长沙卷烟_BPR

填写人：龚建军
部门岗位名称与在岗人数清单
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文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷部门记录情况清单
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文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷
备注：
1.“记录”包括各部门固定编制和生成的表格、单据、凭证、合同、报告等文档资料；
2.“信息来源”、“中间处理”和“传送去向”表述记录的流动过程。

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基本情况
本部门的部门职责、组织结构。

参见《生产部工作标准》（文件编号：QZ/CY01.25-2000）
部门职责摘要：
执行《部门通用工作标准》
负责组织生产作业计划的编制与实施
负责生产调度工作
负责生产现场质量控制
负责制定生产视频系统的管理制度，并督促实施和进行考核
负责生产统计管理
负责特制烟生产线的管理
生产部组织结构图：
与哪些部门的业务关系比较紧密？请按照紧密程度先后列举。

一、二、五、六、七车间
销售部、物资部
企管部、科研所、原烟部、工艺质量部、工程部
动力车间
人资部
本部门目前正在使用的计算机系统有哪些，请简要介绍已使用的该系统的功能，您对该系统应用效果的评价如何？
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文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷“生产管理信息系统”：
功能简要介绍：1、可采集并实时显示制丝、卷接包车间各机台的生产情况、设备运行情况、机台消耗情况、质量情况；2、可进行各类生产数据、设备数据、消耗数据、质量数据的历史查询；3、
可对各种数据进行分类汇总，同时形成各类报表并打印；4、可下达月度生产作业计划、
制丝生产计划并进行历史查询；5、可设置或调整生产作息时间、设置生产轮班、设置或
调整二、六、七车间的轮保安排；6、可进行生产关帐处理；7、可录入并统计现场管理状
况和考核情况。

应用效果评价：1、基本可满足需要；2、数据传输速度较慢；3、系统经常出错或无法进入系统；4、还有许多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库存等）；5、还无法进行“生产
调度通知单”的直接发送；6、还没有完全与BPCS（小型机系统）进行数据共享；7、还
没有与视频系统接轨，进行图象的实时传送；8、目前嘴棒车间（七车间）的数据还未进
入该系统；9、目前该系统虽有计划下达模块，但仍然是手工录入形式，同时现阶段仍是
系统下达和书面计划下达并存的“双轨制”，而且制丝计划的制定还无法在该系统中自动
生成，必须由人工通过汇总各相关数据后，经过生产预测，进行严密地计算方可制定计划BPCS系统（小型机）：
功能简要介绍：主要进行数据的录入与统计
应用效果评价：1、只能进行生产月报与生产日报的数据录入与打印；2、重复性录入数据（不同层次人员）的情况较多；3、目前特制烟线的数据还无法进入生产部的BPCS系统。

视频系统：
功能简要介绍：1、主要对生产现场的安全、工艺、设备、生产及人员行为进行视频监控，及时了解现场第一手资料；2、作为对外接待的参观“景点”。

应用效果评价：该系统设备使用年限长、设备老化，已经不具备先进性。

同时该系统与安保部的消防监控系统重复。

本部门与其他部门通过计算机信息系统共享信息的情况如何？请列举具体是哪些部门、通过哪种计算机信息系统、共享哪些信息。

与制丝车间（一、五车间）、工艺质量部、质检站通过“生产管理信息系统”共享制丝车间的各类数据；与卷接包（二、六车间）、工艺质量部、质检站通过“生产管理信息系统”共享卷接包车间的各类数据；与全厂其它部门通过“人资信息系统”共享厂内各部门发布的各类信息；个人发送信息通过厂内电子邮件进行。

目前，有哪些信息想得到、但还不能及时、准确的获得？
销售成品库库存数据、特制烟线生产数据、储丝楼数据、原辅料库存数据及采购到货时间表、七车间生产、质量、设备运行数据、销售月度与季度的市场预测信息（包括特制烟需求信息。

对集团建设的设想？
总体设想：
1、管理与组织机构真正实现扁平化，各项工作高效、高质量，对市场的任何变化，能够快速应变并有效实
施，同时内、外部各物资链、信息链高度畅通、有序；
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2、形成大生产、大科研、大采购、大后勤的管理格局；
3、完善三产公司法人治理结构的同时，实施对三产公司的经营责任制，客观科学地制订目标责任书，摸索
三产股权多元化；
4、建立如“白沙研究院”的类似机构，对长烟的未来超前研究，提高预测、防范与应变能力，同时捕捉并
研究世界先进技术（不局限于烟草业），并能够及时转化为生产力。

5、我厂拥有更多的个性化产品
针对计划管理体系：
从目前企管、销售、生产的“三角”关系转变为流畅的直线关系，减少中间环节和信息的重复传递，同时从销售定单到成品出厂，按照至上而下的流程进行，同时将流程中多个环节设定确认程序，制定完成期量表，使最终组织生产与原辅料供应、科研工艺改进同步；
另外是否可以将销售部、企管部、生产部在计划管理体系中有共性的环节或岗位按照简明、快捷的原则进行整合，增强计划的预见性、实时性和有效性，更好地满足“客户导向原则”，提高市场应变能力与实施能力。

本部门的工作现状还有哪些值得改进之处？这些问题存在至今、暂时还没有改进的原因是什么？
1、特制烟生产线挂在生产部，使生产部这个生产管理的职能部门，处于既是生产考核者，又是生产者的尴尬境地，同时对于ISO9000的执行、生产统计、成品入库、记录等带来许多问题。

原因：当初厂里成立特制烟生产线时，因是一个新生事物，不好归于哪个车间进行管理，暂时就挂在了生产部名下。

2、关于厂内接待工作，只要参观地有车间，就必须由生产部派出调度员进行全程协调与组织（此工作不在文件规定的部门工作标准与职责范围），既与接待科工作内容重复，又使调度员花费不必要的时间与精力，不利于调度员全身心地对生产进行全程监控、指挥。

没有改进的原因不明。

3、生产部的视频系统，目前设备陈旧，厂内已经不会进一步投入资金进行技术改进，每年只有少量的维护费用，而且它的作用已经越来越小，如同“鸡肋”，“食之无味，弃之可惜”。

原因：技术改造投入资金太大，与厂安全消控系统有重复。

在业务上下游范围内看，哪个环节或方面的工作还可以进一步改进？这些问题存在至今、暂时还没有改进的原因是什么？
可以改进的：市场预测的准确性——准确与否对辅料采购、研发、生产有重大影响，同时造成生产成本上不必要的浪费。

原因：市场变化快，消费者需求越来越个性化，市场预测准确难度非常大，有许多实际困难。

销售与生产部计划衔接人员不确定，且缺乏对省内、省外计划能够全盘掌握的综合人员；
原因：销售省内计划实施与省外计划实施不同步，且省外计划实施必须优先于省内计划实施，
计划实施的不同步可能造成难于全盘掌握综合销售计划。

在插单生产时，辅料准备周期、研发的时间不确切，很多时候使可进行生产的时间很少，基本
没有时间上的“退路”，造成生产紧张，对人员、生产前准备、生产质量的稳定造成隐患。

原因：插单生产业务流程不畅或没有严格按程序进行，各环节缺乏严格的工作时间期量表。

以上问题当中，首先需要引起重视的是哪一个或者哪几个？
首先需要引起重视的是市场预测的准确性问题。

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文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷公司尚应该建立或完善哪些制度？为什么？
1、可进一步完善门卫管理制度。

现各车间负责车间进出管理的门卫有多名，与安保部经警队工作内容
重复，造成人力资源的浪费，建议对门卫管理制度进行整合。

2、建立和完善品牌监督管理制度。

是否拥有一个成功的品牌，将是企业生死存亡的关键因素。

要在全
厂推行“品牌之上”的理念，强化品牌意识，对企业品牌资源进行有效整合，加强企业品牌战略的
实施与品牌运作的监管，要立足集团视野，切实抓好产品线的整合与产业线的整合，走一条品牌战
略之路，把现在的区域性品牌做大形成一个全国的强势品牌，乃至世界知名品牌。

3、建立和完善风险管理信息制度和防范制度。

建立风险预警系统，建立持续性的自我反省机制，快速
应变内部和外部的各种危机。

提高风险防范能力，特别是对资本运营风险，要提高预测与分析能力，
要建立和完善“价格库”，实现资金高效运作和对成本的有效控制。

除以上内容，尚有一些重要或需提请注意的方面，请予以列示。

无
生产计划及车间生产运作
目前各车间的名称、生产经营特点是什么？
一车间：制丝生产车间。

一条COMASII制丝生产线，进行卷烟的制丝生产，目前只能生产我厂中档以下牌号的烟丝生产，如白沙、长沙、喜长沙等牌号。

同时有一条返工烟生产线，负责对卷接包车间的废烟进行返工处理。

另外有一条科研小线，负责配合科研所进行烟丝的科研试验。

五车间：制丝生产车间。

一条COMAS制丝生产线，进行卷烟的制丝生产，目前可生产我厂所有高、中、低档牌号的烟丝生产，同时有一条薄片线和一条膨化烟生产线，可进行薄片和膨化烟丝生产任务。

二车间：卷接包生产车间。

拥有12台套卷接包设备，其中8台套盖烟生产设备，4台套软包烟生产设备，主要生产盖白沙（精品）、盖白沙（精品*环）、盖白沙、长沙等牌号。

六车间：卷接包生产车间。

拥有18台套卷接包设备，其中10台套盖烟生产设备，8台套软包烟生产设备，主要生产白沙金世纪、盖金沙（环）、白沙银世界（盖）、喜长沙（盖）、盖白沙、白沙、长沙等牌号。

七车间：嘴棒生产车间。

拥有14台套嘴棒生产与发射设备，可进行我厂所有牌号卷烟嘴棒的生产与发射任务。

生产计划种类、内容、意义及适用范围？
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参与各类生产计划职能的岗位分别有哪些？
生产部参与各类生产计划职能的岗位分别有：部长、生产统计员、现场调度员
主要的工序有哪些？
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文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷生产部无具体工序
有哪些关键资源、瓶颈工序？
生产部无具体工序
有无工序、加工流程及资源的相关文档？请列举。

无
业务处理
生产准备需要做哪些工作？需要哪些部门共同完成？
参见《生产准备管理》（文件编号：QG/CY06.01-94）
简要摘要：
1、企管部负责下达生产任务，并检查有关部门的生产准备。

2、原烟经理部、物资经理部负责原、辅材料的准备。

3、科研所负责生产技术、工艺文件准备，糖、香料准备。

4、工程部负责准备满足工艺要求的设备。

5、动力车间负责生产动能的准备。

6、工艺质量部负责生产现场工艺准备。

7、生产部负责组织各生产车间做好生产作业准备并检查有关部门的生产准备情况。

8、生产车间负责安排机台和人员生产。

生产计划的制定需要哪些岗位的确认通过？
月度综合计划的制定：需企管部综合计划员确认，部长审批
月度生产作业计划的制定：需生产部计划统计员确认，部长审批
日生产计划的制定：需生产部现场调度员确认通过。

对于紧急插单生产的处理流程是怎样的，流转的单据有哪些？需哪些人审批通过？
紧急插单生产的处理流程：销售部得到新增定单后，立即向企管部提出“紧急插单生产报告”，销售部业务
经理审批；
企管部综合计划员制定“月度生产计划调整通知单”，企管部部长审批。

企管部综合计划员下达“月度生产计划调整通知单”到生产部、原烟部、物资部、
科研所，同时协调并检查原烟、物资、科研部门准备情况，在生产前1-2天将原、辅
料已准备好的情况通报生产部；
生产部接到紧急插单生产任务后，编制生产作业计划，生产部长审批。

同时确定该
紧急插单在制丝车间的投料时间与数量，在卷接包车间生产的机台，明确设备开台
数量及生产时间，然后下达“生产调度通知单”到相关生产车间、物资部、工艺质
量部、科研所。

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原烟部在制丝车间生产日期前2-3天内送烟叶至厂内烟叶高层仓库；物资部在卷接包
车间生产日期前2-3天将各种生产辅料准备好；科研所在生产前做好生产技术准备，
在制丝车间生产前1-2天开好配方单，配好糖、香料；
生产部通知动力车间、工艺质量部做好动能、工艺准备，同时协调各部门、车间的
准备工作，并进行检查。

所有准备工作做好后，生产部即开始下达“制丝车间生产
计划单”，开始组织生产。

紧急订单计划的处理与正常订单的处理有何不同？
紧急订单计划的处理与正常订单的处理主要不同是：辅料准备、工艺准备周期短，而且时间紧，经常出现因准备工作无法完成而推迟生产组织，甚至出现推迟交货期的情况。

当出现物料短缺或脱期现象时的处理流程是怎样的？以及一些处理办法。

当出现物料短缺或脱期现象时的处理流程是：物资部将物料短缺或脱期的信息提前（此时间的提前期视不同牌号而不同）通知企管部和生产部调度组，同时物资部要明确新的物料到厂日期。

生产部调度组根据此信息判断是否会对该牌号生产造成影响，如会造成影响，立即重新编制生产作业计划，同时将调整计划信息与销售部协商，取得销售部同意后即着手实施。

如销售部不同意，则再次编制生产作业计划。

生产部的处理办法：1、立即计算制丝车间该牌号的投料计划数量，尽物料数量生产结束后终止该牌号的生产，立即生产其它牌号；
2、减少该牌号卷接包的设备生产开台数，延长该牌号生产周期，使生产时间满足新的物料
到厂的时间；
3、当物料脱期时间长，至当月还无法供应时，由企管部调整月度综合计划。

对不合格产品如何处理？
对不合格产品的处理：按厂《不合格品的控制程序》（文件编号：CY/QP/13.1）
包括：1、不合格烟叶的控制；2、不合格薄片的处理；3、不合格辅料的控制；4、不合格半成品的控制；5、不合格成品的控制
不合格品的处理方式有：让步、挑选、返工、降级、退料（货）、报废
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