OKR-你应该懂的内容!

OKR，你应该懂的容！

Q、OKR到底是什么？OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。2、OKR是一种管理方法。O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KR＝Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、OKR 是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。Q、OKR怎么发展起来的？有三个关键人物和时间节点：1954年，德鲁克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11）在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法（Manage By Objective，简称MBO）。1976年，时任Intel COO的安迪·洛夫（Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21）提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKR，还确定了OKR的两

个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。1999年，“风投之王”约翰·杜尔（John Doerr）投资了Google，同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。Q、KPI与OKR有什么区别？叶阿次博士认为，KPI和OKR有五个区别：第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review （相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。第三：目标的容不一样KPI 是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR

则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。第四：使用的前提不一样最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV 都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率第五：评估的频率不一样如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。总结，很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用围不同而已；另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。Q、OKR适用什么团队和公司？根据北森秀华研究，有两个结论：1、探索型工作更适合用OKR工作一般分为两类：推算型工作VS 探索型工作推算型工作（从1到N）：根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商

店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。因此，探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。2、I型员工更适合用OKR员工一般分为两类：X型员工VS I型员工X型员工：行为更容易被外在动机而非在欲望驱动。它更少关注某个行为的在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。I型员工：行为更容易被在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。总结，对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，更适用OKR的方式。Q、OKR 有么有应用实例？以MG公司为例，作为OKR的使用案例展示出，下表为MG公司OKR的框架。这个表格中，对基本信息作出释义，在框架上设置了上限为5个O和4个KR，

同时引导填写各个OKR权重以及评分标准，使用这个框架性的表格可以减少出错率。下面表为MG公司HR岗位的OKR，即MK的OKR（具体数值已隐藏）可以通过权重判断，岗位核心的2个使命为“拉新”和“留存”，通过招聘精英团队，打造弹性人力体系，建设雇主品牌，完成“拉新”；通过设计激励措施、目标管理系统、及时反馈体系，以及企业文化，达成“留存”的使命。Q、OKR落地最关键是什么？根据MG的经验，落地有五个关键点：第一，OKR与公司战略目标一致。更准确地说，OKR就是公司目标。确定正确的OKR是最核心也是最困难的关键点，必须要准确判断公司发展趋势及市场环境后，输出OKR。第二，必须可衡量，可以明确判断出完成程度的。在此基础上，O和KR有所不同，O要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不一定完全数据化的;KR要支撑O的完成，因为后续需要直接评分，量化程度比O更高，需要数据化的、明显可量化的。第三，时时跟进，及时调整。通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将实现目标的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。也就是说，第四，目标是充分沟通后确定的，OKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有与管理者一起跟进进度，用这种鼓励自我评价和自我发展的方