改善手册——精选推荐

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改善⼿册
主管改善⼿册
⼀、明确甚么是改善提案
⼀、甚么是改善?
改善: 为达成⼯作的⽬的,追求更好的⼿段、⽅法,重点在于更加简化⼿段、⽅法。

改善: 改善不是做或不做都可以的,是当今经营战略不可或缺的要素。

⼆、甚么是改善提案?
通过⽅法、⼿段的改变,取得更好的效果,有确实的证据证实的提案,为改善提案。

◇构成改善提案的条件
(1).改善已实施完成。

(2).改善有⽅法、⼿段上的变更,⾮已提出并实施之⽅法或已⼴泛使⽤之⽅法。

(3).⽅法、⼿段上的变更产⽣本质的变化,并⾮仅是⼤⼩、颜⾊等不影响作⽤、功能、效果上的变化。

(4).改善必须是为解决问题⽽产⽣,⾮⼀般性的常规作业,如保养、维护、修理、回收、整理、物品摆放等。

(5).改善实施内容具体,有证据证实改善的成效,可供他⼈参考借鉴。

(6).改善⽅法不产⽣严重影响质量、安全等问题,即⽅法得当,措施可⾏。

(7).改善⽅法⾮本职⼯作中应掌握的基本知识、技能。

(8).改善前的⽅法不违反⼯作常识、公司制度等。

◇改善提案⼊等的条件
(1).确实改善作业⽅法、技术、管理制度等,解决⽣产、管理中的重要问题。

(2).⽣产技术提升、质量提⾼、成本降低、安全或环境改善等改善成果显著。

(3).有可依循的具体内容,改善⽅法具有较⼴泛的推⼴性,可形成标准化⽂件。

(4).改善是针对产⽣问题的真正原因的改善,不产⽣其它不利的影响。

(5).对改善⽅法作了较深⼊的分析、⽐较和研究,改善成果令⼈信服。

三、管理者的职责
1.推进改善提案活动
A.塑造全员参加提案活动的⽓氛
B.使员⼯养成持续提案的习惯
2.通过提案活动指导部属,达成以下的⽬标:
A.提升全员的⽔平、提升业务上的知识与技能
B.培养会思考改善的⼈,充分发挥每个⼈的潜在能⼒和改善的意愿
3.把现场的问题显在化
A.利⽤审查提案的机会,指导部属,获得部属的信赖
B.提升对部属的指导⼒,作为教育、培养⼈才的系统
5.提升达成部门⽬标的能⼒
A.通过不断地改善⼯作中存在的问题,使⼯作质量不断地提⾼
B.通过部属改善能⼒的不断提⾼,使⼯作职场显出活⼒,⽬标的达成更加容易
C.通过与部属的沟通,使⼯作的信息传递更加迅速、有效
改善提案活动是发挥员⼯⼯作主动性的⼀项活动。

每个⼈都有将⾃⼰的⼯作想办法做得更轻松、更有效的愿望。

如何将这种愿望激发出来,是主管的当然职责。

⼯作中的问题由在该现场⼯作中的⼈来思考和解决是最适合的。

在部门内推⾏好改善提案活动就是让员⼯主动地把⼯作做得更好的活动,主管应充分发挥这种作⽤,重视改善提案活动的开展。

实例(等外):
◇吸尘装置调节镙钉的改善
改善前:
调节螺钉原为内六⾓型,调节不⽅便,需⽤扳⼿,较繁琐。

改善后:
把调节螺钉改为型,⽤⼿即可调节。

⽆需扳⼿。

评价:
此改善虽⼩,但具有改善的成效。

此改善为等外级改善。

◇研磨⽤⼤正⾓器的改善
改善前:
⼤正⾓器上只有螺丝孔,重14kg,⽤C型夹固定⼯件。

不易装夹、加⼯量不能太⼤、费时、治具笨重。

改善后:
⼤正⾓器上增加10个⽅孔,重量为11kg,直接⽤螺钉固定⼯件。

装夹⽅便、吃⼑量⼤、重量减轻。

缺点需配备多种螺钉。

评价:
在原有治具上改善,使之更⽅便。

此改善为等外级改善。

◇PITCH治具改善
改善前:
⼀次只可装夹左件 (右件),再加⼯右件 (左件),就要重核此治具。

加⼯⼀个⼯位,需架设两次。

改善后:
左右件同时装夹,⼀次性可加⼯。

节省⼀次校治具的时间。

评价:
改善治具,使⽤更⽅便,使其更完善。

◇请假卡改善
请假⼈员时间不集中,取不及时归还,影响考勤。

改善后:
规定调卡时间,制作登录卡。

集中时间处理,提⾼效率、利于考勤。

评价:
管理⽅法的改善,能提⾼效率。

实例(⼊等):
◇JG⽅孔辅助测量治具改善
改善前:
⽤块规组合成所需尺⼨进⾏⽅孔量测。

费时,且精度控制不易,增加块规之损耗率。

改善后:
设计制作可调式块规,深⼊⽅孔进⾏量测。

旋紧螺丝⾄块规接触孔壁,取出后量取块规实际尺⼨,即为⽅孔尺⼨。

以同尺⼨块规进⾏确认。

量测弹性⼤,尺⼨移动达2mm。

正确测量,余量明确,节省测量时间。

评价:
运⽤内径分厘卡原理进⾏治具设计制作。

改善评为三等。

此后治具⼜做了改进。

◇夏⽶尔机台⼦程序制作
改善前:
按⼀般转程⽅式进⾏制作程序。

有许多同类孔时,需先制作⼀个孔尺
⼨,然后将此程序⼀个⼀个地拷贝⾄同类孔之每⼀个坐标下⾯。

程序制作时间长,拷贝程序时易出错,程序复杂,不易检查。

改善后:
将同类孔⽤CMD、PCF档转出跑位坐标,把此跑位坐标放⼊CMD程序
中,制作⼀个同类孔程序作为⼦程序 (独⽴的名称),此同类孔粗精修不分开。

程序易于制作,节省时间,程序也易于检查,程序路径较短。

评价:
能突破常规,寻找解决问题的⽅法。

此改善评为四等。

实例(⾮改善):
◇⼯具车紧固螺丝改善
改善前:
⼯具车⽤久以后,螺丝松掉,抽屉拉不开。

改善后:
⽤502胶⽔,涂在各紧固螺丝上,以防⽌各螺丝松动。

评价:
此改善⽅法不理想,⽤弹簧垫圈即可。

不属于改善。

◇“加⼯圆辕⼩孔装夹治具”的改善
改善前:
对于短⼯件,⽤分度盘加⼯。

车⼀导轴,装在分度盘上,将⼯件⽤螺钉锁在轴上加⼯。

评价:
此改善⽅法为加⼯者应具备的⼯作常识。

因此,属员⼯教育训练不⾜,不属于改善。

◇3D电极长度研磨⽅法改善
改善前:
纯铜电极,长度加⼯,使⽤档块。

改善后:
⽤麦司装夹,电极两头在麦司外,⽤两块等⾼的感应磁铁,垫于麦司下,进⾏研磨。

评价:
此改善⽅法为加⼯者应具备的专业知识,不属于改善。

◇亚特机台键盘保护案
改善前:
机台键盘容易流油进去,造成键盘损坏。

改善后:
⽤透明塑料薄膜将计算机键盘盖住,以防⽌油进⼊键盘。

评价:
改善后不易散热,且⽆创意,没有从根本上解决问题。

需对流油的原因进⾏分析,进⾏改善。

⽅法⽋佳,不属于改善,需进⼀步改善。

◇设备保护改善
改善前:
设备被碰伤的地⽅掉漆,⽣锈。

改善后:
将⽣锈的地⽅⽤砂纸打光,重新涂上相同颜⾊的漆。

评价:
改善虽然对设备保护有利,但此种⽅法属于⽇常维护保养中的⼀般性常规作业,在防⽌设备掉漆上没有新⽅法,只是修补的作业,此种作业应是设备保养⼯作的基本⽅法和常识,因此不属于改善。

◇废⼝罩的再利⽤
改善前:
⼝罩⽤过之后就扔掉。

改善后:
旧⼝罩回收⽤作抹布。

评价:
⼝罩回收再⽤作抹布,是管理者应该要求的事项,是⼀般性的回收利⽤,因此不属于改善。

就象加⼯⼯件产⽣的不合格⼯件,根据情况进⾏相应的处理,不得随意当报废处理⼀样,属主管应要求的事项。

◇本职⼯作与改善的区别
例如,仅提出相同⼯件采⽤多件加⼯的⽅法,没有提出其它⼿段、⽅法时,就不属改善。

因为这种⽅法已成为加⼯者应具备的基本常识和技能。

但是如果提出⼀种更⽅便的加⼯⽅法,或是⼀种有所创新的治具,使加⼯更⽅便,效率更⾼时,就是改善。

提案以⽬前没有实施之构想为先决条件。

例如,将物品摆放整齐,⽂件、档案给予编号以便查询,此种⽅法应是字处理者应完成
的基本⼯作事项,不属于改善。

但是,如果提出更好的编号⽅法或管理⽂件的⽅法,则就是改善,它符合改善的条件。

例如,将治具、⼯具定点、定位,是公司5S活动及管理的基本要求。

单纯是定点定位的改善不属于改善。

但是,在定点定位的⽅法中有创新的构思、想法,或产⽣其它的效果,如安全性的保障等则可以成为改善。

以上的判断需要主管及评委们善于把握改善的实质是甚么,根据改善的实质,以构成改善提案的⼏个条件来判断是不是改善。

主管应能说明属于或不属于改善的理由。

属于改善的,要加以帮助、⿎励、⽀持。

不属于改善的,也是⼀次教育部属的机会,同时也是发现现场问题所在,并与员⼯沟通的好机会。

◇提案活动的三个⽬的
(1)参加。

要全体员⼯参与⾃⼰⼯作的改善,使组织活性化。

(2)能⼒开发。

透过改善活动的能⼒开发,学习为改善的“对事物看法.想法”,以及实施、执
⾏能⼒。

(3) 效果。

改善所带来的有形、⽆形效果。

只要是企业活动,所期待的最终也将是“效果”。

但是,并不是追求直接的效果,⽽是经由员⼯的参加与能⼒的开发,⽽得到的员⼯改善能⼒及公
司创新发展能⼒提⾼的效果。

改善策略的实施,需要⼈⼈都能警觉公司有问题存在,⼈⼈都愿意指出问题所在的企业⽂化与改善活动的配合。

企业的问题可能跨越部门,譬如,新产品的发展,就需要营销、⼯程、⽣产、等部门⼈员的通⼒合作。

改善的观念使得⽇本企业的管理⼈员,能以⼀种有系统的合作⽅式解决这类问题,这也是⽇本式管理成功的地⽅。

所有的改善活动都是以增进顾客的满⾜为唯⼀⽬标。

⼆、主管在改善提案活动中的职责
主管对员⼯的任何改善的构想应该给予⿎励和⽀持,在改善活动中主管负有以下的责任。

(1). 赋予动机
⾸先要让员⼯有参与改善活动的兴趣。

主管对员⼯的改善构想应给予充分的⽀持,对提出改善构想的员⼯给予肯定。

(2). 实施许可
对改善的构想是否可⾏,进⾏合理的评估。

对可⾏的构想给予⽀持,⿎励提案⼈实施改善。

(3). 指导教育
对员⼯的改善构想给予必要的指导,教育和引导员⼯做好改善。

指导员⼯改善是开发员⼯潜能的⼀个有效的⽅法。

(4). 内容评价
对改善的内容、成果做好评价。

对不宜采⽤的提案应明确地指出理由,使员⼯得到及时的教育,主管也可以通过员⼯的改善构想,及时了解到现场的情况及存在的问题。

(5). 稽查跟催
对改善的实施情况、改善成果的推⼴、不成熟改善的改进指导及教育训练等要做好稽查和跟催,使改善构想能够实施。

员⼯在改善中得到好处,就会有兴趣进⾏进⼀步的改善。

主管在改善活动中能够做到以上⼏点,员⼯才会对改善有兴趣,改善活动才能有效地进⾏下去。

主管必须重视和⽀持改善活动,改善活动才能顺利和有效地开展。

以上是主管在改善提案活动中必须做到的,只有这样改善活动才能有效地、不断地进⾏下去。

当然,主管在改善提案活动中所
◇管理者专门职的任务
*管理者(领班之类)要与直接做改善的⼈们接触,以便制造动机或指导。

管理者拥有多数的部属,需要设⽴推进管理者或监督者(课长之类)的帮忙,但职场的改善推进责任要由管理者来承担。

*专门技术⼈员,则要扮演好优秀的咨询者。

审查⾸先要由直属的管理者⾏之。

◇以年度表彰等来回报的体制建⽴
改善OJT (职场教育)从问题的发现开始。

*所谓改善OJT,不只是要将改善内容在职场活⽤,⽽是透过提案改善使每⼀个⼈的改善能⼒能够培养出来的⼀种活动。

*管理者能够花在指导的时间是有限的。

所以必需要抓住重点做有效的指导才⾏。

⾸先要能注意到问题所在,从养成⾏动的习惯开始。

管理者作内容充实的重点指导。

*能够注意到问题所在并能够采取⾏动的话,就要给予使其改善内容能够更好的建议和指导。

其重点是在于透过“⽬的的明确化”“原因的追求”,以使真的问题能够明朗。

要活⽤信息,在所赋予的条件下,选择最适当的改善案,并使其能够实⾏。

◇确认指导的任务
*就提案改善⽽⾔,公司内没有⼀个⼈是与活动⽆关的,这点有认识的必要。

但是全员参加的话,并⾮意味着全员要写改善提案。

*从⾼层⾄管理者负有这活动的指导推进任务。

指导层的⼈们对各⾃的任务能够⼗分认识并实施的话,这活动才会有活性化。

要能成功地实现⽇本式的改善活动,必须具备“五⼼”
信⼼:相信这些改善活动会带给你好处
决⼼:下定决⼼赶快去做,不要犹疑不决
耐⼼:要永远持续做下去,成果⾃然呈现
关⼼:对员⼯表露出你的关怀及重视之意
爱⼼:多⽤⿎励的⽅式来⿎舞员⼯⼠⽓------许⽂治
改善,可以影响员⼯的⼯作理念与价值观,使他们能以新思维看世界,进⽽影响他们⼀⽣的幸福。

------叶清来
要使改善活动更顺利地展开,⾸先就要做⼈才培育。

作业⼈员才是真正执⾏⽇常作业的⼈。

因此,他们对于问题的症结与解决问题的⽅法,都⽐管理⼈员更有概念,由作业⼈员⾃⾏解决问题,更可以提⾼他们的⼠⽓。

要让员⼯提出创造性构想,问题不是在员⼯是否有创造⼒,⽽在管理⼈员是否肯⽀持员⼯这么做。

如果企业的员⼯提不出创造性构想,那就代表管理者有问题,⽽不是员⼯有问题。

◇怎样才能提⾼对改善提案的兴趣呢?
⾸先,各级主管对部属的提案不论⼤⼩,均应给予⼤⼤的赞扬和⿎励。

因为员⼯能提出问题,说明他已经有了改善的意识,能发现问题,就⽐对问题视⽽不见或发现不了问题的⼈要好得多。

其次,主管要指导部属选好改善的题⽬,从多个问题中发掘出⼀个急于解决的并且能够解决的题⽬,逐步培养部属的改善能⼒,。

可⽤把⾝边的不满⼀⼀列举出来的⽅法来发现这些问题。

例如,有的事情总让⼈觉得⿇烦,有的地⽅总是容易出错,有的⼯件不好加⼯,有的加⼯效率很低等等。

这些都是很好的改善的种⼦。

从发掘的问题中先找出容易解决的,让员⼯去想办法解决。

在改善的过程中,各级主管应给予⽅法的指导和改善⼯作各⽅⾯的⽀持。

当这些令⼈不满的问题被解决以后,员⼯就能够从中体验到改善的成功给⾃⼰带来的乐趣与好处。

这样员⼯就会建⽴起改善的信⼼,产⽣改善的意愿。

同时,对本部门的⼯作及⼠⽓提升也会带来极⼤好处。

◇培养员⼯进⾏改善的步骤
重新检视怠惰成性的⼯作态度或已习惯的职场环境,要其明⽩确认正常与异常间的差异,即是把握现状。

第⼆阶段是将“只发现问题的⼈”要其成长为“想到问题的⼈”。

确认问题何在? 确认要求⼯作的⽔平或⽬标,才得以形成问题意识。

第三阶段把“想到问题的⼈”使其成长为“能思考出良⽅的⼈”。

由⼯作的旁观者变成主体者,期待其由抱怨的⼈成长成改善的⼈、创意的⼈。

第四阶段要把“只有思考的⼈”培育成“具实现创意的实⼒派⼈⼠”。

与单只思考的阶段相较,必具备实务上的知识与技术,也需具有判断⼒、说服⼒与谈判⼒。

三、主管怎样指导改善
世上有所谓“2—6—2的法则”。

这当然是集团的统计法则。

譬如说,有⼀组10⼈的集团,其中有2⼈做事⾮常的积极⽽热⼼。

另外有2⼈是反抗⽽⽆法协调之⼈。

剩下的中间的6⼈,即是⼀般的⼤众型之⼈,不是特别积极,也不是⽆法协调的⼈。

他们是受到组织的⽓氛影响,
⽽会倾向任⼀⽅的群层之⼈。

那⼆成的积极派,不管有否提案制度,都会积极地进⾏改善⼯作的⼈。

另外的⼆成⼈即是,再怎么要他进⾏改善,也不会进⾏改善的⼈。

中间的六成的⼈即是,只要⼤家在进⾏改善,他们本⾝亦会⾃⼰进⾏改善。

其实提案活动等由下往上的管理运动,是为了能让这中间的六成⼈,也能加⼊其中。

这些⼆成的优秀⽽积极的⼈,不管在任何组织或公司之中,他们都会表现出其个⼈的意愿开发能⼒,⽽显露出其头⾓。

但是,中间的这六成⼈,却不是如此。

要开发其能⼒、发挥其能⼒,即需要有⼀套的策动的办法或系统。

其中之⼀就是改善提案制度。

将⼤多数的员⼯加以⿎励,这是塑造出改善成为企业⽂化的⼀种⽅法。

因此,改善提案活动并不是只有⼀部份有意愿的⼈做就可以的。

最理想的就是100% 的全部都来参与。

最少亦要有⼆成的⼈,加上六成的⼈,合计⼋成的⼈来参加。

四、改善相关知识
⼀、改善报告书的书写要求
写好报告书并不难。

只要将改善前的状况、要解决的问题、改善的⽅法、改善后的成果⽐较等能够清楚、⾃然地描述出来,让别⼈很容易就能看懂,看了就知道怎样做。

这样的报告书就是好的报告书。

◇撰写书⾯提案四原则
1、仅管⽤浅显的⽂字、图表等来书写、表达,使⼈能⼀看即懂。

2、对书写的⼈本⾝⽽⾔,很容易撰写。

3、对处理改善案件的⼈来说,不需要费太多的时间与⼼⼒,就能处置。

4、所花的费⽤不多。

为了让⼈能够充分理解你所写的内容,最好将你要写的主题、提案名称,⽤清晰的⽂字简洁地表达出来。

譬如,⼀个提案最好由以下三个部分简要地组合起来。

(案件的对象)+(提案内容)+(所反映的效果)
什么应怎么做变成什么结果
⼆、写好报告书的要点
如果在能够清楚地表达你的改善的同时,能够注意以下⼏点来写报告,你的报告书就是⼀份优秀的报告书
1.主题明确------主题是改善提案报告书的⾼度概括,应简洁明确。

改善提案的题⽬应能使⼈仅从题⽬中即可了解改善了什么。

2.语⾔精练------仅⽤⾃然的语⾔描述改善的事实,通俗、简洁⽽准确地说明改善前后的情况。

3.条理清楚------依照改善前的状况、改善历程、改善后的状况、成果⽐较、标准化、推⼴程度等顺序分项来书写。

在各项描述中尽量采⽤条⽂式,并恰当地⽤图表表⽰。

述清楚,使阅读的⼈在短时间内能够了解改善内容。

5.有理有据------改善⽅法有根据,成果⽐较有证据,令⼈信服。

◇如何提⾼对问题的敏感性呢?
⾸先应保持健康的⼼理,应恢复⾃⼰的各种情趣,使⾃⼰不断感受到⽣活是可爱的、⼯作是愉快的,应对周围的⼀切都充满新鲜感。

不断地对所接触的各种现象多问为甚么,使⾃⼰重新体验周围的⼀切。

还可以将⾃⼰变换位置,以新位置上的⾓⾊重新体验周围的⼀切。

这时你再重新思考周围的问题时,也许会充满了新鲜感。

好奇⼼对于于发现问题也是很重要的。

当我们头脑⾥已有的概念同现实世界中遇到的事物和现象发⽣冲突的时候,我们就感到“惊奇”,好奇⼼是我们进⾏探索的动⼒。

这种好奇⼼是⼈⽣⽽有之的。

当好奇⼼得到保持,久⽽久之会发展为兴趣、爱好。

兴趣最重要的是持久,兴趣变化⽆常的⼈事业上难有成就。

我们应正确对待⾃⼰的好奇⼼及兴趣。

强烈的好奇⼼会使你的头脑中充满了为甚么。

这种好奇⼼与不满⾜就会形成问题意识。

⼯作或⽣活中的各种问题就会很容易发现。

◇如何发现⼯作中的问题呢?
⾸先要去做,因为问题都是在做事情的过程中发现的。

另外,⾝边准备⼀个⼩本,及时将各种问题记录下来。

问题意识是很重要的,当你的问题意识强了,你可做到以下⼏点: ⼀是可以很好地提出问题。

⼆是围绕着设想⽅案,提出各种问题,使改善逐渐深⼊。

三是在分析问题过程中敢于应⽤各种分析问题的⽅法去发问,以便寻找到关键问题所在。

⽇本的管理⼈员只要认为对下列⽬标有所贡献,就愿意去改善。

1、使⼯作更容易
2、能排除单调性的⼯作
3、能排除不⽅便的⼯作
4、使⼯作更安全
5、使⼯作更有⽣产⼒
6、改进产品质量
7、节省时间及成本
◇问题从哪⾥来?
▲为什么加⼯⼯件花很长时间?
▲怎样使作业中令⼈感到烦琐、⿇烦的事情变得轻松?
▲加⼯条件怎样更合理 ?
▲存在设备事故、⼈⾝安全的问题或隐患吗?
▲怎样使浪费减少?
▲⼯治具怎样改进,可以更⽅便?
▲发⽣多次NG,怎样防⽌?
▲作业⽅法怎样改变会更有效? 等等。

对⾃⼰⼯作和⾝边的事物,不妨从以上⼏个⽅⾯观察和思考,相信你会发现很多需要改善的问题。

◇何谓好的构想?
有所谓“虽然是好的构想,但是很可惜不能实施。

”之评语。

可是这个评语是有⽭盾的地⽅。

因为不能实施的构想,就不是好构想。

反过来说,能够实施的构想和提案才能是真正优秀、良好的提案。

所谓“虽然是好构想,可是……”、“虽然是好提案,可是……”说真的,“如果能够实现的话,是⾮常好的事情,不过……”的意思。

可是很遗憾的,因为要使它实现的⽅法,并⾮是现实的,所以⽆法实施。

这绝对不能称为是好提案。

例如,所谓“使薪⽔变为⼆倍”,这种提案确实是⾮常好的事情,可是很遗憾的是⽋缺筹措资⾦之具体⽅法。

假如有能使资⾦真的变为⼆倍之实现⽅法,当然是皆⼤欢喜的最好的提案。

可是……。

◇要花钱的提案不容易实现
被称为“是好的提案,可是不能实施”的,是因为受到成本或安全性或与前后⼯程间之关系等,种种限制的缘故。

其中最⼤的限制,⼤概就是“要花钱”。

要花钱的事情需要检讨,所以在实施之前要花费时间。

反之,只要不需花钱,就有很多马上实施的。

所以提案活动常常呼吁“尽可能不需使⽤⾦钱,希望使⽤智能、多下⼯夫”。

那是为了要能⽴即实施、实现的缘故。

公司的预算有限,不能花钱实施所有的提案和要求。

所以要从优先事项先⾏⽀出,对于其他需要花钱的提案不得不说:“实在对不起,因为预算的关系……”。

得到这样评语的提案者,会感觉到“煞费苦⼼才提出好的提案,公司居然不予采纳。

”之不满⼼情,但这是太天真的想法。

假如要实现⾃⼰的提案,应动点脑筋想出尽量不花费⽤和现实的⽅法,这样会⽐较简单⽽快速。

审查者或管理者等要为提案之评语的⼈,应该把该事项说清楚。

并⾮只⽤“是很好的构想,但是……”等含糊的评语,⽽应该写出“请思考更实际的构想,以便马上实施”。

并将能够实施的构想,尽可能以不花费⽤的提案为宜,加以明确的表明。

从前认
为“评语必须亲切地写,以利⿎励提案者。

”,但是并不能说统统给予很宽松的批评,给予怂恿赞扬,那是过于均⽆责任的态度。

假如该说的不说、该批评的不予批评,就不是成为透过提案的OJT教育。

如果不是那样就变为提案游戏,说得过分⼀点,就成为通信游戏。

在同样的评语有所谓的“是好创意,可是……”。

这个也同样⽋缺朝向实现的“最后关头”。

在称赞构想的同时,也必须予以“最后关头”的指导才⾏。

◇改善的⼗⼆个⽅法
有⼗⼆个⽅法可以在改善过程中应⽤。

以下作⼀简单介绍,供各位参考。

1、加⼀加。

可在这件东西上加些甚么呢?加⾼⼀些、加厚⼀些,⾏不⾏?这些东西与其它东西组合在⼀起会有甚么结果?
2、减⼀减。

可在这件东西上减去甚么吗?可以、降低、取消吗?
3、扩⼀扩。

使这件东西放⼤、扩展会怎样呢?
4、缩⼀缩。

使这件东西压缩、缩⼩会怎样呢?
5、变⼀变。

改变⼀下形状、颜⾊、次序会怎样呢?
6、改⼀改。

这件东西还存在甚么缺点?还有甚么不⾜之处,在使⽤中有甚么⿇烦?
7、联⼀联。

某个事物的结果,与它的起因有甚么联系?能从中找到解决问题的办法吗?把某些东西或事情联系起来,能帮助我们达到甚么⽬的吗?
8、学⼀学。

有甚么事物可以让⾃⼰模仿、学习⼀下吗?模仿它的形状、结构,会有甚么结果?
学习它的原理、技术,⼜会有甚么结果?
9、代⼀代。

有甚么东西能代替另⼀样东西吗?如果⽤别的材料、零件、⽅法等,代替另⼀种材料、零件、⽅法等,⾏不⾏?
10、搬⼀搬。

把这件东西搬到别的地⽅,还能有别的⽤处吗?这个想法、道理、技术搬到别的地⽅,也能⽤得上吗?
11、反⼀反。

如果把⼀件东西、⼀个事物的正反、上下、左右、前后、⾥外,颠倒⼀下,会有甚么结果?
12、定⼀定。

为了解决某⼀个问题或改进某⼀件东西,为了提⾼学习、⼯作效率和防⽌可能发⽣的事故或疏漏,需要规定些甚么吗?
下⾯以实例说明:
加⼀加、上图画课时,既要带调⾊盘,⼜要带装⽔⽤的瓶⼦很不⽅便。

将可伸缩的旅⾏⽔杯和调⾊盘组合在⼀起,并将调⾊盘
减⼀减、装门扣时要拧六个螺丝钉。

将锁扣的两边条弯成卷⾓朝下,只要在中间上⼀个螺丝钉便可固定。

这样门扣只要两颗螺丝钉便可固定了。

扩⼀扩、在烈⽇下,母亲抱着孩⼦还要打伞,很不⽅便。

将太阳帽的长⾆扩⼤到⾜够长,就可以做成为母⼦⼆⼈同时遮阳使⽤。

缩⼀缩、⽤塑料薄膜制的地球仪⽅便携带,不⽤的时候把⽓放掉,⼀下⼦就缩得很⼩携带⽅便了。

变⼀变、圆⼝的漏⽃灌⽔时常常使空⽓流通不畅。

若将漏⽃下端⼝由圆变⽅,那么往瓶⼝灌⽔时就能流得很畅快,也⽤不着总要提起漏⽃了。

改⼀改、⼀般的⽔壶在倒⽔时,由于壶⾝倾斜,壶盖易掉,⽽使蒸⽓溢出烫伤⼿。

将⼀块铝⽚铆在⽔壶柄后端,但⼜不太紧,使铝⽚另⼀端可前后摆动。

灌⽔时,壶⾝前倾,壶柄后端的铝⽚也随着向前摆,⽽顶住了壶盖,使它不能掀开。

⽔灌完后,⽔壶平放,铝⽚随着后摆,壶盖⼜能⽅便地打开了。

联⼀联、在收获的季节⾥,有⼀⽚⽢蔗⽥⾥的⽢蔗产量提⾼50%,这是由于在⽢蔗栽种前⼀个⽉,有⼀些⽔泥洒落在这块⽥地⾥。

将原因与结果分析后,发现现⽔泥的成分硅酸钙可以改良⼟壤的酸性。

于是研制出了改良酸性⼟壤的“⽔泥肥料”,等等。

这些⽅法概括了解决问题的12条思路。

这些⽅法适⽤于不同⽂化程度的⼈学习,易学、易记,很受⼈们的欢迎。

各位同仁可以在⼯作学习应⽤这些⽅法,不断提⾼改善能⼒,使⼯作变得更轻松、愉快。

◇改善的⽬的追求
1、能了解事态是由复数原因所组成的,能够找出复数的原因,推动改善计划的,绝对不会停滞不前,因为他能想出复数的对策案。

随着选择的范围越⼴,即可从中选择更具效果、实施可能性⾼、不需耗费⼤量⾦钱及时间的改善案,这才是改善提案的要领。

2、明确地掌握住“⽬的”后,便可想出好⼏个“⼿段” 。

即可从中选择出既简单⼜具效率的良⽅。

没有先想到⽬的,即事先想出⽅法,⼿段也是⾏不通的。

在⼯作或改善⼯作时,⾸先必须考虑想到的是“那是为了什么?”
3、以“废除”为关键语重新检讨⼯作,若⽆法废除,就想办法“减少”,若⽆法减少,就想法“改变” 。

◇需要改善的问题找出来了,怎样去做才能⽐较顺利地完成改善呢?
请按照以下⼏步去做,你就会觉得改善其实并不很难。

关键是要去做,任何问题的改善,只是有好的构想,⽽不去切实地实施,是毫⽆意义的。

1、收集资料,掌握现状:
对问题进⾏深⼊地调查,可以⽤查检表等⼯具,收集相关的数据,尽量⽤数据来记录表达。

了解实际的状况,并对收集的资料进⾏整理,以利于分析资料。

例如,问题在什么条件下会发⽣?发⽣问题时⼈、机、物等各⽅⾯的状况如何?这些都是必须了解的。

2、找到问题产⽣的原因:
持续地问“为什么”是找到使问题产⽣的真正原因的有效⽅法,对问题要追根究底,直到找到真正的原因为⽌。

也可利⽤鱼⾻图等分析⼿段来帮助查找到原因。

3、提出解决⽅案:
在⾃⼰感到头脑灵活时,对问题进⾏深⼊地思考,从不同的⾓度,提出多种解决⽅案。

解决⽅案越多,越能提出容易实施⽽有效的好办法,这样改善的⽬的就容易达到了。

4、重新审查解决⽅案:
改善前⼀定要清楚想要达到的⽬的是什么。

然后冷静地思考⼀下,解决⽅案是否真的完善?可把改善后的优缺点、成本、效益等各⽅⾯进⾏充分的评估。

等实施⽅案考虑成熟以后再实施,这样就不易半途⽽废
5、实施解决⽅案:
实施改善中遇到困难时,要分析造成此困难的原因是什么,是资⾦、技术、⼈⼒、材料、⽅法还是其他原因?这些问题怎样解。

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