规划：成功管理的基础-文档资料

Target Date 目標日期(time bonded)
1-21
指標困難度與績效之間的關係
圖表 5.2
高 A
B
績 效
C
低 低
A 保證個人能勝任工作 B 保證個人能負荷工作 C 個人無法保證達成高指標
1-22
過度 具挑戰
不可能達成
規劃 & 不確定性
規劃（Planning）
我們定義為目標設定，以及 決定如何達成該目標。而另 一個定義為藉由對未來方向 的制度化來處理不確定性， 以達成特定的結果。 何謂 制度化?
1-7
制度化
• • • • •
固定的模式
固定的流程
固定的方式
固定的作業方法
固定的組織權責
1-8
制度化(續)
• • • •
中华香烟 yemaiyan
1-1
Chapter 5
何謂規劃?
為什麼用 劃?
規劃：成功管理的基礎
關鍵問題
•
5.1 規劃及不確定
既然不確定，那 又何必規劃? 我傾向如何處理不確定性？規劃能給予我什麼樣的幫助？
•
5.2 規劃的基礎
什麼是使命和願景？什麼是三種型態的規劃與目標？ SMART目標是指什麼？
損益平衡分析如何幫助管理者轉虧為盈？
1-4
卓越管理者如何創造幸運？
讓運氣變好的步驟
1. 列出清單，並且想想你的動機 2. 培養樂觀的態度和自信心 3. 請求幫忙
心態 想法 行為 命運
1-5
態度100分的公式
知識、努力、態度…，孰輕孰重，如何拿捏 可能要留待各位慢慢思量…
如果將字母 A 到 Z 分別編上 1 到 26 的分數 ＡＢＣＤＥＦＧＨＩＪＫＬＭＮＯＰＱＲＳＴＵＶＷＸＹＺ １２３４５６７８９1011121314151617181920212223242526
•
5.3 規劃／控制循環
規劃／控制循環如何幫助管理者的計劃維持在正確的方向 下進行？
1-3
關鍵問題
•
5.4 促進目標設定：以目標來管理
目標管理（MBO）是什麼？它如何成功地達到應有的結果？
• •
5.5 專案規劃
專案規劃是什麼？為什麼重要？專案生命週期又是什麼？
5.6 一個專案規劃工具：損益平衡分析
己確保需求是被管理的
其流程是經過規劃、執行、度量及控制的
需求、流程、工作產品及服務是受管理的 可以重複使用以前的經驗及成果
1-9
規劃的好處
1. 規劃幫助你確認進度 2. 規劃幫助你協調所有的活動 3. 規劃幫助你事前的思考 4. 綜上所述，規劃幫助你處態
狀態不確定（State Uncertainty）
使命宣言 我們存在 的理由是 什麼?
願景描繪 我們想要 變成什麼 樣子?
策略規劃 高階管理 者對未來 1-5年所做 的規劃
戰略規劃 中階管理 者對未來 6-24個月 所做的規 劃
作業規劃 第一線管 理者對未 來1-52週 所做的規 劃
目標 活動計畫
目標
目標
活動計畫
活動計畫
1-13
組織陳述
Amazon 的使命宣言 「我們使用網際網路來提 供具教育性、資訊性、啟 發性的商品，建構一個友 善、操作簡單，且提供最 眾多商品選擇的網路商 店。」
型態：策略、戰術、操作
如規劃，目標也有層級式的分類 方法：
目的鏈（Means-end chain）
管理鏈上（操作、戰術、策 略）低階目標的達成，是完
成高階目標的工具
1-19
目標的型態
1. 策略目標（Strategic Goals）
由高階管理者制訂，專供高階管理所 使用，焦點在組織整體性的目標。
2. 戰術目標（Tactical Goals）
願景陳述 （Vision Statement）
表達組織設定的目標，以及如何根據策略來達成目標。
1-15
規劃的三種管理層級
策略規劃
（Strategic Planning） 決定組織長期目標， 及預期所能獲得的 可用資源，制訂約 一～十年的規劃。 一般認為2年以上
1-16
規劃的三種管理層級
戰術規劃
（tactical Planning）
在所給的資源下，決定約六 個月至兩年間部門或相似的 工作單位能產出的貢獻。
戰略指導戰術 戰術支援戰略
1-17
規劃的三種管理層級
作業規劃
（Operational Planning）
以身邊可獲得到的資源， 在一週～一年之間，決 定如何達成特別的任務。
1-18
目標 & 活動規劃
如同規劃一樣，目標也有三種
由中階管理者制訂，供中階管理使用， 著力在達成策略性目標所需的行動。
3. 操作目標（Operational Goals）
由第一線管理者制訂、給第一線管理者使用， 關心短期戰術目標，以達成戰術性目標。
1-20
設定SMART目標
Specific 明確的
Measurable 可測量的 Attainable 可達到的 Results-Oriented 結果導向(rational)
組織陳述
（Mission Statement） 是它存在的目的或 理由。
1-14
願景陳述
願景（Vision）
是一個長期目標，描述 組織想要變成的模樣。 這明顯地意指未來的概 念和到達目標所需的行 動。 Amazon 的願景 「我們的願景是建立一個地 方可以讓顧客找到他們想買 的東西…當然也包含汽車零 件和火星塞。」
意即環境是不可預知的情況。
影響不確定（Effect Uncertainty）
指環境變化影響的無法預料。
回應不確定（Response Uncertainty）
決策結果的不確定。
1-11
如何回應不確定性
1. 防禦者（Defenders） 專精在狹隘定義的商品，或服務上的生產與銷售。 2. 探勘者（Prospectors）
你的態度 (Attitude) 才是左右你生命的全 部 (1+20+20+9+20+21+4+5=100)
1-6
你的知識 (Knowledge) 得到 96 分 (11+14+15+23+12+5+4+7+5=96) 你的努力 (Hardwork) 也只得到 98 分 (8+1+18+4+23+15+18+11=98)
會把重點放在新產品或服務的發展，以及尋找新的市場上 ，而不光是等待事情的發生。
3. 分析者（Analyzers）
讓其他的組織承擔發展產品與行銷的風險，然後在工作上
仿效（或是輕微的改變）他人的成功模式。 4. 回應者（Reactors）
只有被環境壓力強迫時，才會採取修正的動作。
1-12
進行規劃
圖表 5.1