蒙牛公司人力资源管理

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2、负责乳制品运营中心财务分析相关工作；
3、负责领导交办的其他临时性工作
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3.风险体系专员 职位要求： 1、本科及以上学历，具有风险、内控管理相关工作经验者优先； 2、熟悉企业风险管理框架建设，并且具有较强的实践工作经验； 3、具备较好的沟通能力、分析能力及创新能力，踏实肯干，具备较强的团队合作能力；
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Hale Waihona Puke 创始人兼董事会主席：牛根生 （2011年6月10日辞任）
现任董事长：于旭东
现任总裁：孙伊萍
企业文化
• 1、董事长的座右铭：小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。 • 2、公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。
• 3、公司的事业定位：百年蒙牛 强乳兴农，做一个致力于人类健康的 牛奶制造服务商。
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职位描述：
1、负责风险管理体系建设，更新完善全面风险管理制度、流程及手册等先关内容； 2、负责部分系统年度风险评估工作，监督、验证相应的系统层级风险的管控情况； 3、负责监控集团层级重大风险，并依据风险管理评估监测结果进行循环调整； 4、负责风险评估方法论、风险管理知识等的指导与培训，负责完成领导交办的其他工 作。 5、负责部门内部共项工作的处理。
• 4、公司的使命： • （1）为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。 • （2）为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。
• （3）为提升消费者的健康品质服务。
• （4）为员工搭建实现人生价值的平台。
• 5、公司战略目标：不断开拓进取、坚持科学发展、努力 创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业 制造商的领先企业。 • 6、公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场， 提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势， 努力把公司办成享誉全球的"百年蒙牛"。
• 2.产品指标：产品指标占到整年考核的15 ％，包括产品合格率、产品出成率。 • 3.质量指标：对于乳品这样的入口产品而言， 质量是重中之重，因此若消费者投诉，市 场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉 的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务 被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次， 扣50％年薪，省一级曝光一次扣40％年薪， 市一级曝光一次扣30％。
• 1.全员梯队培训制
• 很多企业的大学，包括我国最著名的华为大学，都是以培养新员工为 主的。这些企业认为，如果新员工在入职之初就能很好的接受具体业 务和企业文化的培训，那么正式着手工作以后将能够在最短时间内适 应岗位工作。蒙牛在2003年创办自己的商学院之初也是主要针对新员 工全封闭入职培训，如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文 化培训，人力资源部会“跳闸”，新员工是没有办法脱离试用期正式 进入该工作岗位的。
• 在学习例会当中，蒙牛很少请外面的人来讲，因为公司的 管理者有义务为公司传承企业文化和管理经验。牛根生是 学习例会的第一个讲师，他每个月都要讲一次课。第二讲 师团队是蒙牛的十个副总裁以及党委书记。副总裁们在学 习例会上一年讲两次，上半年一次，下半年一次。蒙牛的 第三个讲师团队中层干部、蒙牛商学院的老师、专职讲师 等。
• 二.横向考核 • 横向考核则由各职能型“闸门部门”设定，主要 用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建 设、接班人培养等方面的绩效表现。
• 最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的 表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不 是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨 价还价，最终双方在考核表上签字。 各事业部在 具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调 整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精 神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系 统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和 自主性。
薪酬管理
培训与开发
• 2003年年初，蒙牛成立了 企业商学院，其最核心的 职能就是实施企业内训， 配合企业文化的宣传执行， 牛根生亲自担任商学院的 院长。其在最初阶段与专 业培训机构合作，花了一 年的时间搭建商学院的运 作体系，培养蒙牛内部的 讲师，并在蒙牛内部进行 几十场企业文化专题培训。 2004年蒙牛商学院开始实 现自主运作。
职位分析和职位描述
• 1.企划专员 • 职位要求：
• 1、本科及以上学历；
• 2、具备记者、编辑等相关工作经验, 一年以上记者、文案类岗位工作 经验优先考虑，熟悉操作电脑； • 3、认同公司企业文化，做事严谨、有责任心； • 4、具备新闻采编类相关知识、具有较强的领悟分析能力、具有较强 的沟通协调能力、具有较强的团队合作能力； • 职位描述： • 1、负责外部、内部信息的收集整理，具有敏锐的洞察力及新闻采编 能力； • 2、负责公司重大活动、人物事迹、工作经验等工作的采访报导； • 3、负责副总裁理念及相关讲话、寄语等文案的撰写
• 7、公司的企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、 追求卓越，与时俱进，报效祖国。 • 8、公司的用人原则：公开、公正、公平；有德有才破格 重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才 坚决不用。
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9、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。 10、公司的追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实 行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。 11、公司的管理方针： 服务、协调、指导、监督、考核。 服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为 客户和消费者服务。 协调--协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。 指导--整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。 监督--对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。 考核--实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。 12、公司的质量目标：产品出厂合格率达100%。
蒙牛公司人力资源管理
公司简介
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蒙牛是中国领先乳制品供应商,专注研发适合国人的乳制品。致力成为质量最 好,最专业,最专注的乳品企业.蒙牛,只为点滴幸福 蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国 大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已 成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中 国第一。
• 4.召开学习例会
• 在学习的过程中，总结和反馈也是必不可少的重要的内容， 及时地总结可以让学员对于学过的内容有一个更清晰和脉 络化的印象。 • 蒙牛商学院的整个培训体系当中有一个特色活动：每周有 一次学习例会。蒙牛是做牛奶的，它不像IT行业，人员素 质并不高。所以，自成立之初，蒙牛就订了一个规矩，每 周的周二下午3点到6点召开学习例会，整个公司所有的干 部，都要去参加这样一个学习例会。
• 13、公司产品的特点：卫生、天然、纯净、优质、新鲜、 健康、时尚。 • 14、公司企业文化的精髓：
• （1）讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信； 企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府讲诚信；企业对 合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。
• （2）与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行 自我超越。 • 15、蒙牛";前管理";理念：一切机遇，都在来临前把握； 一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。
• 但是什么样的人才能获得晋升，在蒙牛，并不是领导一个 人说了算，想提拔谁就提拔谁，蒙牛有着标准的晋升流程， 严格的完善的评价体系以及全面地培养制度，这已经形成 了一套制度化的方法。
员工招聘
绩效管理
• 一.纵向考核 • 蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依 据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况 来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨 制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目 标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目 标；等等。然后将目标分解到各个相关部门，形 成各个部门负责人的关键业绩考核指标 （key performance indication，简称kpi）。在这 个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状 即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的 业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示 在这张绩效协议上。
• 随着蒙牛商学院的不断完善，牛根生意识到，这种优势性极强的培训 不应只运用在新员工身上，所有的员工每年都应该“回炉再造”，每 年都要去学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，这样才能让企业所有 的人才都常用常新。蒙牛将人员培训主要分成了五个层次：第一层， 基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理 级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董 事会成员的培训。每个层次的培训，蒙牛每年都要投入200万，一年 要拿出1000万元进行培训。
人力资源规划
• 蒙牛人力资源管理： • 1.晋升制度化 • 蒙牛非常重视梯队化人才队伍的建设和培养，以保证人力 资源体系的安全和稳定，任何岗位有了空缺，都能有合适 的接班人顺利接手。在蒙牛几乎所有中层以上干部都有 “接班人”。一般来说每个岗位的接班人有两到三个，其 中两个在蒙牛企业内部，已经确定且告诉本人，另外一个 是不确定的，准备“空降”。而且，“是否培养了接班人” 这也是蒙牛管理者的重要考核指标之一。
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2.分析会计
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职位要求：
1、学历要求：本科及以上学历； 2、专业要求：财务管理类相关专业，中级会计师以上职称，注册会计师优先 考虑； 3、工作经验要求：一到两年以上财务管理、分析类岗位相关工作经验； 4、工作地点：呼市和林盛乐经济园区。 职位描述： 1、负责营运管理系统的财务分析工作；
• 3.培训一致化 • 因为蒙牛的业务区域遍布全国，很多基层单位在 创立过程中都会遇到操作不规范，地域文化冲突 等问题。蒙牛商学院除了对总部的员工进行培训 以外，还接受基层单位的邀请进行培训，并且肩 负着基层培训师的培训。蒙牛商学院每年会要求 每家工厂选派2～3名员工到总部，商学院要教会 他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进 行企业文化的宣讲。这样一来，即使是基层单位 的员工，掌握的技能和企业文化的熏陶也和总部 员工没有什么分别，有效地保证了企业员工发展 的一致性。
• 例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿， 当制定完这个公司的整体目标后，第 一件事，就是由人力资源部门按照总 体目标设计各个部门的kpi考核指标。 以当时的液态奶事业部杨文俊为例， 他的主要考核有3个指标： • 经营业绩指标 • 产品指标 • 质量指标
• 1.经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考 核的60％，它包括销售收入、利润总额以 及货款回收率三个指标。每一个指标的达 成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销 售收入指标为例，2004年，液态奶事业部 的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶 事业部每超额完成3000万，当时的负责人 杨文俊加1％的年薪，每降低3000万，扣除 2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚 二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足 55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪； 超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外， 还要享受“总裁特别奖”。
• 蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提 升人才的一个非常重要的砝码。每年都会有大批通过培训被重用的员 工，从而形成一个良性循环，让大家主动地去加入、学习、提高。
• 2.讲师内部化 • 从2005年开始，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下， 蒙牛才会聘用外部试师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是 启用蒙牛内部素质比较优秀，且通过了严格的考试的年轻 人。这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实 的理论功底，又有丰富的实践经验。他们在培训师的岗位 上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手 的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的 忠诚度都非常高。 • 此外，牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁 每年都要在商学院的课堂上为接受培训的员工进行至少两 次以上的培训。而且这些高层领导的讲课内容必须事先成 稿，留商学院备案，不知不觉中，这些中高层领导也都成 为商学院的培训师。