第七章_企业营销战略

2. 划分战略经营单位
公司企业战略
SBU－1 战略
SBU－2 战略
SBU－3 战略
财会政策
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人事政策
生产经营 管理政策
现代市场营销学
R＆D政策
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战略业务单位（Strategic Business Units ，SBUs）
就是企业值得为其专门制定一种经营战略的 最小经营单位。
区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存 在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保 证切实可行
营养口服液上市。凭借着精确的市场定位、超前意
识的广告效应——“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，
儿童营养口服液两年之内红遍了中国，娃哈哈淘了
第一桶金。
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小鱼吃大鱼
1991年，仅100余人的杭州娃哈哈营养食品厂，在
杭州市政府的牵头下，进行了“小鱼吃大鱼”的尝
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市场营销组合的构成
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“4P”转向“4C”
多想想顾客需要与欲望（Consumer Wants and Needs），而不只是“产品”(Product)；
多想想顾客满足所愿支付的成本（Cost to Satisfy Wants and Needs），而不只是“价 格”(Price)；
企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、 竞争状况等因素，对企业自身可以控制的因 素加以最佳组合和运用，以完成企业的目标 与任务。
4P组合： 6P组合:
产品（product)
政权 (Power)
＋ 价格 (price)
公众(Public)
渠道 (place 促销 (promotion)
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3. 经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
外部环 境分析
内部环 境分析
SWOT分析
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经营单位 任务分析
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执行 计划
反馈和 控制
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４.规划投资组合
进行业务组合分析的第一步是鉴定企业的关键业务，即战 略业务单位（SBU—strategic business unit)
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Байду номын сангаас
企 业 战 略 管 理 过程
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
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企业战略的一般特点有七个方面：
7.广泛性 6.可调性
1.长远性
企业战略 的一般特点
发展规模、投资决策等等
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第二节 企业战略规划过程
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企业战略管理的基本内容
企业战略是企业适应外部环境变化的总纲。 从企业总体战略出发，继而制定企业营销、 研发、运营、财务、人力资源等职能层次的 战略。
市场营销作为企业的核心职能，需要与企业 总体战略保持一致。也就是市场营销职能战 略要服务于企业总体战略。
2.全局性 3.指导性
5.客观性
4.抗争性
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二、企业战略的重要性
第一，生产社会化程度的提高和专业分工 的发展，使企业战略规划日益重要。
第二，竞争机制的加强要求企业进行战略 规划。
第三，消费结构的迅速变化，要求企业进 行战略规划。
第四，企业的战略有调动员工积极性，增 强企业凝聚力的作用。
战略一词最早源于军事，即指挥军事的艺术 和科学。在经营管理中，指企业为了实现长期生 存和发展而作出的一系列带有全局性和长远性的 谋划。
市场营销战略：是企业战略的一个职能战略， 它根据企业战略的要求与规划制定市场营销的目 标、途经与手段，并通过市场营销目标的实现, 支持和服务于企业战略。
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第七章
企业战略规划及营销 管理过程
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第一节
企业战略与战略规划
本章构成
第二节
企业战略规划过程
第三节
市场营销管理过程
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第一节 企业战略与战略规划
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一、企业战略的含义与特点
业务组合分析的第二步是管理部门评估企业各个战略业务 单位的经营效果，以便做出资源配置决策。
评价企业业务单位的方法有BCG（市场增长率/市场占有 率矩阵）和GE（多因素投资组合矩阵）。
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波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）
20%
？ 问题类 4
1
3 明星类
市
场 10%
增 长 率
企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯＩ＝利 润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、 产品创新等。
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（一）企业目标的重要性
1. 企业目标的制定可以使企业实现外部环境、 内部条件和战略任务三者之间的动态平衡。
2. 企业目标为企业提供了行动指南。 3. 企业目标能确立企业风格，改进企业的公
康柏计算机公司
成为所有客户细分市场上个人电脑 和个人电脑服务最主要的供应商。
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麦当劳公司
麦当劳公司的目标是占领全球的食品 服务业。在全球范围内处于统治地位以 及在建立客户满意度标准的同时，通过 执行我们“服务便利·增加价值·履行承 诺”的战略，提高我们的市场占有率和 盈利率。
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三、企业战略层次划分
职能战略 经营战略
职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等
经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色、
战略点、组合方案等
企业总体战略
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企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、
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联想集团的使命
使命：为客户利益而努力创新 ·创造世界最优秀、最具创新性的产品 ·像对待技术创新一样致力于成本创新 ·让更多的人获得更新、更好的技术 ·最低的总体拥有成本（TCO），更高的
工作效率
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二、确定企业目标
企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分 析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经 营活动的预期结果。
应特别加 强服务精神
次品退货率降低 15%
努力已见成效，仍 需努力
成本较前降低10%
已有进步， 但进展不大
今年增加12%
已超过目标，应予 奖励
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（二）企业总体目标
1. 经济目标
2. 非经济目标
3. 责任与制约
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三、鉴别和评价战略方案
（一）稳定发展 （二）发展成长战略 （三）紧缩战略 （四）抽资战略 （五）产品投资组合战略
多想想顾客获得满足的便利性（Conveniences to Buy），而不只是在什么“地点”(Place)销 售产品；
多想想如何与顾客沟通（Communication）， 而不只是“促销”(Promotion)。
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案例：娃哈哈的成长轨迹
1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城区校办企 业经销部，于杭州市清泰街160号悄然成立，多年 后的中国产业巨子就此起步。当时，经销部仅三名 员工——创始人宗庆后及两名退休教师，14万元流 动资金，没有任何固定资产。校办企业经销部主要 向杭州上城区各小学供货，批发销售文具纸张、饮 料等日常用品。不久，企业开始经销当年火爆的保 健食品“中国花粉口服液”，后来引进了一条简单 的“灌装”生产线，为“中国花粉口服液”做配套 加工，赚取微薄的加工费
施乐公司
我们生产复印设备
我们帮助改进办公效 率
标准石油公司
我们出售汽油
我们提供能源
哥伦比亚电影公司 我们制作电影
我们经营娱乐
不列颠百科全书
开利公司
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我们出售百科全书
我们从事信息生产和 传播事业
我们生产空调器和暖 我们为家庭提供舒适
炉
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的气候
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奥迪斯电梯公司
我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任何 一家客户提供一种将人和物上下左右做短 距离移动的搬运工具。
业务单位
市场增长 率
销售额 （万元）
同行业最 大竞争者 的销售额
A
18%
10
40
B
20%
15
10
C
6%
6
15
D
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4%
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战略性营销规划与企业战略规 划的关系
一、战略性营销规划是企业战略规划 的基础和重要组成部分
二、战略性市场营销规划又是企业其 他相关规划的基础
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
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竞争者
批发商 零售商
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顾客
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（1） 同心多角化
（2） 水平多角化
3. 多角化增
长策略
（3） 复合多角化
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（三）紧缩战略方案
转向
放弃
清算
（四）抽资战略方案
对于多元化经营的企业，可以结合各产品线的市场潜 力及本企业的竞争力，对以上四种战略方案组合使用， 不断优化企业业务组合。
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企业战略性营销分析中，流行的“SWOT”分 析法
“SWOT” 分析法
S — 企业内部的能力 W — 企业的薄弱环节 O — 来自企业外部的机会 T — 企业面临外部的威胁
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市场营销组合：
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1988年，得知“中国花粉口服液”可能存在激素， 本着对顾客负责的态度，宗庆后停止经销该产品；
同时，鉴于保健食品行业存在着很大的市场商机，
宗庆后果断地从普通的小经销商转型为保健食品生 产商。
1988年年中，杭州娃哈哈营养食品厂成立，
“娃哈哈”品牌正式诞生。同年8月，娃哈哈儿童
5
狗类
6
0
0.1x
2
金牛类
7
1.0x
相对市场占有率
$$$
8
10x
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企业为了达到预期的市场占有率或扩大资金来 源，基本上可以采取如下四种不同的战略与策 略：
第一 发展策略
第二 维持策略
第三 收缩策略
第四 放弃策略
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例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析
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企业的任务报告应当做到以下几点：
第一，贯彻市场营销观念 第二，切实可行 第三，鼓舞人心 第四，既高度概括，又具体明确
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产品导向与市场导向的企业使命区分
公司
产品
密苏里·太平洋铁路公 我们经营铁路 司
市场导向定义
我们是人与货物的运 送者
共关系。 4. 企业目标可以用来衡量企业效率(见表7-1)
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表按7-1企业目标进行评估
内容
企业总任务方面 产品方面 效率方面
企业销售增长
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目标
为顾客提供 优良的服务
物美又价廉
保持成本低廉 每年增加
10%的销售额
效益（实际做到） 评估（优劣）
顾客的意见略减少
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（五）产品投资组合战略方案
1.战略业务单位（SBU)的特征 (1)它是单独的业务或一组有关的业务 (2)它有不同的任务 (3)它有其竞争者 (4)它有认真负责的经理 (5)它掌握一定的资源 (6)它能从战略计划中得到好处 (7)
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三、企业战略规划中的市场营销活动
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第三节
市场营销管理过程
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企业营销管理过程由五个步骤组成：
一、分析企业市场机会 二、研究与选择目标市场 三、制定战略性市场营销规划 四、规划与执行市场营销组合策略 五、实施市场营销控制
企业的战略管理大体上可以分为战略规划与 战略实施两个阶段。
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一、规定企业任务
企业任务/使命，是企业存在的意义。 企业家和高层管理者要经常问自己以下几个问题： ➢ 我们的业务是什么？ ➢ 谁是我们的顾客？ ➢ 顾客的认知价值是什么？ ➢ 我们的事业将是什么？
领导者和管理者对这些问题的理解准确与否，在很 大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。
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（二）发展成长战略
密集 性成长
规划 成长 战略
一体 化成长
多角化成长
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1.密集性增长策略
现有市场 新市场
现有产品
1、市场渗透 3、市场开发
新产品
2、产品开发 4、多角化经营
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2.一体化增长策略