白象集团竞争战略

白象集团竞争战略
第二章白象集团简介
2．1白象集团基本情况介绍
白象集团是“河南省粮食深加工和食品生产龙头企业”和“全省粮食深加工十家重点
保护企业”，农业产业化国家重点龙头企业。

公司前身为河南省粮食厅粮油食品厂，于1989年8月份于郑州市成立；
1997年年销售收入突破亿元大关；
1997年11月，注册成立河南省正龙食品有限公司；
2000年，公司进行资产重组，由国有企业向股份制企业过渡；
2003年，产品销售收入突破16亿元人民币，并实现农村市场方便面销量第一；
2005年4月份，国家级白象集团正式成立；
2006年12月，“白象”获中国驰名商标称号。

白1989年成立，经过约18年的风雨，辛勤耕耘，白象集团现总资产达10亿元人
民币，员工总数达11000余人，目前旗下有9个方便面生产基地、1个面粉生产基地、1 个挂面生产车间、1家调味料公司等15家企业，是集科、工、贸为一体的大型综合性企
业集团。

工厂及分公司主要分布在河南、山东、山西、湖南、吉林、河北、江苏，四川
等省份，共计90余条生产线，产品行销全国30多个省、市、自治区的农村与城市市场。

白象”牌商标获得了“河南省著名商标”、“河南省名牌产品”等荣誉称号，在2006年底获
得“全国驰名商标”称号，“白象”牌方便面也被国家质监总局评为“国家免检产品”。

其销量自2003年突破10亿元台阶后，快速发展，2005年年销售额达29．7亿元，超越统一
企业，市场占有率在全国方便面行业中排名第三，仅次于康师傅和华龙集团，被中国食
品科学技术学会称为“中国面制品业最具活力的企业之一”。

是河南军团中规模最大、产值最高、销量最大、企业综合实力最强的大型食品集团公司。

为河南省的粮食深加工转
化和农业产业化建设中起到了良好的促进作用。

2．2白象集团产品和市场情况简介
1、白象集团主要产品为白象牌方便面(面粉和挂面产品销量极低，占年销售额的
l％左右，故不做分析)，方便面产品按照包装分为容器面和袋面，按照零售价格分为高
价面(1．5元及1．5元以上)、中价面(1．0-1．2元)、平价面(O．6-0．9元)、低价面(0．6 元下)。

产品主要品类及利润贡献如下表：
由表中可知道，容器面毛利率最高，这在所有方便面企业中是一样的。

其次是高价
袋面，但是这两个类别的产品，与品牌形象关联程度高，白象在目前，在此市扬处于劣
势地位。

白象的利润贡献主要为中价面产品。

由以上各表知道，白象产品的销量主要集中在中价面，平价面和低价面，即0．5元
至l元价位产品，尤其是1元价位的中价面，即白象大骨面和白象牛面，合计销售额几乎占到年销售额的一半。

中价面，平价面和低价面三项合计占比86％，且容器面经过几年大力推广，目前只有9％的占比，说明目前消费者对于白象品牌的心理定位对高价位产品不支持。

2005年的1．5元价位产品—美食美客及2006年3月上市的高价面一白象赢面，经过全力推广，最后折戟沙场，也证明了目前白象品牌被消费者心理定位在了一元价位产品上。

高价位产品市场，容器面康师傅市占率55．7％，高价袋面康师傅市占率63．5(ACNielsen2006年上半年零研数据)，其余份额被华龙日清和统一公司分享。

第三章宏观环境分析
公司的经验以及研究结果表明，宏观环境将影响公司的成长和发展。

对于宏观环境
分析是一个组织的管理人员制定战略的重要环节。

但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。

同时，繁多的因素可能围绕着管理人员，使他们无法确定关键性的因素。

因此，借助分析模型可以有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，为企业的战略制定打下基础。

英国的M．波特(O讧．Porte)提出用PEST模型分析宏观环境，以帮助管理者对这些
因素进行评估。

其中PEST分别代表：P一政治，E一经济，s一社会，T一技术。

这四大因素不可或缺。

3．I政治环境
3．1．I国际关系
1、中国与世界各国关系日益紧密，随着国家地位的提升，在世界各国之间的活动
中，角色越来越重要。

尤其斡旋成功。

六国会谈”，更显示了国力和国际公关能力，显著提升了国家形象。

这点上，为企业营造了难得的海外发展环境，为企业提供了更多的出口、合作机会。

白象1元价位的中价面，因价位有较高的竞争力，有可能开拓海外市场。

近年来，中国和俄罗斯的关系日益紧密，中国和俄罗斯的经济往来也越来越频繁。

而且近期，传出俄罗斯国家很喜欢中国的方便面产品，有远见的国内方便面企业会抓住此次机遇。

2、另一方面，由于美国推行强硬的霸权主义，不断挑起国际事端，严重影响世界
和平环境，尤其近期和伊朗关系的紧张化，导致海湾局势不稳，影响石油价格频繁波动，给国内企业运营带来挑战，对于方便面行业，尤其使低毛利的方便面生产利润严重降低。

白象引以自豪的“农村市场优势”其实就是建立在低价位面上的竞争力，随着毛利的降低，很多低价位产品已经处于负毛利状态。

3．1．2国内环境
1、政府廉政建设力度加大，给企业发展提供了较为公正、公平的发展环境。

方便
面企业的运输费用占销售额的3％左右，一般是企业中最高的费用项。

因此方便面的发
展中，都伴随着在重要市场就近设厂的活动，廉政建设对方便面企业的投资有利好刺激作用。

2、撤乡并镇，城镇化速度加快，并建设社会主义新农村开始进入实施阶段。

将会
使农村巨大的购买力被挖掘出来，当然这还需要一定的时间。

但对于在县镇市场保持着竞争优势的企业来说，前景光明。

就是原来在县镇市场没有优势的企业，或者以前根本不重视县镇市场的企业，如康师傅，也已经在进行扩人布点，抢占县镇通路。

2008年奥运会在北京召开，带来的经济成长会对方便面企业产生正影响。

而在奥运会后，有企业认为会有一定的衰退，故康师傅目前在积极的扩人布点，实施通路精耕。

华龙企业和白象的县镇根据地市场已经受到了巨大的挑战。

3．2经济环境
GDP仍然以8％以上的速度增长，人民生活水平稳步提高，人均储蓄超过l0000元，
日益提高的购买力，保证了企业发展的大环境。

并且政府加大对三农的支持力度：取消农业税，增加农业补贴(粮食主产区，中西部贫困区的农资购置补贴)；加大农田水利
基础设施建设，加大耕地保护；农村医疗体制改革、农村逐步实现“免费”九年义务制教育，扩大内需。

但同时，为调节高速的经济发展，央行在2007年不断提高银行利率，控制投资加
速，增加了企业经营成本。

因为中小型方便面企业多以低、中价位产品为主，价格低，毛利低，故对中小企业产生不利影响较为显著。

而康师傅和华龙，产品平均毛利远高于白象，所受影响较小。

3．3社会文化环境
1、人口方面，全国人口数量逐年稳定增长，使得食品消费市场总量持续增加(参
见下表)，并且农村人口大量向城市转移，使得城市市场容量急剧扩大，1997年至2005 年方便面市场量如下表，2005年达到330亿元人民币，较1997年的125．5亿元人民币成长164％。

2、教育上，我国近年普通大学本专科招生人数已从1999年的160万人增加到了
2004年的447万人。

在校生人数从413万人增加到1334万人。

如此大规模地扩大招生，大学生在校人数的急剧膨胀，使得大学校园成为了一个非常重要的目标市场，中价面因为定位在学生市场，价位和口味受到学生市场的喜爱，销量逐年提升。

3、消费态度：油炸食品存在不健康因素的负面宣传，防腐剂、铅含量超标等新闻
的曝光，对目前的油炸方便面企业发展早成不利影响，在上世纪90年代，方便面还是
一种奢侈品，深受消费者喜爱。

而且前，在各种保障杂志的宣传下，方便面已经成了人人皆知的垃圾食品。

尤其是社会对年轻一代的教育，可能是未来毁灭油炸方便面的最重要力量。

3．4技术方面
1、生产技术进步；自动化应用，可以减少作业人员的劳动强度，提高生产率，并
使产品质量更具稳定性。

2、随着调味料技术的进步，方便面将会更加安全、可口。

3、非油炸技术发展：非油炸方便面热风干技术的完善，使得非油炸方便面实现了
规模量产，对于油炸方便面将会起到替代作用，会引导消费者向非油炸方便面消费转移。

第四章方便面市场竞争分析
竞争环境分析是企业战略决策的重要环节。

与宏观环境相比，行业环境对竞争优势
和超额利润的影响更为直接。

行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力
量共同决定：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及当前的竞争对手之间竞争
的激烈程度。

通过在营销组合(4ps)方面与竟品比较，提炼公司的竞争优势，发现相当优势的
内部资源。

对于规模与市场领导者悬殊的竞争者来说，利用相对优势资源，在细分市场
获得竞争优势是切实可行的。

每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独
特的资源、能力和竞争力的可能性。

因此，选择一种与企业外部环境中存在的机遇和威
胁以及内部的核心竞争力相匹配的战略，是至关重要的。

4．1竞争对手分析
方便面自上世纪70年代在大陆开始生产，至90年代初，台资康师傅方便面的热销
将方便面行业引到了一个新的台阶，开始了美味、享受的方便面革命。

至20世纪，方
便面市场竞争局面逐渐明朗化，主角有康师傅、统一、华龙、白象。

到2006年底，本
人认为竞争格局已经形成，品牌集中度很高，康师傅占据了32％的市场份额，华龙统一
占据了25．7％分额(最近传出华龙日清集团和统一集团在方便面成功合作的消息)，两
家占了整个市场份额的57．7％。

康师傅拥有强势的品牌形象，华龙统一合作会互补劣势，估计在2007年，两家的市场份额会有显著提升。

以下对几个重要的竞争对手进行介绍：
康师傅：
康师傅方便面由台资顶新集团属下顶益食品有限公司生产。

2006年年销售额为96．7
亿元人民币，当年市场占有率为32．3％。

顶新的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新
油厂，1988年10月开始投资大陆，凭借。

诚信、务实、创新”的经营理念，艰苦努力，经过十几年的发展，顶新集团目前在大陆投资总额达12亿美元，旗下共拥有55家营运
公司、34家工厂、3家量贩店、3l家速食餐厅，员工近24000人。

集团方便食品事业部分，在1998年康师傅实行通路精耕后，目前已在天津、广州、
杭州、武汉、重庆、西安、沈阳、福建、哈尔滨、青岛、郑州等12地设立了生产基地，6000个城市有一级经销商，311个营业所，139个发货仓库，33454个直营零售商，在
全国形成了一个区域化的生产、销售格局，年产方便面近100亿元，是目前国内最大的
方便面生产企业。

集团亦涉足糕饼、饮品、粮油、快餐连锁、大型量贩店等多个事业领域，产品种类己发展到百余种。

方便面主要有“康师傅”、“面霸“亚洲精选“福满多“好滋味”等著名品牌。

市场份额主要集中在1．5元以上袋面和容器面市场。

平均产品毛利约30％。

历年销量如下表：
华龙集团：
1994年3月创建成立的河北华龙面业集团是一家股份制民营企业。

华龙飞速发展以
令人惊叹的“华龙速度”迅速崛起于华夏大地，创造了中国食品界企业超速成长的“奇迹”。

2000年华龙面业集团名列中国民营企业500强排行榜第37位。

2002年开始走高档面路线，开发出第一个高档面品牌：今麦郎。

到2004年，企业规模与综合实力扩张了1000
多倍，品牌价值飙升至82．8999亿元，产品畅销全国31个省、市、自治区，并远销美国、加拿大、德国、捷克、南非、澳大利亚、新西兰等18个国家和地区，被业界誉为是国
内方便面行业最具活力和发展潜力的企业之一。

2004年4月19日，华龙面业集团有限
公司与日本日清食品株式会社“强强联合”组建成立华龙日清食品有限公司。

公司拥有制面、面粉、综合三大事业部，在全国建有包括河北隆尧、邯郸、正定、徐水、秦皇岛，
黑龙江哈尔滨，吉林长春，辽宁沈阳，山东兖州，河南许昌、汤阴，湖南平江，安徽天长，陕西扶风，浙江嘉兴，广东东莞等18个生产基地，下设28个分公司，员工总数3
万人，总资产达50亿元。

营销公司分设华北部、华中部、华东部、华南部、东南部、
四川部、西北部、东北部、江安部(江西、安徽)、西南部和直营部(直辖市)等11个
营业部，下辖47个办事处60万个营业网点。

目前产销量列国内方便面行业第二位!
目前，公司制面事业部在全国已建成投产15个方便面分厂，面粉事业部在全国建
成投产6个面粉公司，综合事业部下设调味品、饼业、挂面、纸品等5个分公司。

形成138条方便面生产大线、方便面年生产能力120亿份，日处理小麦5000吨，年转化小麦180万吨的庞大生产规模，其制面、制粉规模将跃居世界前列。

1999年“华龙”商标被国家工商总局认定为”中国驰名商标”．其旗下方便面品牌极
多，有“今麦郎”、“华龙”、“今野”、“东三福”、“辣煌尚”等等。

产品线最长，从0．5元低
价产品到10元左右的VIP碗面，共有约35个产品类别。

华龙日清主要产品包括：华龙
拉面系列、小康家庭系列、六丁目系列、东三福系列、小康130系列、甲一麦系列、
华龙108系列、煮着吃系列、好家庭系列、干脆面系列、今道系列、甲圆面馆系列、
大碗香系列、可劲造系列；今麦郎集团主要产品包括：今麦郎弹面系列(泡面＼煮面)、
今麦郎VIP系列、今麦郎骨汤弹面系列(杯面蛹面)、今野拉面系列、小今麦郎系列、
今麦郎大碗面／中碗面系列、爽滑弹面系列等等。

等等历年销量如下表：
锦丰集团：
创建于1993年，在创始人陈壁华董事长的带领下，经过十几年艰苦创业，务实发
展，成为全国方便面南方军团主力军，全国行业前五强企业。

集团公司旗下企业覆盖全国各大区域，建立全国八大生产基地和市场营销网络：由分
布于广东揭阳集团总部南方公司、广西钦州华南公司、广东揭东恒丰实业，以及占地5000 亩的农业生态丰文发展公司等组成。

集团公司以突出主业、带动多元化为发展战略。

集科研开发、基地培植、龙头带动为
基础，开辟了一条以农副产品深加工为纽带，带动农民增收，大量吸纳农村富余劳动力，把工厂建立在田野的朴素创业精神，成为农业产业化的龙头企业和排头兵。

集团公司连年被列为广东揭阳“重点企业集团”，国家农业部“全国质量管理达标单位”，广东省质量技术监督局“质量信得过企业”，省工商局“连续十年重合同守信用先进单位”，广东省农行“A从特级信誉单位”和“黄金客户”。

通过IS09001：2000国际质量管理体
系认证，锦丰牌系列产品被评为广东省名牌产品、省著名商标、国家免检产品，中国驰
名商标。

公司经过十几年的艰苦创业，由一条日产三万包的小型方便面起家，发展成为中国
方便面行业四大军团的南方军团，2003年进入中国方便面行业前四强。

现有生产基地六个，营销合作伙伴2000余家，产品销售网络履盖全国20多个省、市、自治区。

锦丰集团是个善于学习的对手，年销量10亿元人民币，排名紧随白象集团之后，
目前以白象集团为主要竞争对手，营销人员多从白象挖墙角。

产品也全部模仿白象产品，对“白象大骨面”构成极大的威胁。

4．2方便面行业环境分析
根据M．波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能
力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的：潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Power of buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。

这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。

4．2．1潜在进入者的威肋
潜在进入者指随时可加入一个行业并能成为这个行业中原有企业的直接竞争者的
企业。

新进入行业的竞争者会要求市场份额，从而对原企业造成形成威胁。

进入障碍和原企业的反应强烈程度是决定进入威胁的主要因素。

决定进入障碍大小的主要因素有：1．规模经济。

大规模的生产可以降低企业的成本。

原有企业的成本优势是新进入者
的主要障碍之一。

在食品市场，尤其是方便面市场中，康师傅，华龙，统一，白象四个品牌销量占全国方便面市场的70％以上(数据(2005年)来源：中国食品科学技术学
会，康师傅30％，华龙19％，统一11％，白象10％)，这种格局，造成行业竞争大，进入难度极大，后继品牌发起冲击困难。

规模经济是想进入的新企业的最大进入障碍。

2．品牌的偏好和顾客忠诚感。

若原有企业已取得顾客的信任，新进入者就难以将顾
客吸引过来，即使成功，也将花费巨大。

目前方便面行业新的进入者要与已有品牌竞争，尤其是1．5元以上高价位产品竞争，树立新品牌必须付出昂贵的代价。

3．资本要求。

若新进入者需冒巨大风险并消耗巨额投资才能形成竞争力，则资本要
求就成为该行业的主要进入障碍。

在方便面行业，进入的资本成本并不是太高，尤其相对于地区性的企业而言。

但是在高价面市场，资本要求较高，由新高价面品牌—今麦郎和五谷道场的崛起推知，目前成功推广一支高价面品牌的市场推广费用在2．5亿-3亿元人民币上。

4．转换成本。

如果顾客从一个企业转向另一个企业的产品所需的各种成本之和(即转
换成本)高，则进入障碍大。

对于方便面产品，顾客的转换成本很低。

5．销售渠道。

如果原销售渠道与现有企业的关系良好，则进入障碍高。

6．政府政策。

国家严格控制的行业对新进入者形成重要的进入障碍。

国家对方便面
行业并无特殊的政策限制。

7．原有企业的反应强度。

若原有企业对新进入者采取大强度的报复政策，那么进入
就可能受阻。

可以说，方便面行业的进入障碍主要是原有企业的规模和品牌让新进入者难以超
越。

由于原有企业的巨大实力，新企业进入方便面市场的难度很大。

但由于中国方便面市场的巨大潜力，仍有许多企业想方设法地进入这个市场。

据数据统计，我国现已成为世界方便面产销第一大国，年产方便面437．6亿包，约占世界总产量的40％左右，销售总额达300亿元人民币，市场相当诱人，方便面行业的进入威胁还是比较大的。

可预见的是，随着越来越多的进入威胁，方便面市场的竞争将更加激烈。

4．2．2替代品的威胁
替代品是指在功能上可以部分或全部替代现有产品的产品。

如果替代品的价格低、
质量好、顾客的转换成本低，那么生产替代品的企业对现有企业的威胁就大。

方便面是一种替代性很强的产品。

速冻食品，方便米粉、方便粉丝、方便米饭、面包，休闲食品以及越来越多的快餐店都对方便面产品有替代作用，这将导致方便面市场的竞争更加激烈。

替代品和方便面销售比例如图：
4．2．3买方和卖方的讨价还价能力
所有的企业都需要资源，同时要提供商品和服务。

买方和卖方在约束企业战略、影
响企业的盈利等方面都起着类似的作用。

买卖双方的讨价还价能力受以下因素影响：1．集中供应的程度。

无论是买方还是卖方，集中供应程度高的一方其讨价还价的能
力就强。

2．信息掌握程度。

信息掌握量大的企业就可占据主导地位。

3．联盟。

供方可能结成联盟以提高整林的讨价还价能力，反之，买方也有反联盟的
可能性存在。

4．转换成本和替代品。

转换成本越高，对供方越有利：替代品越多，对买方越有利。

5．纵向一体化的程度。

买方实现了后向一体化时，供方处于不利的位置；供方实现前
向一体化时，买方处于不利的位置。

买方和卖方的讨价还价能力因不同的企业而异，总的来说，规模大，品牌形象好的
企业，如“康师傅”，讨价还价能力强；反之，对于产品品牌知名度低的企业而言，它们的供方威买方讨价还价的能力强。

4．2．4竞争者的威胁
竞争最激烈的市场是那些容易进入，存在替代品的威胁或由买方或供方控制的市
场。

因此，以上讨论的因素均与此相关。

此外，还有其他因素影响着竞争状况。

1．行业内竞争者的均衡程度。

如果行业中存在众多势均力敌的竞争者，且有企业想
争取优势地位，则竞争会变得激烈。

在全国范围内，康师傅一直处于领先者地位，并推
行一种维持方便面市场竞争次序的政策。

在中国市场，康师傅、统一华龙旗下的品牌占
据大部分市场，但不足以完全控制市场，因此竞争还是非常激烈的。

排名在白象后面的
锦丰集团，是个可怕的对手，从白象挖聘众多的业务管理人员，且产品全部模仿白象的
产品策略和包装，对白象的大骨面产品是个巨大的威胁。

2．增长速度。

如果市场进入成熟期，市场增长率降低，若有企业想成为行业领导者
或争夺更多的市场份额，竞争就会激化。

目前方便面行业已进入成熟期，厂家众多。

竞
争十分激烈。

3．固定成本和存储费用。

较高的固定成本会导致竞争者尽量利用其市场能力，扩大
营业额，从而加剧竞争的激烈程度。

在存储费用高的行业中，企业急于销售产品，也常
常不择手段。

由于方便面企业的固定成本通常占到总成本的90％左右，所以企业想方设
法地要扩大生产规模，同时加剧了竞争的激烈程度。

4．退出障碍。

如果行业存在很高的退出障碍，那么过剩的生产力会加剧竞争的激烈
程度。

从进入障碍和退出障碍的组合状况来看，最好的获利组合是进入障碍高而退出障
碍低的行业，最坏的是退出障碍低而进入障碍高的行业。

由于高固定成本的存在，方便
面行业的退出障碍是比较高的。

通过以上的五要素分析，作者认为方便面行业是一个潜在的进入威胁比较大，替
代品繁多，竞争对手十分强大，退出障碍比较高的行业，因此，目前的方便面行业竞争
十分激烈，有的专家甚至称之为“微利时代”。

根据波特的理论，企业又可通过自己的战略影响五要素，改造其行业结构，从而
使他们有利于本企业的发展。