申洲国际：驭潮者马建荣

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2018年俄罗斯世界杯，法国队斗志昂扬。

距离他们上一次夺冠已经过去了20年。

4：3险胜阿根廷，2：0战胜乌拉圭，1：0赢得和比利时的半决赛，高卢雄鸡一路高歌，挺进了决赛。

球迷们慌了，赞助商耐克也慌了。

他们只顾着高兴，忘了定制法国夺冠队服。

而此时距离决赛已经不到24小时。

此事非同小可。

耐克毫不犹豫地想到了远在中国的供应商。

这么短的时间内，全世界也只有那个地方可以解决这个棘手难题。

设计、打样、选料、生产……
不到16个小时，几万件高品质的法国夺冠球迷服，从上海乘坐专机来到了俄罗斯的世界杯球场和法国本土，正好赶上法国队夺冠的时间。

中国供应商完成了这个看似不可能完成的奇迹。

创造奇迹的，正是申洲国际。

从1997年马建荣接手申洲织造到今天，已经过了26年。

这是中国不断走向开放的26年，也是中国制造业不断发展的26年。

从这个角度来说，申洲国际和时代浪潮相互簇拥、相互成就：时代推动它发展，它又推动时代浪潮向前奔涌。

马建荣和申洲国际，不仅是“借潮者”，更是“驭潮者”。

凭借着平均每年近10亿元的设备投资，申洲国际和耐克、阿迪达斯等知名运动品牌合作建立了服装设计中心。

同时，申洲国际还沿着产业链上溯，夯实面料生产和研发的能力。

马建荣将众人眼中的“富士康”，打造成了服装代工领域的“台积电”。

“我和父亲都是13岁就开始打工，连普通话都说不标准。

很多人说申洲的成功是运气，但我跟我的父亲知道，支持我们一路走下来的唯有再朴素不过的两个字——诚信。

”
何为“诚信”？
总是能用超越客户想象的节奏、质量做到完美交付，就是最大的诚信。

被誉为“世界工厂”的中国制造业，几乎制造了全世界。

这是马建荣们，用20年、30年、40年，一针一线缝出来的诚信和实力，也建立了最难以被取代的竞争壁垒和护城河。

申洲国际能成为服装代工行业的“红海之王”，自是在这一领域的专注和长期主义的支撑。

这恰是现阶段中国企业最需要的精神力量和信念。

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商界明星/BUSINESS STAR
文/本刊记者 郑 栾
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申洲国际和时代浪潮相互簇拥、相互成就：时代推动它发展，它又推动时代浪潮向前奔涌。

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20岁出头时，马建荣就已经是纺织业的小半个“专家”了。

1980年代末期，刚刚独立建区的宁波北仑区政府为了解决就业问题，和澳大利亚侨胞、上海纺织二十厂等合资筹建宁波申洲织造有限公司，邀请当时在上海纺织二十
厂担任副厂长的马宝兴就职管理层。

马宝兴受邀成为申洲织造的副总经理，马建荣也进入了申洲织造。

那是个“下海潮”的时代。

江浙地区很多纺织工辞去工作，自己经商。

从纺织厂辞职出来，“半工半商”开办家庭纺织作坊的人尤其多。

从某种意义上来讲，纺织作坊确实能够缓解就业压力，但是纺织作坊势必会面临与
这些大纺织厂抢生意的局面，导致申洲织造有限公司债务累累。

摆在马宝兴父子俩面前有两个重要问题：资金、人才。

解决了，就解决了申洲织造活下去的问题。

针对前者，他们锚定了品质要求高、面料用料少的日本婴儿成衣代工业务，跳出低端服装市场竞争。

父子俩对客户只提出了一个要求：订单量可以不大，但是希望能提前拿到信用证。

有了这些信用证，申洲就有望获得银行贷款，走出资金困境。

针对人才，他们一边从上海引进纺织技术人员，一边积极吸纳宁波大学的委培生。

渐渐地，“申洲织造”在当地的名气越来越大，很快就接到一单价值300万元的童装订单。

马建荣回忆，1992年3月份，申洲织造刚刚开始盈利，他被对方请去吸烟室喝茶。

但烟还没抽完，日本客户方面的一个部长就走了进来，很礼貌地询问：“为什么我们收到的这批次衣服冲一下水，颜色就会褪下来？”马建荣顿时就蒙了，紧张得烟也不抽，饭也不吃，只想尽快回国解决问题。

经过马宝兴和马建荣的调查，出现质量问题的原因是有员工为了节约成本，在染色剂中少加了一种化学物质。

当时申洲的资产规模只有200万元不到，而这笔订单就价值300万元，如果赔偿就意味着企业面临倒闭的风险。

这个时候，“申洲织造”内部也出现的分歧。

有些人认为，童装是甲方亲手过目的，他们没有发现问题，那自然怪不得别人。

马宝兴发话了：“企业的信誉是金钱不能衡量的，没有钱我们可以再想办法，如果没有了信誉，公司也就彻底完了。

”
这句话如当头棒喝，马建荣及整个申洲织造上下，至今记忆犹新。

最终，马建荣联系客户把产品退回了国内。

同时，他当着全厂工人的面将这批货物付之一炬。

“说不心疼是假的，毕竟这是几百万元的生意，但我们不得不这么做。

”
每忆及此，马建荣都对当时的决定既庆幸，又惋惜。

某种意义上说，烧掉这批衣服，马建荣也烧掉申洲的一个旧时代，烧出了一个新时代。

发技术，还扩建了一所6 000平方米的面料实验室。

2006年，申洲国际筹建的NIKE专用工厂与“申洲国际耐克设计开发中心”正式投入使用，并成功通过耐克、阿迪达斯和彪马3家知名运动品牌商面料检测许可。

同时申洲国际和耐克及阿迪达斯合作的服装设计中心也投入运作。

在申洲国际的厂区内，品牌设计师提出的修改意见，几小时就能修改完成，大大缩短了产品的前导时间和新品投放市场的周期。

2012年，耐克找到自己在中国台湾的老搭档丰泰，希望将拳头技术Flyknit飞线鞋面进行量产。

丰泰买来了150台编织机试了试，但吃不准Flyknit的市场前景，考虑到连耐克自己对Flyknit的市场化也有疑虑，就放弃了这笔订单。

由于Flyknit这类面料技术需要专用设备，制成品也只能为Nike的产品专用，对于代工厂来说，一旦产品在市场表现不好，意味着代工厂大部分设备投资都将打水漂，风险极大。

丰泰的退出让申洲国际趁机捡漏，大笔投入了近7亿元人民币，陆续购入2 000台设备，
拿下了全部订单。

像耐克的Flyknit、Dry-fit，优衣库的HEATTECH、AIRism这样的特殊面料，都需要专门的生产线，这也成为申洲国际的竞争壁垒。

更重要的是，申洲国际还参与了其中一些特殊面料的研发，帮助服装品牌实现了从面料研发，服装设计到成衣制造的全流程。

仅在2022年，申洲国际申请的专利数就达到102项，迄今累计申请专利767项，开发专利面料1 250个，与客户联合开发达800个。

借助技术优势，申洲国际成功让自己从“富士康”变成了“台积电”，变成了一家从技术上影响甚至主导行业、深度参与产品研发和技术进步的企业。

今天，在北仑区新碶街道的申洲国际宁波基地，面料研发、织布、染整、印绣花、剪裁缝制等厂区次第分布，在数字化工厂控制仓的统一调度下，各厂区实现高效协作。

在海外厂区，生产流程并无二致。

马建荣说：“这是申洲国际的核心竞争力之一。

”供应链各个工序环节建设在同一工业园区，在物理层面实现“无缝对接”，不仅减少了配货时间，也提升了面料使用率和产品良品率，降低了生产成本。

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Business
商界奉行简洁、现代和体现崭新生活方式的设计理念，马威广告中阐明以优质面料、合体裁剪、舒适穿着为目标，全力打造属于中国人自己的休闲服饰品牌。

广告很容易让人联想到优衣库，坊间也把马威作为优衣库的平替，收获了一众粉丝。

有申洲国际做背后支撑，马威的发展不可谓不快。

从2011年8月，第一家门店在宁波世纪东方店开业以来，马威逐步从宁波走向全国，在浙江、上海、江苏、安徽、湖南等省份都有门店布局，截至2018年7月，马威已经有门店近90家。

2016年9月1日，申洲国际发布公告：公司于2016年8月26日与网易香港订立一份购股协议。

公司同意向网易香港出售4 900股马威普通股，相当于马威已发行股份的49%。

出售事项于2016年9月1日完成。

等于创办6年，马建荣几乎卖掉了马威一半的股份。

为什么？
马威推出市场后，马建荣没有看到自主品牌带给自己增量效应，反而因为劳动力成本的提高，导致“申洲织造”
渐渐失去国际代工的竞争力。

到了2012年，“申洲织造”甚至还出现了停滞不前的情况。

这时候马建荣突然意识到，“申洲织造”是靠纺织起家的，现在的主要产业是纺织，为什么要舍近求远去搞自主品牌呢？
幡然悔悟的马建荣，决定顺应市场潮流，在东南亚创办自己的工厂。

2013年，申洲国际在越南西宁省设立面料生产企业，之后又增加了成衣生产业务；2015年，申洲国际又在越南胡志明市设立成衣和鞋面生产企业；2019年，申洲国际再次在柬埔寨成立成衣工厂。

马建荣说：“我们去境外办厂，目的并不是要把落后的生产输送到这些发展中国家去，而应该本着奥运精神，去做第一名，去带动当地的生产和消费，要将最先进的技术最漂亮的厂房建到这些国家，去帮助他们进步和发展。

企业家需要具备这样的意识和远见去办厂，如果仅仅是为了贪图廉价的用工，我劝大家千万不要将工厂办到境外去。

”
每一次海外设厂，申洲国际都将国内基地的先进设备和成熟的纵向一体化生产模式复制到当地，并先后派遣近2 000名技术、管理人才前往驻厂，
推动当地纺织服装产
率提高至100%。

2016年，马建荣斥资1亿元修建了浙东地区规模最大的企业内部厨房配送中心，每天，从这里生产的饭菜，要配送到全公司16个食堂，保证员工能人人能吃上热腾腾的饭菜。

与优衣库的牵手曾让马建荣见识到一家国际化的企业精细化管理水平，而新世纪初乘上中国加入WTO 的东风、参与欧美市场博弈，则让他更真切地感受到可持续发展能力对于一家企业的重要性。

除了人员稳定率，可持续发展能力还包括环境治理、节能减排等多维度的指标考量。

正是这一点，让马建荣在面对“闷声发大财”还是“直面市场打量”时，顶住压力选择了上市之路——在他看来，全球化、专业化、规范化是一家优秀的公司站上时代大舞台时，
不可或缺的通行证，资本市场会是申洲最好的“正
身明镜”。

上市后，每年的年度报告中，环境、社会及管治内容都是申洲着墨的重点。

2020年的回顾中显示，当年，申洲国际轻度污染的染色用水利用率约30%，烟尘排放量同比
下降15.75%，通过推动“去煤化”项目，实现了所有成衣工厂全面告别用煤时代。

申洲国际营收结构变化
数据来源：Choice、公开信息
100%2005年
2010年2015年2020年
90%80%70%60%50%40%30%10%20%0%
休闲类
运动类
内衣类
其他类别
编 辑:崔小花 ****************
布-面料-成衣这几个阶段组成的链条。

优衣库创始人柳井正在其自传《一胜九败》里，就曾描述过早期摇粒绒衫的生产链条：原料来自日本供应商东丽，接着在印度尼西亚纺成丝，最后在中国完成纺织、染色和缝制。

在这个过程中，申洲国际和优衣库无意间分享了彼此的成长红利。

此后，优衣库又陆续推出了HEATTECH、AIRism 等面料技术，背后几乎都有申洲国际的身影。

靠着面料“黑科技+低价基本款”这个公式，伪装成快时尚的优衣库一路火了二十年。

除了面料研发上的优势，申洲国际的另一张王牌是“一体化生产”，即将从面料生产到成衣制造的环节都攥在自己手里，能够协同管理生产全流程、灵活地安排生产。

按照行业惯例，从接单到产品上架往往需要三个月，但申洲国际的平均交货周期仅为45天，备料充足的情况下最快可15天交付。

中国制造可能已经摆脱了粗制滥造的标签，但它的自我革命也许才刚刚开始。

我们需要一个举国之力堆出来的芯片，也需要一万个从各个行业草根锤炼出来的申洲国际。

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Business
商界申洲国际发展历程
数据来源：Choice、公开信息。