出的每件产品皆具有 3M质量、服务和价值的保证。我们承诺本公司 不辜负您的信任，以创新优质的产品和服务使您 生活得更轻松、更美好。这是3M不变的使命。
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在100多年的历史中，3M公司先后开发了 6万多种产品，1921年发明了世界第一块 防水研磨砂纸，从而开创研磨工业的新时 代，1939年发明了世界上第一块交通反光 标识，还发明了世界第一盘录音磁带，美 国宇航员阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡 胶鞋底也出自3M...
齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到2006
年春天，却依然处于萎靡状态；空调市场，2005年
日本空调在中国市场上的销售报告显示全线亏损，
日系品牌全线出局。某日本家电企业高层在接受采
访时表示，这样的问题是全球性的，是市场变革与
技术交叠后所产生的必然。那么，为何全球性质的
问题却是日系溃败得最明显且最严重呢？面对提问，
23
对中国市场的偏执
日本企业对中国市场的偏执到什么程度？有人这 样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的 产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合 使用标准的，就全部倾销在中国市场。这固然有 玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对 中国市场轻忽和不屑的事实。当欧美企业毫不犹 豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，高傲的日 本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。 有人形容，中国企业在与外国企业谈判的时候， 如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文， 而当对方是日本企业时，会说中文的往往只有一 个——日方翻译。
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【丰田公司的“温情文化”】
丰田很好地将西方的技术、市场法则与日本社会的自身文
化结合起来。丰田致力于在组织内部营造一种温情友爱的
和美氛围，就是要让所有丰田人都把公司看做自己的家庭，
是一辈子赖以生存的依靠，这样，内部的协作行为容易建
立，贡献行为容易产生，团队合作行为容易产生。丰田用
了一系列相互促进相互制约的制度措施来呵护承载这一文
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其实，遭遇信任危机的日本企业，又岂只柯美一 家？面临被中国市场颠覆的，又岂只是DC市场一 处？而遭受置疑的，是比产品质量更重要的东西： 企业信誉度。谁都不能否认，如今的日系家电企 业正经受着一场痛苦与无奈的洗礼。折翅的“东 方不死鸟”在频繁解释与道歉的同时，是否有时 间回顾自身的缺陷呢？其企业文化在凝聚巨大竞 争力与向心力的同时，其实也暗含着偏激与固执 之处。
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由于日本企业在中国启用大量日本籍员工，且其 劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电 器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产 品竞争力。更要命的是，日本企业很可能一次又 一次错过与中国市场对话和沟通的机会。由于对 中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中 国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以 手机为例，由于日资手机企业高管层中缺乏对中 国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市 场反应的迟钝和转身的困难，最终导致了日本手 机在中国市场的集体被动甚至出局。
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与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日 本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。 2005年，在中国打拼多年的日立集团才考虑在 华设立单独的地区总部，并将日立（中国）下属 的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司— —日立（中国）研究开发有限公司；无独有偶， 尽管东芝进入中国20多年了，但到2006年6月在 北京举行东芝产品的综合展示会，而这是东芝在 中国的第一次。相比可怜的部门本土化，日系人 才本土化更是乏善可陈。
第三个时期是企业文化建设的理性期（2002～）， 这一段突出的特点是企业面对国际化、市场化不断提升 核心竞争力，注重和谐企业建设，突出以人为本。
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充满活力的海尔文化
（一）海尔的精神内核 1.坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标 2.遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨 3.发扬“海纳百川”的精神，广泛吸收各种人才 和现代现金管理理念