采购与供应管理期末复习

采购与供应管理期末复习
08物流采购管理期末复习
重点掌握
1．采购概念的理解（具体书P3）：
（1）采购是从资源市场获取资源的过程。

（2）采购是商流过程和物流过程的统⼀。

（3）采购是⼀种经济活动。

2．采购的地位书P4：
（1）采购的价值地位。

采购成本是企业成本管理中的主体和核⼼部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。

（2）采购的供应地位。

从供应⾓度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导⼒量。

企业为了获取更多的利润，必须依靠采购⼒量，充分发挥供应商的作⽤。

企业只有将供应商纳⼊⾃⾝的⽣产经营过程中，才可既减少整个供应链的物料及资⾦负担，⼜可以及时将原材料、半成品转换成最终产品以满⾜顾客的需要。

（3）采购的质量地位。

通过采购将质量管理延伸到供应商质量控制，是提⾼企业⾃⾝质量⽔平的基本保证。

同时，采购能对质量成本的削减做出贡献。

加强采购管理对企业提升核⼼竞争⼒也具有⼗分重要的意义。

3．联合采购及其必要性书（具体P28）：联合采购是指多个企业之间的采购联盟⾏为。

必要性：
（1）采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投⼊⼤幅增加。

（2）多头对外分散采购。

（3）通⽤材料的储备重复，造成企业的库存量增加。

（4）采购环节的质量控制和技术管理⼯作重复进⾏。

（5）采购应变能⼒差。

4．及时制采购带来的问题及解决办法（具体书P35）：
（1）⼩批量采购带来的问题及解决办法
（2）采⽤单源供应带来的风险
（3）库存管理压⼒
5．标底及作⽤书P62
标底：是指招标⼈或中介编制的⼀种预期价格，是招标⼈对标的的期望值。

积极作⽤：标底能够控制投标⼈为获取中标⽽恶意压低投标价的情况。

在⽆标底投标时，有些投标⼈信奉“中标靠低标，盈利靠索赔”的信条，为获取中标权，将投标价压到低于其可承受的价格，即投标价低于其成本价。

标底则可提供⼀个公平、公正的参照坐标，使合同各⽅的合理、合法利益得到应有的保障。

消极作⽤：标底的存在⼜有局限性。

它使得投标⼈在报价时想⽅设法掌握标底并刻意向业主所设⽴的标底靠拢，这样⼀来使得投标⼈的投标报价反映不出真实的质量⽔平，在竞争性⽅⾯⼤打折扣，不能够较好地节省投资。

6．电⼦采购的优点书P74：
（1）节省采购时间，提⾼采购效益
（2）采购成本显著降低
（3）优化了采购及供应链管理
（4）加强了对供应商的评价管理
（5）增强了服务意识，提⾼了服务质量
（6）增加交易的透明度，减少“暗箱操作”
7．供应价格影响因素书P236
（1）供应商成本的⾼低。

这是影响采购价格的最根本、最直接的因素。

供应商的成本是采购价格的底线。

（2）规格与品质。

采购品的规格要求越复杂，采购价格越⾼。

采购品的品质⼀般或低下时，供应商会主动降价。

（3）采购数量多少。

⼤批量、集中采购是降低采购价格的有效途径。

（4）交货条件。

交货条件主要包括运输⽅式、交货的缓急。

（5）付款条件。

供应商⼀般⽤现⾦折扣、期限折扣来刺激采购⽅能提前⽤现⾦付款。

（6）采购物品的供需关系。

采购物品为紧俏商品时，供应商处于主动地位，趁机抬⾼价格；采供商品供过于求，采购企业处于主动地位，可以获得最优的价格。

（7）⽣产季节与采购时机。

提前做好⽣产计划，制定相应的采购计划，为⽣产旺季的到来提前做好准备，避免承受更⾼的价格。

（8）供应市场中竞争对⼿的数量。

供应商会参考竞争对⼿的价位来确定⾃⼰的价格，除⾮它处于垄断地位。

（9）客户与供应商的关系。

与供应商关系好的客户通常能拿到好的价格。

8．若不正确地明确公司的产品和服务，会导致：
（1）不能及时供货；
（2）包装不良导致损坏；
（3）采购的材料包含本国禁⽌使⽤的物质（环境、健康等）；
（4）性能不好，故障率⾼；
（5）设备供应商不能提供公司已确认得到的服务与维修，且本国⽆其它替代产品；
（6）货物多，仓储费上升。

9．采购供应规划流程的作⽤-----忽视规划流程的后果：
（1）紧急需求：中断正常⼯作、没有机会考虑各种因素、有限的供应源、过⾼的价格
（2）忽视好的商业实践：采购说明基于特定产品、不必要的定制、难以确认资源、过分细化（3）供应商⽆法了解确切的需求
10．对供应商关系的影响-----成为⼀个好顾客意味着:
（1）准时付款
（2）保持⾼效的业务处理过程
（3）控制好与供应商交往的频率和性质（4）为供应商设置⼀个帐户经理
（5）对供应商的咨询作出快速反应
（6）主动提出由⾃⼰处理⼀些外部事务（以
减少其在此⽅⾯牵涉的精⼒）（7）以⼀种职业的和道德的⽅式来做事
掌握
1．采购的定义：从环境获取所需的有形或⽆形的物质。

2．集中采购的优势：书P24
（1）有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。

（2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、贷款结算、售后服务⽀持等诸多⽅⾯的⽀持与合作。

（3）集中采购责任很⼤，采取公开招标、集体决策的⽅式，可以有效遏制腐败。

（4）有利于采购决策中专业化分⼯和专业技能的发展，同时也有利于提⾼⼯作效率。

（5）如果采购决策都集中控制的话，所购物料就⽐较容易达到标准化。

（6）减少了管理上的重复劳动，这样就不必让每⼀个部门的负责⼈都去填采购订单，只需采购部门针对公司的全部需求填⼀张订单就可以了。

（7）可以节省运费和获得供应商折扣。

由于合并了多个部门的需求，采购部门找到供应商时，其⼿上的订单数量就⾜以引起供应商的兴趣，采购部门可以说服供应商尽快发送或给予数量折扣。

除此之外因为集中了所有的需求后货物可以整车地进⾏装运，因此可以节省运费。

（8）在物资短缺时，不同部门之间不会为了得到物资⽽相互竞争从⽽引起采购价格上涨。

（9）对于供应商⽽⾔，这也以推动其有效管理。

他们不必同时与公司内的许多⼈打交道，⽽只需和采购经理联系。

2．分散采购的优势：书P26
（1）对利润中⼼直接负责
（2）对于内部⽤户有更强的顾客导向（3）较少的官僚采购程序（4）较少需要内部协调（5）与供应商直接沟通
3．招标采购按招标范围分类：
（1）公开招标：国际竞争性招标、国内招标（2）邀请招标
（3）议标：直接邀请议标⽅式、⽐价议标⽅式、⽅案竞赛议标⽅式4．招标作业的六个阶段：策划、招标、投标、开标、评标、定标5．货物采购常⽤评标⽅法：书P58
（1）以最低评标价为基础的评标⽅法（2）综合评标法（3）以寿命周期成本为基础的评标⽅法（4）打分法
6．供应商的定价⽅法及其使⽤场合书P238
（1）成本导向定价法：卖⽅市场或供不应求情况下使⽤
（2）⽬标利润定价法
（3）采购商理解价值定价法：常⽤于消费品尤其是名牌产品，有时适⽤于⼯业产品如设备的备件。

（4）竞争定价法：常⽤于寡头垄断市场
（5）投标定价法：常⽤于拍卖⾏、政府采购，也⽤于⼯业企业。

7．价格折扣的类型：（1）付款折扣（2）数量折扣（3）地理折扣（4）季节折扣（5）推⼴折扣8．质量成本包含项⽬：（1）退货成本（2）返⼯成本（3）停机成本（4）维修服务成本（5）延误成本（6）仓储保费成本
9．企业环境对采购供应的影响：
（1）购买什么样的产品&服务
（2）为什么买,向谁买&优先买哪⼀个（3）如何购买
（4）与其他职能之间的相互联系
10．采购供应在公共部门的不同之处：私有企业由利润驱动，公共组织由对公共的责任来驱动。

11．企业⽂化的类型：“权⼒”⽂化、“⾓⾊”⽂化、“任务”⽂化、“独⽴”⽂化
（1）“权⼒”⽂化：
●“全部权⼒”的领导者
●决策是在影响的基础上作出的
●取决于领导者或其它关键⼈物的能⼒
●反应迅速
●适合于:新创建的阶段；处于权⼒核⼼的⼈⽐其下属具有更多权⼒；需要危机管理的地⽅
（2）“⾓⾊”⽂化：
●依赖于⼀整套的规章制度
●分⼯和专门化
●缓慢但可预知的职业⽣涯
●惯性⼤，反应缓慢，不愿意接受变化
●适合于:稳定的环境，像公共管理部门；从事常规⼯作或具有可预见性的⼯作的地⽅；
质量与可靠性⾮常重要的地⽅
（3）“任务”⽂化：
●侧重于特别的任务和项⽬
●很强的适应性与灵活性
●项⽬⼩组或团队相互⽀持
●专家⼒量是关键
●适合于:创新是关键的地⽅；⾮常规⼯作或变化较⼤的环境；
需要处理很多不同类型与规模的项⽬的组织；需要快速反应的地⽅（4）“独⽴”⽂化：
●没有⾼于⼀切的公司⽬标
●个⼈有很⼤的”专家”权威
●每个⼈都有⾃⼰的追求⽬标，与组织只是⼀种松散的联合
●例如：管理咨询公司；律师事务所；建筑师事务所
12．需求的类型：
业务性需求（保持组织⽇常运转所需要的产品，⼀年内使⽤）
资本性需求（⼤于⼀年，资产）
⽣产性需求（直接介⼊向最终消费者提供产品或服务的过程）
⾮⽣产性需求（⾮⽣产过程必需）
13．采购说明(书)：明确数量、明确所需产品和服务、明确交付要求、明确供应商服务与响应、供应商需要的其它信息采购说明
14．不同产品规格适⽤的场合
15．明确检测和检验要求：针对每⼀情形，必须明确⽅法和评价标准
何时：当失败的结果影响很⼤时、当不了解供应商的质量绩效时或了解不⾜时
如何：设计阶段的检查和/或批准、过程检查、在⽣产结束、装运或交货前检测、在接收货物、安装或试运转时进⾏验收16．预算：以财务术语表⽰的计划，⽤于安排和控制企业的运作、
采购开⽀在公司总成本(即预算)中占有很⼤⽐例
预算编制得越准确，对公司越有价值
17．编制业务性需求预算，采购供应可以：
（1）提供历史⽀出信息
（2）通过其市场知识和与供应商的合同估计成本：使⽤当前价格、调整当前价格、从供应商处获得预算价格
（3）与供应商预先协议价格
18．编制资本性需求预算，采购供应可以：
（1）通过市场调查来帮助估计成本
（2）考虑⽣命周期成本
（3）资本性采购对业务性预算的影响
⽣命周期成本= 获取成本+ 所有权成本（Cost of Ownership）
19．竞争型市场中的风险与机会：
（1）竞争性价格
（2）产品差异化
（3）更好的质量、交货期和售后⽀持（4）供应商会消失或（5）停⽌⽣产该产品
20. 受限制竞争市场中的风险：
（1）⽤户关注度和服务⽔平低（2）价格⾼且会继续提⾼（3）缺少创新
（4）缺少议价⼒量和选择灵活性
21．⼀般细分变量：地理区域、技术、供应渠道
（1）评价地理区域细分市场：P政治、法律和社会⽂化因素O出(货)⼝物流C竞争⽔平K供应市场的关键投⼊品E经济和基础设施因素T技术因素
（2）评价供应渠道细分市场：
22．供应定位模型
23．供应定位模型考虑以下因素:
（1）该项⽬的年度⽀出⽔平（2）供应项⽬的影响（3）供应项⽬的机会与风险25．供应定位模型的⽬的：（1）指导你应该优先考虑哪些项⽬（2）指导企业制定供应战略26．供应定位模型的典型象限特征
27．供应⽅-采购⽅关系连续图谱
（1）现货采购
●与任何⼀个能在你购买时提供最好
的整笔买卖条件的供应商成交。

●关注价格
●没有个⼈的关系
●⽆法期望来⾃于供应商的⾼优选级
别与⾼效动机●使⽤多个不同的供应商会涉及较⾼
的成本
●有利于⼀次性的要求
●当年度⽀出很⾼时，有利于那些少变
换成本的标准产品
（2）定期采购
●重复现货采购
●你需要确保那些供应商保持其竞争⼒与持续维持的可接受的服务⽔平。

●通过与供应商频繁的交往，参互相理解对⽅的交易⽅式。

●如果供应商能经常倾向于对你提供⾼的优先权，那你可以设有⼀个“优先供应商”。

●定期采购适合于：很难提前做出需求预测；各次需求可能有不同的参数和规格。

（3）⽆定额合同
●⽆定额合同也被称作为“框架协议”、“总括合同”或“持续性合同”
●供应商同意在约定时间段内以约定价格提供⼀定范围内的产品或服务，这种提供以采购者的需求为基础。

●同意由最终端的⽤户们按照合同直接向供应商提出他们的需求，这样你可以节省时间与精⼒。

●适合于：对某⼀产品或服务的需求较频繁但很难对该产品的需求量提前做出预测；该产品或服务的价格是极合理的选择.
●建⽴诸如准时交货或货物退回率等⼀些关键指标，对考核供应商的绩效很有⽤。

（4）定额合同
●你承诺采购确切的数量或价值。

●由于此种合同⽐⽆定额合同更具吸引⼒，因此供应商可能会给出更优惠的条件。

●适合于该产品在某⼀时期内的需求量能提前、合理、准确地做出预测。

练习某企业需采购以下产品，分别应选⽤什么合同？（A定额B定额C⽆定额）
（5）合作伙伴关系
伙伴关系，是在⾼度信任基础上形成的⼀种长期合作关系。

形成伙伴关系最重要的原因是：
●提⾼整个供应链的效率和增强竞争⼒
●通过分享整个供应链的信息来降低采购供应成本
●降低供应风险
●合作开发产品
成功的合作伙伴关系具有如下特点：
●互相依存，双⽅都能从对⽅的成功中
获益
●⾼度信任感
●双⽅组织不同级别之间的⾼度互动●⾼度信息共享
●关注成本，⽽⾮价格●组建联合团队
●投资于关系
●合作伙伴关系适合于关键品项与瓶颈品项，它关注于长期的产品发展。

●合作伙伴关系需要时间与精⼒，所以选择⼀个好的合作伙伴是很基本的。

●发展伙伴关系重点放在如何激励⽽不是惩罚对⽅。

（6）合资企业
●合资企业是由两个或多个母公司设⽴并拥有的⼀个单独的实体。

●合资企业通过所有权施加更直接的影响但却⽐建⽴与管理合作伙伴关系的成本更⾼。

●由合资公司提供的产品或服务对竞争优势有重⼤的意义，应根据采购⽅核⼼业务⽬标，对合资企业的运营情况进⾏考核。

（7）内部供应
●是指由企业⾃⾝提供某些产品或服务，⽽不是采购。

●内部供应能使企业对某产品或服务的控制能⼒最⼤。

●适合采取内部供应⽅式的情形：
1、企业所需产品或服务对于其竞争优势来说具有举⾜轻重的作⽤。

2、所需产品在市场供应上存在极⼤的不确定性和风险。

●内部供应的优点：
◆企业能够完全控制该产品或服务的供应及企业所需信息
◆提供该产品或服务的业务部门的⽬标与企业⽬标⾼度相容
◆在通⽤系统、⼯艺流程甚⾄场地等⽅⾯的共享能够带来规模效益
◆供应能⼒得到保证
◆供应⽅的利润空间不是建⽴在成本之上
●内部供应的劣势（外包的优势）：
◆开发或获得产品或服务的内部供应能⼒，可能代价⾼昂。

◆内部供应产品或服务通常意味着很⾼的固定成本
◆提供产品或服务的内部单位可能会偏离业务重⼼
◆很可能达不到⽣产的规模效益
28．供应商感知对供应商关系的影响：
29. 常规品项
（⼀）常规品项⼒图使企业花费的精⼒最⼩化，可以通过以下途径来实现：
●简化这些品项的采购、收货与付款的处理过程
●⾏政管理及其相关成本最简化
●尽量减少对供应商的⼲涉
●将实际的购买授权给最终⽤户
（⼆）常规品项的总体运营战略
●流程重组：简单的和有效率的流程对降低⼯作量很重要
●流程⾃动化：降低常规品项采购⼯作量的⼀种⽅法，是⾃动处理已经过简化的流程。

●消除检查：由于常规品项属于标准件和低风险的采购品，因此没有必要去进⾏任何检查
●清单选购的责任授权：最好不要介⼊这个⼯作，因为常规采购风险少低价值，故本项增值不⼤。

●使⽤购物卡
●电⼦商务
（三）常规品项的特定运营战略
●保持库存●合并帐单
●电⼦商务●客户记帐经理——在供应商的组织内部
专门负责管理你的帐户并保证你得到适
当服务⽔平的⼈。

（四）使⽤哪种特定运营战略?
（五）常规品项采购⼈员的特征：
●采购员能很好地理解采购与相关业务流程是如何运作的，并且能从中发现机会⽤以简化这些流程。

●由于风险和价值都很低，因此对采购⼈员在购买技巧和经验⽅⾯的要求不是很⾼。

初级采购员通常都能胜任。

●但是，签订合同可能需要更⽼练的采购员，合同期内所涉及的采购品的总价值可能会是⾮常⾼的。

30．杠杆品项
（⼀）杠杆品项
●因为杠杆品项的⾼价值和低风险，价格对于你来说异常重要。

●市场价格的变化将极⼤地影响到你的公司，因为你⽤于采购该品项的年度总⽀出很⾼。

●由于该品项的价值很⾼，因此为了寻求更好的价格，⼀定程度的转换成本（从⼀个供应商转换到另⼀个供应商的成本）是可以容忍的。

（⼆）战略选择依赖于:
●供应市场的易变性（即价格变化有多快）
●你对供应市场的了解程度
●转换成本的⼤⼩
●价格在不同供应商之间变化的幅度
（三）杠杆品项的供应战略
（四）杠杆品项的运营战略
●电⼦商务
●参照⾏业基准数据对标●需求预测
●流程重组⾃动化预测●购物卡●将清单选购责任授权●合并帐单
●商品检查
●客户经理
（六）使⽤哪种特定运营战略
（七）采购⼈员的特征
●当使⽤现货采购或定期采购⽅式采购杠杆品项，且签订定期合同的时候，企业必须能够利⽤其谈判中的强势地位。

因此做这项⽬⼯作的采购⼈员应是习惯于不讲情⾯的强硬谈判者。

●因为转换成本⾼⽽采⽤阶段性合同的情况下，应将合同的执⾏管理⼯作交给更能建⽴与维持同供应商的合作关系的采购员。

31．瓶颈品项
（⼀）做什么:
●关注于减少风险——采购价格与成本是次要的。

●如果可以，从⼀个供应商处进⾏采购，将使企业对供应商的有限影响达到最⼤化。

●如果企业的供应商评估结果显⽰，没有供应商愿意主动同企业进⾏业务往来，这时应该考虑把业务扩展到两个供应商。

●尽可能与供应商发展长期的紧密合作关系。

●努⼒做⼀个“好顾客”。

●不得不选择长期合同。

承诺从该供应商处采购的最低数量或该采购量占企业全部需求的最⼩⽐例。

（⼆）瓶颈品项的运营战略
●需求预测和需求规格的早期发布●保持库存
●质量⽅案●指定⼀名供应商客户经理●业务流程重组/电⼦商务
（三）瓶颈品项运营战略的选择
（四）采购⼈员的特征
●瓶颈品项的采购⼈员应该是善于合作的⼈，他们能够同公司中其他部门⼈员共同来降低品项规格的独特性，能通过打开新的供应市场⽽降低供应风险，还能与供应商发展积极关系。

●采购员有能⼒处理好以什么⽅式来展⽰企业形象的问题，这⼀点很重要。

●该采购⼈员应更多地是⼀个关系管理者⽽不是⼀个强硬的谈判⼿。

●由采购供应部门中级别相当⾼的⼈员担任。

32．关键品项
（⼀）关键品项
●供应商通常只拥有⼀些⼤客户，因此，尽管企业的采购量可能对供应商具有吸引⼒，但很可能并不⽐供应商的其它客户的吸引⼒⼤。

●可供转换的供应商数量有限。

●合作伙伴关系是理想的关系
（⼆）关键品项的运营战略
●实施价值分析/价值⼯程
●双⽅流程的再造和优化
●需求预测
●产品规格信息的阶段性告知
●企业间的学习和沟通战略——如何持续
地发展与改善关系。

●获得供应商的专业技能和创新
●保障将来低成本和可获得性●质量保证
●供应商开发
●供应商客户经理
●所有权总成本建模
●应急计划
●保持库存
●供应商的现场⽀持和培训
（三）使⽤哪种运营战略?
（四）采购⼈员的特征--------关键品项
●关键品项的采购⼈员必须是具有较强创新能⼒，善于与⼈建⽴关系的⼈。

●与关键品项供应商进⾏谈判的⼈必须具有战略意识，并且⾮常注意避免损害同供应商的关系。

●关键品项的供应决策应该由企业的最⾼层来做。

练习：
电⼦商务对下列哪种品项不适⽤：D
A常规品项；B杠杆品项；C瓶颈品项；D关键品项
保持库存对下列哪种品项不适⽤：B
A常规品项；B杠杆品项；C瓶颈品项；D关键品项
需求预测对下列哪种品项不适⽤：A
A常规品项；B杠杆品项；C瓶颈品项；D关键品项
仅适⽤于关键品项的运营战略有：A
A价值⼯程和价值分析；B标杆管理；C需求预测；D质量⽅案哪些运营战略适⽤于所有的品项：C、D A合并账单；B取消检验；C客户经理；D流程重组。