标志惠而浦嘉士伯案例分析作业

标志惠而浦嘉士伯案例分析
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夏凯—再投资PPT制作与文档整理
1跨国公司简介
法国标致汽车公司历史悠久，堪称百年老号，其生产汽车的历史仅次于汽车鼻祖戴姆勒-奔驰。

但与戴姆勒-奔驰不同的是，它的历史并不是从汽车业开始，在进入汽车业前，曾涉足五金工具、家用电器、裙撑、望远镜、夹鼻眼镜弹簧、锯条、外科手术器械、猎枪、收音机、缝纫机等不一而足。

在汽车时代来临之前，标致自行车、摩托车和运输卡车的生产规模也相当庞大。

1976年4月，标致取得米其林掌握的雪铁龙90%的股份，作为交换，米其林获得10%的标致股份，成立“PSA标致雪铁龙”控股公司。

目前是世界等五大汽车公司，世界五百强企业。

惠而浦（Whirlpool Corporation）于1911年成立，总部设在美国的密歇根州奔腾港。

公司名称是上顿机器公司，1950年产品增加了干衣机，该年正式改名为惠而浦。

1991年，美国惠而浦宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，为家用电器制造业树立新的里程碑。

惠而浦如今业务范围已遍及全球120多个国家，在欧洲及美国拥有三十多家厂房，全球员工人数超过四万人。

创始人J.C.雅可布森（J.C.Jacobsen）开始在其父的酿酒厂工作，后于1847年11月10日在哥本哈根郊区自己设厂生产啤酒，并以其子卡尔的名字命名为嘉士伯牌啤酒。

其子卡尔。

雅可布森在丹麦和国外学习酿酒技术后，于1882年创立了新嘉士伯酿酒公司，新老嘉士伯啤酒厂于1906年合并成为嘉士伯酿酒公司。

直至1970年嘉士伯酿酒公司与图堡（Tuborg）公司合并，并命名为嘉士伯公共有限公司。

2跨国公司在华投资-撤资行为
法国标致(Peugeot)汽车公司是世界十大汽车公司之一。

1985年标致与广州市政府合资成立广州标致汽车有限公司，总投资额为8.5亿法郎，法标占股22%。

1992年标致雪铁龙(PSA)集团①又和第二汽车制造公司(后来的东风汽车公司)在湖北成立了神龙汽车有限公司，负责生产并销售雪铁龙品牌，其中标致雪铁龙集团占股25.6%。

在广州标致成立后的10年中，其成为当时国内主要的小轿车生产基地之一。

但由于车型过时、技术滞后、质量不过关等产品问题和管理上意见分歧，广州标致从1995年开始亏损。

至1997年其亏损额高达10.5亿元人民币。

最终法国标致于1996年10月退出广州标致，其全部股份由中方以一元的价格收购。

惠而浦(Whirlpool)公司是美国白色家电第一品牌，1995年进军中国家电市场，先后投资4亿美元与北京雪花冰箱、上海水仙电器合资成立了惠而浦雪花冰箱和惠而浦水仙洗衣机厂，分别持股60%和55%。

②同时惠而浦还持有广东顺德蚬华微波炉65%股份、深圳蓝波空调75%股份，并几乎全部接管合资公司的经营管理权。

两年之后，因其一成不变的管理模式和销售方式，惠而浦雪花冰箱巨额亏损 2.7亿元。

至2000年惠而浦水仙洗衣机连续四年亏损，总额高达4.6亿元。

1997年惠而浦将其在惠而浦雪花中60%的股份转让，1998年转让其在蓝波空调的全部股权。

丹麦嘉士伯(Carlsberg)1995年收购原惠州啤酒有限公司后成立了嘉士伯啤酒(广东)有限公司，主要生产嘉士伯系列品牌和本地龙八啤酒。

同年嘉士伯联合香港太古集团，以5000万美元投资兴建了嘉酿(上海)啤酒有限公司。

自1998年建成投产，两年间嘉酿(上海)共亏损 1.7亿元，在华占有率也仅为 1.82%。

2000年8月，嘉士伯以 1.5亿元向青岛啤酒转让了嘉酿(上海)75%的股权。

3跨国公司在华撤资动因及模式分析
3.1撤资动因分析。

撤资动因一般可简单分为投资失败和业务重构。

在以上三个案例中，经营不善导致的巨额亏损是三家公司在华撤资的最直接原因。

法国标致撤资广州标致时合资企业亏损高达10.5亿人民币，惠而浦退出惠而浦雪花冰箱时亏损3000万美元，而嘉士伯变卖嘉酿时也亏损1.7亿元。

3.1.1撤资共同原因
虽然引起撤资的具体原因各自不同，但从企业自身经营和外部一般市场环境(Hamilton &Chow，1993)分析，三家企业撤资行为又有着以下几点共同的原因：
(1)市场估计与营销策略失误导致市场表现不佳。

对中国市场的估计错误及基于此的营销策略失误，直接影响了三家企业在华产品销售、市场占有和利润获取，也是亏损撤资的关键原因。

嘉士伯高估了20世纪90年代中期中国对啤酒的消费能力。

如1994年中国人年均消费啤酒为11升(北京、上海和广州为20～30升)，而美国与欧洲是90～130升。

同时嘉士伯当时错误投放每支5元以上的高档啤酒，广大中国消费者无力消费。

标致则低估了中国消费者对汽车的偏好，引进的标致504、505均是20世纪70年代开发的产品，甚至在引入时已经在法国停产或者即将停产。

陈旧的车型，加之不容许对引进车型进行改进和技术开发，广州标致的市场占有率从1991年的 1.6%跌至1996年的0.7%。

而惠而浦在营销渠道方面，全部抛弃了雪花、水仙原有的成熟的拓展渠道，急于建立自己的销售网络，导致销售无力，其1998年在中国冰箱市场占有率仅为0.33%。

(2)合作伙伴及合资方式选择失误削弱了跨国公司在华投资的内部化优势。

根据Boddewyn(1983)的撤资条件说，企业不再拥有内部化优势是撤资的一大条件。

案例中的三间跨国公司均是改革开放前期进入中国，受制于政府对外资合资的各种管制和中国本土企业质量，无法选择或没有优秀的本土企业进行合资。

法国标致投资的第一个对象是广州汽车集团。

广州汽车原是生产公共汽车和卡车的企业，缺乏小汽车生产经验，合资后消耗了大量的培训成本和设备改造成本。

与惠而浦合作的雪花电器当时在全国仅排名15，而嘉士伯合资的惠州啤酒厂前身是无酒精啤酒饮料厂。

合作伙伴的质量极大程度影响了三家跨国公司母国先进生产技术和管理理念的转移，削弱了其内部化优势。

此外，合资方式带来的管理冲突也影响了内部化优势的发挥。

如标致、惠而浦、嘉士伯均控制了合资企业的经营管理权，不利于发挥本土员工的积极性和其丰富的对中国市场知识。

(3)中国本土企业的迅速成长和其他跨国公司的涌入导致市场竞争激烈。

随着外资在华投资的技术溢出效应，中国本土企业高速成长。

某些行业(如家电、啤酒等)的本土企业在国内很大程度上替代和挤占了外资市场。

如家电中海尔、格兰仕、长虹和
格力等的迅速崛起使美国三大家电巨头——惠而浦、通用电气和美泰克在华都遭遇了不同程度的失败。

同时这种激烈竞争也来自其他在华经营的跨国公司。

20世纪90年代中后期欧美跨国公司纷纷涌入中国，如与惠而浦同期进入中国的还有收购长沙中意的瑞典伊莱克斯、收购苏州香雪梅的韩国三星和收购安徽扬子的德国博西等。

汽车业中除较早进入中国市场的德国大众外，通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、日产等国际汽车也陆续来华投资。

啤酒业亦同，1998年底在中国境内生产的外国啤酒品牌有46个，全国中外合资啤酒企业95个，数量占中国啤酒企业总数的17.2%，产量占中国总产量的32.9%。

本土企业和其他跨国公司同时带来的激烈竞争使得三家企业无法获得预期投资回报，最终引发撤资行为。

3.1.2撤资不同原因
目前许多家电外资企业在中国市场上还没有找到规模与利润的平衡点，有的企业尽管稳居高端，但市场规模小，还要面临诸多的销售、生产、研发等环节的费用摊销，整体发展失衡；而虽然有的企业实施了本土化策略，但由于外企的整体规模较小，缺乏成本优势，各环节所需的费用分摊巨大，最终价格战给外企的本土化操作造成了极大的冲击，导致规模增长明显不如利润下滑迅速。

另一方面，由于小家电技术含量不高，小家电的品牌选择性不强，加上中国军团的技术大为改善，外资巨头无法与国产品牌价格战相抗衡，因而退缩战线属正常。

国产小家电巨头的价格战，是导致惠而浦、博世、三星、LG、松下等外资小家电巨头撤出中国的土因。

为了在尽可能短的时间内占领中国啤酒市场，并利用中国啤酒企业现有的市场网络，跨国公司在中国啤酒业的投资绝大多数都是通过收购方式进行的。

但是，由于信息不对称，特别是一些跨国公司对中国的市场估计过于乐观，许多跨国公司购并中国啤酒企业时都花费了高价，更重要的是，随后这些跨国公司基本上都投巨资对这些工厂进行改造，因此跨国公司啤酒企业的投资成本很高。

据青岛啤酒股份有限公司估计，与国内企业相比，跨国公司对中国啤酒企业的收购成本要高出5倍左右。

跨国公司在华啤酒企业的管理成本较国内企业高很多，特别是其人工成本比国内高出数倍。

据青岛啤酒股份有限公司估算，跨国公司在华啤酒企业的高层经理的工资比国内同行企业高出10倍，经理人员高出4倍，一般管理人员和普通工人也要高出2倍。

昂贵的成本让跨国公司在华啤酒企业面对中国市场的恶性价格战时毫无抵抗之力。

仅2000年就发生了多起跨国公司在华啤酒企业撤资的事件，如，华斯啤酒集团被燕啤兼并、嘉士伯将上海的控股权出让给青岛啤酒、英国巴斯啤酒撤资金士佰以及美国亚洲投资集团撤出北京双合五星啤酒有限公司。

3.2撤资模式比较。

撤资的模式，一般包括转让或出售、管理层收购和清算。

其中转让或出售是跨国公司普遍采取的形式，也是我们分析的三家企业的撤资模式。

但三家企业转让的对象有所不同:法国标致、美国惠而浦将其股权转让给了中方企业；丹麦嘉士伯通过招标形式将股权转让给了竞争对手青岛啤酒。

深层次分析三家企业的撤资行为，可以看出撤资动因、撤资模式之间存在一定的内在关系。

法国标致属于亏损特别严重，合作关系僵化，合作经营无法继续，被迫
撤资型；而惠而浦是在亏损的早期便邀请咨询公司对业务进行评估，得到不容乐观的报告后主动决定撤资；嘉士伯亦是在经营不佳的情况下主动寻找转让方进行撤资。

可以说惠而浦和嘉士伯是在亏损情况下主动进行业务的剥离和调整，故其在撤出时能够选择更优的方式和避免更大的损失，也削弱了撤资对其他在华业务的不良影响。

4再投资分析
4.1再投资过程的简单回顾公司名称再投资时间
再投资动作法国标致2002年
与东风汽车的合作由雪铁龙扩展至标致品牌的合作2004年
增持神龙汽车公司股份至50％2006年
成立了在华全资子公司2007年与哈飞汽车成立合资公司
惠而浦2002年收购上海水仙电器在惠而浦水仙
洗衣机剩余股份，成立全资子公司
嘉士伯
2003年收购昆明华狮啤酒全部股权2003年
整体收购大理啤酒；收购拉萨啤
酒厂50％的股份和新疆乌苏啤酒34.5％的股份2004年收购兰州黄河啤酒；组建兰州等
地4家酒厂
2005年
签订2亿元的生产合作经营项目
协议4.2再投资动因比较分析
4.2.1法国标志
法国标志的再投资动因可以归结为以下几点：（1）极具发展潜力的中国市场对其至关重要；（2）现有的合作状况无法满足其市场发展需求；（3）品牌形象区位优势（4）优秀的国内汽车企业为其投资战略提供了实施可能。

（1）极具发展潜力的中国市场对其至关重要
图1法国市场汽车销量图2中国市场汽车销量
表1再投资过程回顾表
通过比较图1图2可以发现，法国汽车市场从01年之后处于一个下行震荡的状态；而01年的之后的中国市场销量则一路上升。

对于寻求市场的法国标志来说，中国市场的发展潜力非常重要。

（2）现有的合作状况无法满足其市场发展需求
再投资中国市场之前，法国标志和东风汽车仍然保持着合作关系。

但是此合资企业的表现却不怎么理想，主要体现在以下几个方面：①冲突的生产理念。

标志汽车作为一家法国企业，秉持的汽车制造理念是质量与安全；而东风汽车作为一家中国企业，秉持的汽车制造理念是外观和造型。

当市场销量不佳时，东风负责人以标志的生产理念为由推脱管理与销售责任，因为同时期的大众和标志的理念一样，市场份额却比标志高许多。

②不佳的市场表现。

再投资之前东风汽车的市场份额下跌了13.8%，营业额下降了21.9%。

③单一的合作伙伴。

标志在中国只有东风一家合作伙伴，而大众等外国企业都有两家合作伙伴。

（3）品牌形象区位优势
法国标志在中国的公关活动和形象塑造一直很积极。

其公关部门经常和中国政府进行交流，以期获得政策上的支持；并充分利用中法文化友好年积极塑造自己的品牌形象。

在消费者层面上，标志CEO佛尔兹每年多次来华，进行大学演讲或参加公共活动；此外，标志积极参与中国的慈善事业，非典时期重金捐助湖北非典研究院。

这些举措使得标志在华具有可竞争的品牌形象这一区位优势。

（4）优秀的国内汽车企业为其投资战略提供了实施可能
中国政策允许外资汽车企业可以最多和两家国内企业进行合作。

许多外资企业如，大众等都在中国拥有两家合资公司；标志只有东风一家合作企业显得力量略微单薄。

此外，中国国内的汽车企业不断发展，较突出的是哈飞汽车。

哈飞汽车在中国微型车市场处于领先地位，而微型车则是标志在市场上的短板，战略上的不谋而合让标志钟情于哈飞。

总的来讲，从表1标志的投资步骤以及以上的投资动因分析来看，标志的再投资战略是通过多品牌多产量来占据中国市场。

所以它一方面在原有合作伙伴的基础上拓展品牌，另一方面在新的车型上积极寻找新的合作伙伴；同时在管理上，它通过股份的增持和独资子公司的建立来强化对公司的管理权。

4.2.2惠而浦
惠而浦的再投资直接动因是中国家电市场的发展潜力。

表2美国家电市场增长率
年份1998199920002001
增长率8.8%7.2% 3.1% 1.1%
表3中国家电市场增长率
年份2001200220032004
增长率 4.12% 6.56% 5.31%12.89%
从表2和表3可以发现，中国家电市场增加迅猛；而美国家电市场增长衰退。

惠而浦再进入中国的方式选择收购水仙电器的全部股份，成立惠而浦独资子公司。

可以说这是惠而浦在体会到合资模式弊端的必然之举。

截至2000年，水仙电器共亏损4.6亿元。

惠而浦900万美元是一揽子解决方案。

按照同股同权的原则，水仙退出合资公司，除可获得1000万美元的股本金，至少还应承担8000万元人民币的亏损以及相应的债权债务。

水仙少收100万美元却免了8000万人民币的亏损和债务。

数据充分显示惠而浦成立独资公司以及看重中国市场的决心。

合资模式对于外国企业来说初期对于熟悉市场有一定的积极意义，但是其存在的战略沟通成本往往让许多企业把握不住市场而折戟沉沙。

再进入之前，惠而浦将全无氟冰箱技术搁置一旁,继续生产雪花原
有的冰箱产品；把美国市场的淘汰产品拿到中国来卖。

这不能不说是因为合资模式导致的战略失误。

认识到这一点的惠而浦决定再进入中国市场时选择通过收购股份的方式成立独资公司。

惠而浦大中华区总裁如是说，“由合资变为独资后，惠而浦今后在投资、产品转型方面更易操作，同时我们会获得非常好的投资回报”。

4.2.3嘉士伯
嘉士伯再进入中国的直接动因是—中国西部啤酒市场的空缺。

当时的中国啤酒市场有如下特点：（1）人均啤酒增长缓慢但增长量大；（2）啤酒的产量与消费量以及竞争呈现区域的不平衡。

（1）
人均啤酒增长缓慢但增长量大
从图3和图4可以看出，中国的啤酒人均消费增长缓慢，但是由于人口众多增长量较大，是一个极具潜力的市场。

（2）
啤酒的产量与消费量以及竞争呈现区域的不平衡
如图5所示，西北十省市产量之和不如华东一个地区的30%，人均消费也远远落后。

东部的竞争远远高于西部竞争。

在图6中可以发现，第一梯度的企业主要集中在东部，西部的企业竞争相对缓和。

综上可知，再次进入中国市场的作为第二梯度的嘉士伯不会将目标瞄准在竞争激烈的东图3啤酒人均消费量排名
图4中国啤酒人均消费量图5中国啤酒消量地域分布
图6中国啤酒企业梯度
部市场，而会选择增长量大竞争小的西部市场。

此外，过去的外资企业采用直接建厂的方式，构建新的销售渠道。

由于不了解中国市场，缺少有效的方法突破区域壁垒，投资成本过高，导致外资企业亏损过高，纷纷退出市场。

所以，嘉士伯再进入时采用整体收购或控股的方式。

4.3再投资模式比较分析
从上面的分析中可以看出，三家公司使用的再投资方式包括：增资扩股、全资收购或者通过资本运作的方式进行收购、兼并、合作。

以上方式的优点是：避免投资建厂的成本以及能够快速获得投资规模。

最典型的例子是嘉士伯的投资方式。

啤酒行业的一个特点是成本高、利润少；消费者消费习惯非常重要。

所以嘉士伯通过全资收购或者合作的方式能够快速占领市场从而加快培养用户消费习惯的脚步。

同时可以避免投资过重、利润率低给企业带来的危险。

4.4再投资市场表现
1.
标志在中国市场平稳增长
2.惠而浦再次折戟沉沙
在中国推出3个系列30个新品种，但短短数年后，除保留少量洗衣机业务外，冰箱微波率几乎全线撤出。

如图8
，市场占有率高的里面见不到惠而浦。

3.嘉士伯区域优势明显，全国占有率微弱
截止2010年，嘉士伯在中国西部的市场占有率已达50%,处于绝对控制地位。

根据中投顾问的统计资料，全国范围内，华润雪花、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒四大巨头分别享有20%、15.7%、12.2%和11.2%的市场份额，而嘉士伯目前的市场份额尚不10%。

4.5启示
1.国际跨国直接投资行为的选择要充分考虑经济环境及其变动的影响
在上面的三个例子中，再次进入中国市场的直接动因是中国市场具有很有力的发展前景。

图706年至13年东风标志在华销售趋势图
图802-03年冰箱占有率
同时嘉士伯收购快速占领市场的目的是具有啤酒行业的特点的考虑。

通过收购能够快速进入市场培养用户的消费习惯，从而赢得先进入者优势。

这是啤酒行业得考虑消费者习惯的特点所决定的。

2.合资往独资方向发展是跨国企业的一般趋势
在上面三个案例中，都有独资的过程。

合资对于外国企业来说的最大优点是能够比较容易熟悉陌生市场。

所以，很多外资企业进入中国市场选择合资的方式。

但是合资最大的缺点在于有较大的战略决策成本。

由于各个公司具有不同的文化生产与管理理念，所以其中的沟通协调往往耗费很大的成本。

惠而浦就是因为这个原因而在中国市场失利。

所以，在熟悉了市场之后，外资企业要么控股，要么独资，独占战略决策权。

这也是为什么中国汽车行业以市场换技术失败的原因所在。

参考文献
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