上海交通大学管理学原理课件Ch05企业组织
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第五章 企业组织结构
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第五章 企业组织结构
• A ：网络结构的优点：对于新技术、时尚或者来自海外的 低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。
• B ：网络结构的缺点：管理者将大部分时间花在协调和控 制外部关系上。
• C ：网络结构适用的企业：玩具和服装制造企业等。这些 企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反 应。
• B：职能型结构缺点：没有一项职能为组织的最终结果 负责，每一领域的成员相互隔离，同时，职能型结构 不能对未来高层管理者提供训练的机会。
• （2）分部型结构 • 分部型结构是设计建立自我包容的单位，由GM和杜
邦公司在20世纪20年代首创的。
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第五章 企业组织结构
12 12
第五章 企业组织结构
理一些问题的一种组织设计。委员会可以是临时性的 ，也可以是永久性的。 • 4、虚拟组织 • 未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力 将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知 识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统 之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式 ，虚拟组织将会大量出现。届时的诸多都不必再去建
• 3、技术与组织结构 • 伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型：简
单生产、大量生产和连续生产，这三种类型代表三种 不同的生产技术。伍德沃德发现：（1）技术类型和相 应的公司结构之间存在着明显的相关关系；（2）组织 的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 • 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技术而变化。成 功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构 安排的企业。
一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 • 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责
、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、正式的沟 通渠道，人性和人的判断被减少到最低限度。
5 5
第五章 企业组织结构
• 一般机械式组织的类型有：职能型、分部型等。 • 2、有机式组织（适应性组织） • 有机式组织是一种疏散、灵活的具有高度适应性的组织
。在有机组织中，员工的工作不是标准化的，大多是职 业化的。 • 有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不断调整的职 责、低复杂化、低正规化、非正式的沟通渠道、分权的 决策。 • 一般有机式组织类型有：简单型、矩阵形、网络型等。 • 三、组织结构功能 • 1、战略与组织结构
6 6
第五章 企业组织结构
• 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。管理学大 师钱德勒对战略与结构研究的结论：公司战略的变化 先行于并且导致了组织结构的变化。当今，“战略决 定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略 从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变， 结构必须从有机式转变为机械式。
• 4、有机的附加结构设计 • 有机的附加结构设计是管理者为了保持总体的机械式结构
，同时需要获得有机式结构的灵活性。主要的形式有： • （1）任务小组 • 任务小组是一种临时性的结构，其设计用来达成某种特定
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第五章 企业组织结构
• 的、明确规定的任务。 • （2）委员会结构 • 将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处
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第五章 企业组织结构
• ③ 多向的组织沟通有利于克服组织创新的潜在障碍。 例如，委员会、项目任务小组及其他组织机构等，都 有利于促进部门间交流，达成共识，采用组织创新的 解决方案。
• （2）组织文化因素。创新型组织通常具有独特的组织 文化，例如，鼓励试验，赞赏失败，注重奖励等。研 究表明，创新型组织的文化以创新导向为核心，通常 具有下列特征：
• ④ 容忍群体冲突。鼓励群体中的不同意见，中等程度 的群体冲突有利于调节群体气氛，从而实现更高的经 营绩效；
• ⑤ 注重结果导向。鼓励设置明确具体的目标，积极探 索实现目标的各种可行途径。注重结果获取与评价， 对于给定的问题，需要有若干种正确的解决方法。
• （3）人才资源因素。人才资源是组织创新的基本保证 。创新型组织积极地对其干部员工开展培训和发展， 加快知识与经历的更新。
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第五章 企业组织结构
• 思考题 • 1．组织结构可以分解哪几种成分？ • 2．部门划分的形式有哪几种？ • 3．管理的幅度与层次的关系如何？ • 4．影响管理幅度的因素有哪些？ • 5．组织结构有哪些？各有什么特点？ • 6．考察一家上市公司的组织结构图，指出它用了哪些
组织结构方式？
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构结构可分解为三种成分：复杂性、正规化、集权化。 • （2）组织结构设计：设立或变革一个组织结构的结构。 • 2、组织结构设计的经典原则 • （1）劳动分工 • 劳动分工不仅限于技术工作，也适用于管理和其他工作 • （2）统一指挥
3 3
第五章 企业组织结构
• 下属人员只应接受一个领导人的命令。在任何情况下 ，都不会有适应双重指挥的社会组织。
22 22
第五章 企业组织结构
• 三、组织创新的影响因素 • 1、组织内部因素 • （1）组织结构因素。根据大量的研究构对组织创新有着正面的影响
。这是因为在有机式组织结构下，其专业化、正规化 和集权化程度比较低，有利于提高组织的应变能力和 跨职能工作能力，从而更易于发动和实施组织创新； • ② 富足的组织资源是实现组织创新的重要基础。组织 资源充裕，使管理部门有能力开发创新成果，推行整 体性组织创新；
• A：矩阵结构的优点：将产品部门化对结果的侧重和责 任感与职能专业化的优势结合起来。
• B：矩阵结构的缺点：创造了双重指挥链，从而造成了 混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
• 3、网络结构 • 网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以
合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经 营活动的结构。
8 8
第五章 企业组织结构
• 4、环境与组织结构 • 一个研究结论：机械式的组织在稳定的运作最为有效
，有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。环 境—结构关系可以作为进一步的证据，帮助说明为什 么现在许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和 灵活的。 • 5、组织结构与文化价值观 • 一个研究结论：组织在相当程度上与其所在国家的文 化价值观保持一致。
手中的结构 • A：简单结构的优点：快速、灵活、运营成本低、责任
明确。
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第五章 企业组织结构
• B：简单结构缺点：只对小型组织适用 • 2、矩阵结构 • 矩阵结构是一种在横向传统职能部门基础上增加纵向坐标，
从而将产品部门化和职能部门化的因素交织在一起的结构。
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第五章 企业组织结构
9 9
第五章 企业组织结构
• 第二节 组织结构设计
• 一、机械性组织设计选择 • 1、职能型结构 • 职能型结构是将职能导向加以扩展，使之成为整个组
织的主导形式
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第五章 企业组织结构
• A：职能型结构的优点：从专业化中取得优越性，将同 类专家归在一起产生规模经济，减少人员和设备的重 复配置，给员工提供与同行“说同一种语言”的机会 而是他们感到舒服和满足。
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第五章 企业组织结构
• 部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以 及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组 织的目标。部门化 主 要 有 职能部门化、产品部门化、 顾客部门化、地区部门化、过程部门化。
• 二、组织设计的权变方法 • 1、机械式组织（官僚行政组织） • 机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产物。是
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第五章 企业组织结构
• A：分部型结构的优点：它强调结果。分部经理对一种 产品或服务负完全的责任，同时这种结构也是培养高 级管理者的有力手段。
• B：分部型结构的缺点：活动和资源出现重复配置，从 而导致了组织总成本的上升和效率的下降。
• 二、有机性组织设计选择 • 1、简单结构 • 简单结构是底复杂性、低正规化和职权集中在一个人
• ① 鼓励多样思路。不强调专一性，鼓励多种工作思路 ，容忍不切实际的想法和主张；
• ② 减少组织监控，组织把规章、条例、政策之类的监 控减少到最低限度，加大管理的自由度；
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第五章 企业组织结构
• ③ 鼓励承担风险。鼓励干部员工大胆试验，不用担心 可能失败的后果。把可能的错误作为学习的机会。强 调开放系统，随时监控环境的变化并作出快速反应；
大家好
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第五章 企业组织结构
• 只要目标或任务的完成需要两个或两个以上人员的努 力，对组织结构职能的需求便产生了。
• 组织结构指协调一致的整个过程，组织结构职能则是 管理者通过设计任务和职务关系，以达到协调一致的手 段。
• 专门化、部门化、管理跨度和指令一致等原则为探讨 组织结构职能提供了基本要素。
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第五章 企业组织结构
• 二、组织创新内容 • 1、功能体系的变动 • 即根据新的任务目标来划分组织的功能，对所有管理
活动进行重新设计。 • 2、管理结构的变动 • 对职位和部门设置进行调整，改进工作流程与内部信
息联系。 • 3、管理体制的变动 • 包括管理人员的重新安排、职责权限的重新划分等。 • 4、管理行为的变动 • 包括各种规章制度的变革等。
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第五章 企业组织结构
• 造庞大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办 公室。据了解，美国、加拿大等国的大型跨国公司的 科技人员目前在家办公的人数已达４０％以上。如何 利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者 需要认真解决的新课题。
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第五章 企业组织结构
• 第二节 组织创新
• 2、规模与组织结构 • 有足够的历史事实说明，组织的规模对其结构具有明
显的影响作用。例如，大型组织比小型组织具有更高 程度的专业化和横向和纵向的分化，规则和条例也更 多。但这种关系并不是线形的，一个基本的事实：随 着组织的扩大，规模对组织结构的影响强度在逐渐减
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第五章 企业组织结构
• 弱。例如，一个拥有2000名左右员工的组织相当机械 式了，再增加500名员工不会对它产生太大的影响。
• 一、组织创新涵义 • 任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一
成不变的。它们如向生物的机体一样，必须随着外部 环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才 能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。应用行为科 学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标 结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式．使 其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提 高组织活动效益的过程。就是所谓的组织创新，亦称 组织开发。
• （3）职权与职责 • 职责与权力是相辅相承的，有权力就有职责。现代社
会，权责是统一的。职责是对使用权力最基本的要求 ，是使用权力者赖以存在的基础。权力与职责是一个 行为的两个方面，是统一的。 • （4）管理跨度 • 管理跨度，又称为管理幅度与管理宽度，就是一个上 级直接指挥的下级数目。 • （5）部门化
•
——《管理与组织结构行为经典文选》
• 劳动分工是组织结构的基础，实际上，组织结构是因 为劳动分工而存在。
•
——卢瑟古利克
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第五章 企业组织结构
• 第一节 组织结构设计概述
• 一、组织结构设计的内涵与经典原则 • 1、组织结构结构与组织结构设计的内涵 • （1）组织结构结构：描述组织结构的框架体系。组织结
第五章 企业组织结构
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第五章 企业组织结构
• A ：网络结构的优点：对于新技术、时尚或者来自海外的 低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。
• B ：网络结构的缺点：管理者将大部分时间花在协调和控 制外部关系上。
• C ：网络结构适用的企业：玩具和服装制造企业等。这些 企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反 应。
• B：职能型结构缺点：没有一项职能为组织的最终结果 负责，每一领域的成员相互隔离，同时，职能型结构 不能对未来高层管理者提供训练的机会。
• （2）分部型结构 • 分部型结构是设计建立自我包容的单位，由GM和杜
邦公司在20世纪20年代首创的。
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第五章 企业组织结构
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第五章 企业组织结构
理一些问题的一种组织设计。委员会可以是临时性的 ，也可以是永久性的。 • 4、虚拟组织 • 未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力 将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知 识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统 之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式 ，虚拟组织将会大量出现。届时的诸多都不必再去建
• 3、技术与组织结构 • 伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型：简
单生产、大量生产和连续生产，这三种类型代表三种 不同的生产技术。伍德沃德发现：（1）技术类型和相 应的公司结构之间存在着明显的相关关系；（2）组织 的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 • 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技术而变化。成 功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构 安排的企业。
一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。 • 机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责
、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、正式的沟 通渠道，人性和人的判断被减少到最低限度。
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第五章 企业组织结构
• 一般机械式组织的类型有：职能型、分部型等。 • 2、有机式组织（适应性组织） • 有机式组织是一种疏散、灵活的具有高度适应性的组织
。在有机组织中，员工的工作不是标准化的，大多是职 业化的。 • 有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不断调整的职 责、低复杂化、低正规化、非正式的沟通渠道、分权的 决策。 • 一般有机式组织类型有：简单型、矩阵形、网络型等。 • 三、组织结构功能 • 1、战略与组织结构
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第五章 企业组织结构
• 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。管理学大 师钱德勒对战略与结构研究的结论：公司战略的变化 先行于并且导致了组织结构的变化。当今，“战略决 定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略 从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变， 结构必须从有机式转变为机械式。
• 4、有机的附加结构设计 • 有机的附加结构设计是管理者为了保持总体的机械式结构
，同时需要获得有机式结构的灵活性。主要的形式有： • （1）任务小组 • 任务小组是一种临时性的结构，其设计用来达成某种特定
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第五章 企业组织结构
• 的、明确规定的任务。 • （2）委员会结构 • 将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处
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第五章 企业组织结构
• ③ 多向的组织沟通有利于克服组织创新的潜在障碍。 例如，委员会、项目任务小组及其他组织机构等，都 有利于促进部门间交流，达成共识，采用组织创新的 解决方案。
• （2）组织文化因素。创新型组织通常具有独特的组织 文化，例如，鼓励试验，赞赏失败，注重奖励等。研 究表明，创新型组织的文化以创新导向为核心，通常 具有下列特征：
• ④ 容忍群体冲突。鼓励群体中的不同意见，中等程度 的群体冲突有利于调节群体气氛，从而实现更高的经 营绩效；
• ⑤ 注重结果导向。鼓励设置明确具体的目标，积极探 索实现目标的各种可行途径。注重结果获取与评价， 对于给定的问题，需要有若干种正确的解决方法。
• （3）人才资源因素。人才资源是组织创新的基本保证 。创新型组织积极地对其干部员工开展培训和发展， 加快知识与经历的更新。
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第五章 企业组织结构
• 思考题 • 1．组织结构可以分解哪几种成分？ • 2．部门划分的形式有哪几种？ • 3．管理的幅度与层次的关系如何？ • 4．影响管理幅度的因素有哪些？ • 5．组织结构有哪些？各有什么特点？ • 6．考察一家上市公司的组织结构图，指出它用了哪些
组织结构方式？
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构结构可分解为三种成分：复杂性、正规化、集权化。 • （2）组织结构设计：设立或变革一个组织结构的结构。 • 2、组织结构设计的经典原则 • （1）劳动分工 • 劳动分工不仅限于技术工作，也适用于管理和其他工作 • （2）统一指挥
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第五章 企业组织结构
• 下属人员只应接受一个领导人的命令。在任何情况下 ，都不会有适应双重指挥的社会组织。
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第五章 企业组织结构
• 三、组织创新的影响因素 • 1、组织内部因素 • （1）组织结构因素。根据大量的研究构对组织创新有着正面的影响
。这是因为在有机式组织结构下，其专业化、正规化 和集权化程度比较低，有利于提高组织的应变能力和 跨职能工作能力，从而更易于发动和实施组织创新； • ② 富足的组织资源是实现组织创新的重要基础。组织 资源充裕，使管理部门有能力开发创新成果，推行整 体性组织创新；
• A：矩阵结构的优点：将产品部门化对结果的侧重和责 任感与职能专业化的优势结合起来。
• B：矩阵结构的缺点：创造了双重指挥链，从而造成了 混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
• 3、网络结构 • 网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以
合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经 营活动的结构。
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第五章 企业组织结构
• 4、环境与组织结构 • 一个研究结论：机械式的组织在稳定的运作最为有效
，有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。环 境—结构关系可以作为进一步的证据，帮助说明为什 么现在许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和 灵活的。 • 5、组织结构与文化价值观 • 一个研究结论：组织在相当程度上与其所在国家的文 化价值观保持一致。
手中的结构 • A：简单结构的优点：快速、灵活、运营成本低、责任
明确。
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第五章 企业组织结构
• B：简单结构缺点：只对小型组织适用 • 2、矩阵结构 • 矩阵结构是一种在横向传统职能部门基础上增加纵向坐标，
从而将产品部门化和职能部门化的因素交织在一起的结构。
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第五章 企业组织结构
• 第二节 组织结构设计
• 一、机械性组织设计选择 • 1、职能型结构 • 职能型结构是将职能导向加以扩展，使之成为整个组
织的主导形式
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第五章 企业组织结构
• A：职能型结构的优点：从专业化中取得优越性，将同 类专家归在一起产生规模经济，减少人员和设备的重 复配置，给员工提供与同行“说同一种语言”的机会 而是他们感到舒服和满足。
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第五章 企业组织结构
• 部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以 及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组 织的目标。部门化 主 要 有 职能部门化、产品部门化、 顾客部门化、地区部门化、过程部门化。
• 二、组织设计的权变方法 • 1、机械式组织（官僚行政组织） • 机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产物。是
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第五章 企业组织结构
• A：分部型结构的优点：它强调结果。分部经理对一种 产品或服务负完全的责任，同时这种结构也是培养高 级管理者的有力手段。
• B：分部型结构的缺点：活动和资源出现重复配置，从 而导致了组织总成本的上升和效率的下降。
• 二、有机性组织设计选择 • 1、简单结构 • 简单结构是底复杂性、低正规化和职权集中在一个人
• ① 鼓励多样思路。不强调专一性，鼓励多种工作思路 ，容忍不切实际的想法和主张；
• ② 减少组织监控，组织把规章、条例、政策之类的监 控减少到最低限度，加大管理的自由度；
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• ③ 鼓励承担风险。鼓励干部员工大胆试验，不用担心 可能失败的后果。把可能的错误作为学习的机会。强 调开放系统，随时监控环境的变化并作出快速反应；
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• 只要目标或任务的完成需要两个或两个以上人员的努 力，对组织结构职能的需求便产生了。
• 组织结构指协调一致的整个过程，组织结构职能则是 管理者通过设计任务和职务关系，以达到协调一致的手 段。
• 专门化、部门化、管理跨度和指令一致等原则为探讨 组织结构职能提供了基本要素。
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第五章 企业组织结构
• 二、组织创新内容 • 1、功能体系的变动 • 即根据新的任务目标来划分组织的功能，对所有管理
活动进行重新设计。 • 2、管理结构的变动 • 对职位和部门设置进行调整，改进工作流程与内部信
息联系。 • 3、管理体制的变动 • 包括管理人员的重新安排、职责权限的重新划分等。 • 4、管理行为的变动 • 包括各种规章制度的变革等。
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第五章 企业组织结构
• 造庞大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办 公室。据了解，美国、加拿大等国的大型跨国公司的 科技人员目前在家办公的人数已达４０％以上。如何 利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者 需要认真解决的新课题。
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第五章 企业组织结构
• 第二节 组织创新
• 2、规模与组织结构 • 有足够的历史事实说明，组织的规模对其结构具有明
显的影响作用。例如，大型组织比小型组织具有更高 程度的专业化和横向和纵向的分化，规则和条例也更 多。但这种关系并不是线形的，一个基本的事实：随 着组织的扩大，规模对组织结构的影响强度在逐渐减
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第五章 企业组织结构
• 弱。例如，一个拥有2000名左右员工的组织相当机械 式了，再增加500名员工不会对它产生太大的影响。
• 一、组织创新涵义 • 任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一
成不变的。它们如向生物的机体一样，必须随着外部 环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才 能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。应用行为科 学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标 结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式．使 其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提 高组织活动效益的过程。就是所谓的组织创新，亦称 组织开发。
• （3）职权与职责 • 职责与权力是相辅相承的，有权力就有职责。现代社
会，权责是统一的。职责是对使用权力最基本的要求 ，是使用权力者赖以存在的基础。权力与职责是一个 行为的两个方面，是统一的。 • （4）管理跨度 • 管理跨度，又称为管理幅度与管理宽度，就是一个上 级直接指挥的下级数目。 • （5）部门化
•
——《管理与组织结构行为经典文选》
• 劳动分工是组织结构的基础，实际上，组织结构是因 为劳动分工而存在。
•
——卢瑟古利克
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第五章 企业组织结构
• 第一节 组织结构设计概述
• 一、组织结构设计的内涵与经典原则 • 1、组织结构结构与组织结构设计的内涵 • （1）组织结构结构：描述组织结构的框架体系。组织结