集团管控模式特点及应用场景

集团管控模式特点及应用场景
导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。

通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。

集团管控模式特点及应用场景
所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。

通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。

集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。

当然，实践中会有一些变化。

“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。

每个下属企业的运作都是高度自治的。

每个下属企业代表一个独立的利润中心。

集团可为运营和管理提供支持和建议。

然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。

1.财务管控型
其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。

财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。

财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。

在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。

下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。

只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。

2.战略管控型
其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。

集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。

集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。

战略控制主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性高;产权关系相对密切。

下属单位的业务运作相对成熟。

下属单位对集团等有很大影响。

在战略管控模式下，由于集团总部对其下属业务单位的分权和职责分工，总部规模不大，也不会有太多的经营管理职能。

总部主要致力于综合平衡，如:平衡资源需求、协调管
理冲突、推广“无国界企业文化”、培养高级管理人员、品牌战略管理、促进标准化、知识和经验共享等。

这种管控模式的优势在于集团内各级组织职责清晰、角色明确。

以便更好地将指挥和热情结合起来。

3.操作管控型
运行管控模式是最集中的管控模式。

强调过程控制是这种管控模式的显著特征。

在运营管控模式下，为了确保集团战略的实施和集团目标的实现，集团总部从战略计划的制定到实施几乎无所作为，在总部层面非常广泛和深入地建立了各种相应的职能管理。

操作管控型主要适用于以下情况:产权关系密切;总部是投资中心和利润中心，而下属单位或子公司是成本中心。

在运营管控模式下，为了确保集团总部能够做出正确决策，应对日常和突发问题，总部需要的职能人员数量将会很大，总部的规模通常会很大。

企业集团的管控模式是一个复杂的系统，包括确定公司治理结构、划分总部和下属公司的角色和责任、选择公司的组织结构。

确定集团重要资源的管理和控制方法，建立绩效管理体系等。

在选择管控模式的过程中，企业应充分发挥总部与下属业务单位之间的资源共享和协同效应;并确保集团总部和下属业务单位之
间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

以上就是关于集团管控模式特点及应用场景的相关介绍。

集团管控咨询
集团管控是集团型公司战略落地系统的重要组成部分，更是集团战略落地的保障。

现代意义的集团管控不仅仅是管理措施，更是体制及机制的安排(分权、
分利)，同时集团管控更是管理者风格的表现。

集团管控的重点是，推动集团内
部协同效应所发挥出的内部资源整合，以及规范治理进行有效的管控，确保协同效应的实现。

集团管控的最终目标是实现集团价值的最大化。

致力于帮助企业建立战略的落地系统框架和集团管控体系，根据企业实际情况完善集团管控的专项措施，使集团管理支持集团战略，提升集团管理效率，实现集团价值提升。

一、企业目前可能面临的集团管控问题：
★集团公司尚未建立系统的集团管控体系，集团管控体系建设零散，对集团战略落地缺乏系统的支持保障;
★集团管控价值基础薄弱，管控利益关系没有理顺，主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全;
★“子强母弱”，集团管控能力不足，管控实施受到阻碍;
★总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化，投资风险不能进行有效控制;
★集团并购重组后，无法有效深入整合，资源配置混乱低效;
★缺乏有效的集团管控手段和方法，管控有形式没内容。

总部对所属成员企业的信息掌控不及时，成员企业“暗箱操作”;
......
二、解决思路：
1、根据企业集团的发展战略、内部组织结构、业务结构和布局，对集团内部管理机制进行诊断。

2、明确集团管控系体系的设计风格、定位以及实施效果;
3、依据集团管控模式明确总部和各层次公司的功能定位;
4、根据确定的控制模式，细化控制要点和控制目标;
5、设计管控措施，建立并梳理核心管控流程;
6、建立管控子体系与管控条线;
7、建立能够落地支持战略实施、控制经营风险、优化资源配置的管控体系。

三、提供的服务支持
1、集团战略规划梳理。

根据集团企业未来发展战略目标和未来业务增长需要，分析集团需要强化的战略资源整合和集团企业能力增强点。

在业务战略的指引下，分析集团业务的发展重心，建立具有持续竞争力的业务平台。

帮助集团企业明确清晰使命、愿景、战略发展目标、与业务实施路径，夯实核心能力。

2、集团管控模式设计。

根据集团企业的战略规划、集分权思路、领导风格、集团业务布局特点、集团的多元化经营现状，协助公司确定集团总部与下属业务单元之间的管控模式、管控幅度、考核方式等内容。

3、集团总部功能定位设计。

在明确集团管控模式后，进一步明确集团企业总部和下属业务单元在公司业务价值链条、公司管理链条中的作用，明确集团总部需要承担的核心职能。

4、集团组织结构设计。

将基于集团企业战略、集团企业管控模式、集团企业总部功能定位，调整优化总部及下属机构的组织结构，促使总部的核心职能体现在组织结构中，有效支撑集团企业管控模式，并通过部门和岗位设置来明确职责、权限，实现各项功能落实到具体的业务单元。

5、法人治理结构设计。

根据集团企业整体的战略发展需要，和组织结构高效对接，可为集团企业各机构、各层级建立互相独立、制衡、协调的法人治理机制，协助企业建立治理框架、拟定章程、完善管理制度、明确职责权限，从而达到法律架构和管理架构之间的相互平衡。

6、责权体系梳理设计。

通过梳理集团企业战略、总部功能、组织结构等关键要素，设计总部和下属机构之间的决策权、建议权、知情权、审核权，实现总部和业务单元集分权的一致性，明确总部和下属子公司在战略、预算、风控、人资等方面的管理界面和职责权限。

7、集团考核体系设计。

针对集团企业和下属子公司的考核关系，进一步明确考核指标要求和业绩发展期望，通过平衡记分卡等工具科学设计财务、业绩等关键考核指标，保证集团管控能够有效运转。

四、集团管控理论框架
五、集团管控体系建设的多层视角
● 战略视角：从战路角度看待管控体系的构建，体现战路导向。

● 治理视角：以公司治理为依托，构建层次清晰、权麦明确的现代企业治理体制。

● 决策视角：从管理者角度出发，符合管理者的管理风格。

● 业务视角：关注业务运营以及协同。

六、集团管控体系建设的路径
七、集团管控咨询的主要步骤、工具以及方法
八、收获的价值
1、通过集团管控，减少跨层次管理产生的损耗，提升企业集团内部的资源配置效率。

2、通过集团管控，解决跨区域、跨体制、并购重组造成的失控问题，保障企业集团能够高效运作。

3、通过集团管控，理顺管理控制价值基础，使集团整体价值最大化。

4、通过集团管控，加强企业集团内部的横向管理，实现企业集团及其所属成员企业的价值聚合倍增。

5、通过集团管控，帮助企业集团建立成熟的内部制度，并将其输出到所属成员企业。