三株公司的启示

三株公司的启示
曾经创造“三株神话”的三株为不少人所熟知，1994年，山东三株实业有限公司在泉城济南诞生，吴炳新任总裁。

“1994年，三株公司的销售额达1．25亿元，1995年猛增至23亿元，1996年更是达到惊人的80亿元。

这三年称得上是三株的黄金时代。

在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。

支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。

吴炳新说：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。

”三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。

这个销售大军在中国大地上纵横，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。

然而到了1997年曾经被传媒热烈追捧的“三株神话”那耀眼的光芒开始暗淡下来。

三株公司的销售额比1996年减少10亿元，这是它自创建以来连续三年高速增长后的第一次“负增长”。

尽管三株公司对外公布它在1997年的销售收入仍高达70亿元，但与300亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。

随后有传言说，三株已申请破产3个月了。

由于它欠下巨额贷款，有关方面还没有批准三株的破产申请。

北京一份经济类报纸披露了这个消息。

旋即又有传言说三株总裁吴炳新已经躲到国外去了，债主上门被拒之门外……”（参考文献（1））不管事实究竟如何，三株公司开始陷入了困境。

似乎三株公司也像其他公司一样逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“备领风骚三五年”的宿命
究竟三株公司遇到了什麽问题，使其曾经的辉煌开始暗淡？如何才能使其再现辉煌呢？。

分析一个公司发展的得与失要从该公司的内外环境，经营策略，公司的组织结构等多方面入手。

在三株公司刚成立的1994年，中国刚刚确立了市场经济的发展目标，国内的市场还不成熟，国内的对手情况都相差无几，而且数量有限。

开发出一两样产品靠“广告加推销”的经营策略瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。

这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。

但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。

当市场环境改变了，人们的消费选择随着越来越多的包括国外有实力的商品的加入越来越广泛的时候，这种经营策略就显得有些落伍了，这也是三株公司在草创之初开始火爆，几年后走下坡路的重要原因之一，“现在的经营理念已经从4P即：产品（P RO DU C T）,价格（P RI CE）,市场（P LA C E）,促销（P R OM OT I ON）进入到了4C，即：顾客需求（CU ST E RM NE E D），成本(C OS T)，便利(C ON V IE NI C AT IO N)，沟通(C OM M UN IC A TI ON),即从一产品为中心的营销策略转变为一顾客需求为中性的营销策略”。

（参考文献（3））三株公司要想从新崛起，营销思想的转变是必不可少的。

开发一样新产品一定要经过缜密的市场调查，了解顾客的需求，把顾客的需求作为开发产品的出发点，因为顾客并不需要我们的吹嘘，顾客需要的是我们能够给他的某种她想得到的利益。

到了产品的推广阶段，
也不能再像从前那样搞单纯以人数取胜的人海战术，派众多的销售人员到全国各地轰炸顾客的感官，以求增加销售收入和市场占有率。

而是要采取攻心为少的行销策略，即关注顾客的动情点，揣摸顾客的心理对顾客的动情点进行研究是必不可少的。

每一个公司都是由人组成的具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。

人的因素对三株公司兴衰的影响也是不可忽视的，让我们看看三株公司在企业的组织结构上出现了啥问题：“三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度中央集权，形同国家的行政管理，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。

这种经营模式的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。

但随着集团的急剧发展，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重。

1997年7月，三株不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。

但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了以后失去了飞的能力，无法适应市场要求。

在管理上，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”一机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。

各个部门之间划地为牢，形成壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。

对此，吴炳新说：’1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。

由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。

这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久？’” （参考文献（1））看来三株公司患的是国有企业的通病：机构臃肿，人浮于事，效率低下。

显然这种结构并不符合现代企业的需要。

“精简机构提高效率”这句国企改革喊了十几年的口号也成了三株公司的治病良方。

在一个组织中人员的规模和人均效率有一定的关系：
效率
人员数量
每一个组织都有一个合理的人员规模范围，在这个人员范围内组织中每个人的平均效率最高，如果人员再多，人均效率就会下降。

三株公司从一个小公司成长为一个销售收入几十亿元的具有一定规模的公司，与此同时，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。

图 1 群体规模与人均效率的关系
显然三株的人员规模太大了，超出了企业的合理的人员规模，精简机构势在必行。

当然，关在人员规模上做文章是远远不够的。

对企业进行科学的管理才是治本之策。

包括员工的培养使用，人员的激励等等。

“三株的管理核心是
50年代的鞍钢宪法和三老四严。

四个一样。

这些对老一代来说耳熟能详的字眼，对年轻一代则完全陌生。

但在三株的管理中，同样有西方现代管理学之父彼得〃德鲁克的理论。

前者与后者像鸡尾酒一样奇怪地混合在一起。

三株公司建立了山东省第一家民营企业党委，吴炳新借鉴当年毛泽东把支部建在连上的经验，在每个有党员的基层单位都设立了党支部。

”（参考文献（1））企业管理的核心在于如何把一个企业变成一个高效率具有很强凝聚力的能够适应人很环境的团队。

那末进行有效的企业管理一是要用好人，每一位员工，当他走近三株公司，他的发展便和三株公司的发展联系在一起，同样，三株的反之也得益于每位员工的发展。

不同的员工具有不同的个性和气质：“个性是由需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等组成的个性倾向和由能力、气质、性格组成的个性心理特征有机结合而成的。

而气质是典型的、稳定的心理特点。

是天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。

具有较强的稳定性、但也有可塑性。

气质可分为：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种类型”。

（参考文献（2））所也为不同岗位选拔个性和能力与之匹配的人，为个性不同的人安排与之相匹配的岗位变成了用人的重要的第一课。

这些可以为企业的发展打下良好的基础。

举个例子：性格个活泼开朗喜欢与人沟通的人叫他去做外勤比较合适。

而性格内向喜欢安静的人做事务性工作比较合适。

在公司内部建立激励性的内部竞争机制是管理的重要阶段：人是分层次的，需求是不同的：比如有的人进公司只是为了谋生为吃饱饭；有的人进公司则是为了做一番事业。

同时相同的人在不同的发展阶段需求也不同：“马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要，尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。

马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满足的需要才能影响行为。

马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社会发展水平直接相关。

不发达国家，生理、安全需要占主导人数的比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。

同一国家的不同地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异”。

（参考文献（2））另外人还有一种对激励的需要：“按照麦克利兰的激励需要理论实际上就是：
（一）对权力的需要
（二）对归属的需要
（三）对成就的需要”（参考文献（2））理想的竞争机制不仅仅是多劳多得满足了生存的需要，而且对于业绩不同的人进行适当的奖惩使业绩突出的人得到了公司上下的认可，满足了他获得别人尊重的需求。

好的机制以人为本，以员工为中心，以效率为出发点，以发掘员工的最大潜能为落脚点，它可以把一个组织凝集成一个整体，无往不胜。

建立良好的企业文化十三株公司谋求再次腾飞的又一法宝：“组织文化就是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映”。

（参考文献（2））建立就是要在公司内部建立起普遍认同的价值观，作风及传统习惯，行为规范和规章制度。

“价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。

斯普朗格尔巴价值观分为以下几类：1、理性价值观2、唯美的价值观3、政治的价值观4、社会的价值观5、经济价值观6、宗教性价值观。

”（参考文献（2））良好的企业文化尤其是
参考文献：
（1）三株公司的困境http://www.k ao y a n.c o m 2003/11/8 考研加油站（2）组织行为学讲座/xwzx/2004苏扬
（3）《水煮三国》成君忆著中信出版社。