TWI工作关系

(3) “找上门”的情况；
这是指各位主管不经意的时候，或者即使是注意到了，还没有采取任何措施 的时候，有来自员工或是其他人的某些苦衷、要求等的报告，于是将这些作为问 题进行应对处理的情况。 例如：当员工要求：“我不喜欢这个工作，给我换个别的工作。”的时候， 或是来自客户的电话：“你那儿的A太过分了，想些办法吧。”的时候等等，作 为问题进行处理的情况。
良好的督导能力能使下属心甘情愿地做你希望他做的事.
2、何谓工作关系问题
2、何谓工作关系“问题”？ 是主管必须采取措施/行动以应对的事情。 工作关系的问题指的是：各位主管在人际关系方面，如 果不采取些什么措施的话，就会给生产（也可以认为是带 有事务、营销含义的业务或工作）带来某些不良影响的事 。 主管经常留意自己的现场的问题，“这样下去可不行” 的感觉就是问题意识。越早地意识到问题，就越容易解决 。 主管应尽早发现现场的问题，把它消灭在萌芽状态中。
是否达到了目的？
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第二节：工作关系问题及类型
工作关系问题及其类型：
1.督导工作关系的特点；
2.何谓工作关系问题；
3.问题发生的类型。
1、督导工作关系的特点
1.督导工作关系的特点：
一线主管必须认识到，只有通过员工的合作才能有效履行自
己的督导职能，为了争取员工的合作，有效的督导，就必须培 养自己妥善处理工作关系的技能。
主管的工作关系
上 司
同 事
其他主管
客户/协商
公司外人员
主管的工作其实相当复杂。 企业管理层要求产量与质 量，然而要达成这些目标， 主管需要那些从事具体工 作的员工的奉献与配合。
工作关系——与员工一起工作
主管经常会发现这些情况都难以实现，有时候他们只能为此责怪自己。 以下几点问题情况揭示了为什么会出现这种情况： 1、不愿意授权工作。 要克服和应对以上那些不同的复杂情形，主管需要 提升领导技能，这意味着与员工一起工作。领导能 某些管理工作的主管习惯于事事亲力亲为，亲自 2 、不愿意“做上司” 力是一种需要通过实践来学习的技能；在运用它之 某些新上任的主管经常不习惯于安排他人去做什 3 、缺乏与工作相关的专业知识 后，他将帮助你解决甚至防止问题。 完成大部分工作，而不是将他们授权给他人和教 么工作，因为不久之前他也曾是“他们中的一员 主管时常需要指导员工工作，而对于工作相关的 会他人去做。 4、难以应对老员工 ” 那么，我们如何才能促使员工“由于愿意工作” 技术细节员工通常又比主管更为清楚。这些员工 在指导比自己具有更多工作经验的员工时，主管 而进行工作？领导能力的本质就是在于按照一定 5 、无法教导或指导经验不足的员工 会对主管的判断表示怀疑，因为主管不了解工作 通常很难让这些员工遵守秩序并听从自己的指示 的方式与员工一起工作，让他们负责或主导性的 相关的背景、经验及具体的详细知识。 无论是新上任的还是经验丰富的主管，在教导与 6 、无法应对来自于不同企业文化的工作习惯 。在历史比较悠久的企业（ 20、30年）尤其明显 提出对工作的要求。而不是作为“上司”只是下 管理未工作过的或没有固定工作过的员工时，都 在不同的企业环境或企业文化氛围下工作过的员 。 达如何做、何时以及如何完成的命令。面对上司， 感觉到有一定的麻烦。当员工有什么工作经验时 工也许会期待新工作环境的情况与原工作地点相 员工不是在被引导，他们只是被告诉要做什么而 ，他们需要一定的时间去适应企业的规章制度。 同。当他们更换企业之后，不仅需要了解新制度 已，可能会本能的厌恶与这样的上司一起工作。 并适应新文化，而且还要需要忘却先前的所有工 成为“上司”并不会招致奉献与配合，而成为领 作方式。主管需要知道这一点，并懂得如何去帮 导者则能。领导者会让全体员工体会到其工作的 助这些移植过来的员工扎根并成长 重要性，并激励员工“由于愿意工作”而工作， 这就是工作关系的本质所在。
TWI对良好管理的定义： 良好的管理意味着，主 管使得部门内的员工做 其所希望做的事情，在 其所希望的时间完成工 作，按照其所希望的方 式来做，而且这一切都 是因为员工也希望如此 （愿意这样做）。
工作关系-（JR）
当主管安排这些员工工作的时候，只有员工乐意按照主管期望的时间、方法 去做，而不是勉勉强强、非常抵触的去做，才能够有效地完全尽到一个主管的职 责。 如果主管平时能充分地关注员工的身体状况、情绪状态、工作情况，并经常 交流等等，一旦发现了异常，或是提醒他注意，或是帮助他，就有可能得到员工 的配合。 这时就要使用被称为预防药、预防措施的【建立人际关系的基本要诀】，来 防止问题的发生，或者即使问题已经发生了也不要让它变大。 但是，即使是使用了基本要诀，因为是对方的事情，所以也会出现问题发生 的情况。这时最好是使用【工作现场问题的四阶段解决办法】来处理。 关于【工作关系】的具体内容，都汇总在工作关系卡片的正反面上了。请花 1分钟了解，以便我们继续下面的内容。
TWI 学习分享
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工作关系
“JR”工作关系
第一节：工作关系的定义 第二节：工作关系问题及类型； 第三节：改善人际关系的基本要诀
第四节：工作关系问题的处理
第五节：案例分析 第六节：从【工作关系】看主管的应知应会
第一节：工作关系的定义 TWI对主管的定义：任何负责管理的人或指导他人 工作的人，包括经理、主管、班长、组长、师傅、 辅导员、业务骨干等。 当你的部门新置一台设备时，随设备会附有使用 说明书，用以说明如何进行正常操作，出现故障的时 候如何进行排除，设备厂家可能还会安排工程师进行 现场培训指导，同时会提供技术支持。 使用说明书？ 我们的现场人员流动性大，主管一直都在试图了 解新员工，虽然我们的员工比任何机器都更复杂，但 是并没有任何关于员工的使用说明书。一名主管如何 才能使这些新员工好好的工作？如果他们不按照主管 的期望进行工作，主管应如何做呢？
问 题 意 识
1) 没有问题意识
2)未认识到问题本质
3) 潜在问题意识
经营学者德鲁克说：“被没有问题意识的员工所占领的公司，必将灭亡”。
3、问题的发生方式和应对方式
问题的发生方式，是由各位主管何时去应对它，以及 那个时候的状态来决定的。
它有4种类型，如果充分理解了这些类型，各位也就 能明白早期发现问题的重要性。也可以把它作为自己反省 的线索。
通过观察发现员工日常工作、生活开始有异常变化时。 例如，注意到平时精力充沛的人，突然变得无精打采了，好像有什么担 心的事情，或是至今为止一次都没有迟到、缺勤的人，突然有连续2回开始迟 到了等等，当感觉到好像有些不打对劲的时候，把他它作为问题进行受理的 情况。
优秀的主管在问题变大、变得明显之前，就开始着手处理它了。
4、充分发挥员工能力 4、充分发挥员工的能力 谁都希望有机会能充分发挥自己的能力。如果是在能接近 100%发挥自己能力的状态下，那么无论遇到多大的困难，都会 有想要克服它的心情。 在这个项目中也有两个细目：一个是：“积极挖掘员工的 潜在能力”应该给员工的潜在技能得以充分活用的机会，那么 从他的兴趣、娱乐、拿手的技巧等等当中，有可能发现令人震 惊的才能。另一个是“绝不妨碍员工的发展前途”，这是指主 管由于自己本身的关系，虽说是很器重、很得力的员工，也不 应该阻碍他的发展前途。 最后是“必须尊重员工的个人差异”，设身处地为员工考 虑”。这是指，站在尊重员工人格的根本出发点之上，充分理 解员工的每一个人的过去，以及在条件各异的现实中生存的他 或她，包括每一天的身心的变化等等，按照“十个人十样”去 对待员工是极其重要的。
2、赞扬表现优异者
2、表现好时要及时表扬 这是指，当各位主管在巡视员工工作的时候，如果觉得 这么做很好，那么就请用某种形式来表扬他。 尽管仅仅是一句被表扬的话，但员工可能觉得自己的工作被 认可而非常感动。 这个项目里也有两个细目，一个是“注意发现与平时不 同的出色表现”。这是指，当有与平时不同的出色表现时， 如果对此给予表扬，那么对方会维持这种状态，也会为了取 得更加出色的成绩而努力。另一个是“应能趁热打铁激励员 工继续努力。”这是指，如果时机恰当，在没有泄气之前马 上给予表扬的话，就会有效果。
要告诉员工工作情形如何 明确员工应如何去做 指导员工如何做得更好 表现好时要及时表扬 注意发现与平时不同的出色表现 应能趁热打铁激励员工继续努力 对员工有影响的变动要事先通知 应该尽量说明变动的原因 设法使员工接受变动 充分发挥员工的能力 积极挖掘员工的潜在能力 绝不妨碍员工的发展前途
必须尊重员工的个人差异，设身处地为员工考虑
第三节：改善人际关系的基本要诀
改善人际关系的基本要诀：
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工作情 形应告 知
赞赏表 现优异 者
涉及切身 利益的变 更事先通 知
充分发 挥员工 的能力
必须尊重员工的个人差异，设身处地为员工考虑
1、工作情形应告知
1、要告诉员工工作情形如何 这是指，各位主管要经常关心员工所做的工作，做得好 的地方要表扬，做得不好的地方要提醒他注意。如果主管关 注员工的工作方法，那么员工对那个工作就更加有干劲。 这个项目中有2个细目。一个是“明确员工应如何去做”。 这是指，为了评价员工工作情况的好坏，对于那项工作，主 管必须明确员工应如何去做。另一个是“指导员工如何做得 更好”。这是指，当员工所做的工作没有顺利地进行时，绝 对不要发牢骚，而应该像这样亲切地教给他说：“这里，如 果是这么做好不好？”
(4) “跳进去”的情况。
当发现员工经常工作失误，违反纪律，事情发展到不得不解决时。 例如：是指某位主管的下属已经无故缺席一周了：或是工作经常出错;比如有 规定要带安全帽，但是不去带它等；这时主管认为必须得采取些什么措施了，在 不得不跳进去解决的状态下，作为问题进行应对处理的情况。
3、问题发生的类型
四种类型问题处理的困难度：
困难度
预 想 到 的
感 觉 到 的
找 上 门 的
跳 进 去 的
问题的类型
无任何问题状态的线（问题尚未形成）
如上所述，问题的发生方式有4种类型，在“预想到的 ”及“感觉到的”时候，基本要诀对问题的预防及早期处理 是有很大帮助的。 另外，这种基本要诀对于“找上门来的”及“跳进去的 ”的情况也有帮助。但是通过图就可以明白，与“预想到的 ”及“感觉到的”的情况相比，问题的复杂程度相差悬殊。 所以职场的问题，应该尽可能在“预想到的”及“感觉 到的”状态下发现并应对处理。
工作关系卡片
工作关系（TWI-JR）
主管通过员工取得成果
建立良好人际关系的
第1阶段——掌握事实 ♦调查了解迄今为止的全部事情经过 ♦明确有哪些规则与惯例 ♦与有关人员交谈 ♦了解其想法与心情 要掌握全部事实经过 第2阶段——慎思决定 整理全部事实情况 分析事实的相互关系 考虑可能采取的措施 确认有关规定与方针 明确其对目的、本人、团队及生产的影响 切忌不可急于下结论 第3阶段——采取措施 是否应由自己来完成 需要哪些人的协助 是否要向上级报告 注意采取措施的时机 不要推卸责任 第4阶段——确认结果 应在何时确认 要确认几次 成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 措施对生产(工作)是否有利
3、切身利益的变更事先通知
3、对员工有影响的变动要事先通知 这是指，由于人都有想让至今为止的状态就这样持续下去 的心理，所以如果这种状态有变动时，能预先告知员工的话， 员工就会理解并给予配合了。 这一项目中也有2个细目，一个是“应该尽量说明变动的原 因”。这是指，如果说明变动的理由，员工出乎意外，很快就 会理解此事。另一个是“设法使员工接受变动”。这是指，在 这个时候，即使是多花一点时间，也要好好地商谈。 如果能使员工理解变动的必要性，那么员工就会发自内心 地配合主管了。
3、问题发生的类型 (1) “预想到”的情况；
这是指虽然目前问题还没有发生，但是根据以往的经验可以预想得到， 如果放置不管的话就会产生问题，因而事先采取措施，作为问题进行应对的 情况。 例如，要安排让员工A在下个月长期出差的命令，预测到他一定会发牢骚 不答应的时候，而事先采取措施的情况。
(2) “感觉到”的情况；
潜在问题是最有价值的问题
3、问题发生的类型
公司里常见的问题
1）对工作缺乏积极性； 2）不遵守公司里的规定； 3）无故缺勤或经常迟到； 4）随意离开工作岗位； 5）不服从上级领导工作安排； 6）不能很好地处理与周围同事的关系； 7）交接班直接有摩擦； 8）不讲礼貌（对上级或长辈出言不逊）； 9）动辄满腹牢骚、抱怨不断； 10）稍不顺心，便想调动工作或调换车间； „„