壳牌成功秘诀：“上下同欲”—人性化管理

壳牌成功秘诀：“上下同欲”—人性化管理
日前，企业人性化管理正在成为人们热议的话题，而壳牌作为人性化管理的先行者，在历经一百多年的风雨变迁后，已成为世界500强知名企业。

壳牌在经营管理上的这些成功经验，值得我们去研究与关注。

宽容——但对道德错误“零容忍”
当今，企业人性化管理正在成为全球的发展趋势，并被欧美企业广泛采用。

所谓人性化管理，就是要在企业管理的过程中充分注意人性的要素，以充分挖掘人的潜能为己任。

只有如此，才能使员工怀着对企业满意或满足的心态，以最佳的精神状态全身心投入到工作当中去，从而提升企业的运营效率。

壳牌作为这一理念的先行者，始终贯彻于其全球统一的核心政策之中，“宽容”就是壳牌在人性化管理上的重要特征。

在壳牌的管理理念中，只要员工的行为与公司的价值观没有原则性的冲突，公司对员工的一些“边缘化”行为，总是本着以宽容的心态来对待。

这种管理思想的出发点，是基于对“人性本善”的认识，它与中国儒家思想中的“人之初，性本善”有异曲同工之妙。

在宽容的管理思想下，壳牌相信和善待员工，并鼓励员工的创新性探索，容忍他们在工作中出现的各种“非道德性”失误，以期在企业内部创造一个宽松和谐、充满创新精神的工作环境。

从某种意义上来说，宽容的管理思想是壳牌能够长期保持凝聚力的主要原因，也是壳牌能够历经百年而仍能茁壮成长的主要因素。

彼得·圣吉曾经总结了短命企业的三个通病之一就是缺乏想象力和承诺的工作环境，因此企业的活力应该来自员工在工作中的成就感。

而员工
的成就感，显然离不开企业的“宽容型管理”。

壳牌的宽容管理还表现在：即使员工在合同期未满之前主动辞职另谋发展，公司也不视作是对自己的背叛，而是成人之美，给员工重新选择工作岗位和人生道路的权利，并真心祝愿他们能找到更好的工作平台。

即使要解雇某一个员工，公司也从不否定他的工作能力，而只是认为这个员工的工作技能及工作理念不适合在本公司工作。

这样让他在离职的同时，能够保持一种良好的心态去面对今后的人生道路。

虽然壳牌在许多方面都对员工实施宽容型管理，但这种宽容是有底线的。

这个底线，就是所有的员工绝不能出现道德上的问题，或者说人格上的问题。

一个人如果性格有问题，还不至于给他人造成多大的破坏力。

但如果这个人的人格有问题，那他对任何人都可能会产生危害。

而这种对道德错误的“零容忍”态度，恰恰是一些企业所不具备的。

尤其是一些中小型的民营企业，迫于生存的压力，往往只关注员工是否作出了业绩，而不去考虑这些业绩是通过什么手段得到的。

结果，一些曾经辉煌的企业，常常会在突飞猛进中突然陨落。

关注人——为员工营造舒心的工作环境
在企业里面，最值得关注的既不是资产，也不是设备，而应该是人，是员工。

只有人才是企业的核心，没有人，即使企业有充足的资金，优良的设备，也难以做成任何事。

正因如此，一些企业家才会宣称，即使企业倒了，只要人还在，他们仍能“东山再起”。

一个不关注人的企业，是不会持续发展下去的。

那些非人性化管理的企业，无论许诺给员工多高的报酬，都不会激发起人们的工作热情。

毕竟，物质只是人们的最低需求，而人们还有更高的精神上的追
求。

壳牌认为：“人才是企业最重要的资产之一”，为此，公司通过一系列的举措来增进与员工的感情沟通，让他们感受到企业对他们的关爱和重视。

在生活中，壳牌十分关心员工的健康。

公司给每个员工免费办理了健身卡，这样，员工在工作之余，就可以去指定的健身会所，根据自己的喜好选择游泳、打网球、打羽毛球、打乒乓球等多项健身活动。

每逢员工生日，公司都会送去生日蛋糕，祝员工生日快乐。

每月发放工资时，每个员工的工资单上都会有一行大字，内容是“谢谢你的辛勤工作”。

同时，优秀员工的照片会被定期选登在公司内部刊物《公司动态》上，以示对员工的鼓励。

这些细节看似不起眼，实际上却反映出了公司对员工的关爱。

虽然物质上的关爱可以激发员工的工作热情，但是为员工营造平等的工作氛围，更可以提高他们的工作效率。

在壳牌的经历使大家认识到，管理者只有自身实现了由领导向管理者的转变，员工才能实现由“围着领导转”向“围着工作转”的转变，才能真正提升自己的工作效率。

受企业文化的影响，壳牌的员工多是“以工作目标为中心”，而不是“以工作为中心”。

由于员工都十分清楚自己的工作目标和内容，所以他们都是主动地工作而不是被动地执行，而管理者的角色，则往往是为他们提供支持和帮助，而不是命令和控制。

许多企业普遍存在的那种“以领导为中心”、“员工围着领导转”的现象，在这里丝毫不存在。

HSE管理——让员工健康、安全、环保
在国内，有一些企业得益于庞大的人口红利，人才来源充足，以至于他们并没有从根本上去关注员工的工作环境和人身安全。

对于这些企业来说，走上非可持续发展的道路也许并不是它们的本来意愿，只不过由于一些客观存在而一时又无法改变的原因，比如融资困难、创新乏力、税收政策等因素，他们不得不选择了利润微薄的非可持续发展的经营模式。

但企业要想在未来的中国经济中发展壮大并保持可持续发展，就不能不改善员工的工作环境与物质待遇。

在壳牌看来，员工的健康、安全、环保与作业效率同等重要。

许多企业认为健康、安全与环保是一项没有收益的投资，其实从壳牌过去在全球作业的经验来看，这是一项非常有益的投资。

为此，壳牌在全球各分公司的经营宗旨中，总是把HSE（健康、安全及环保）管理放在首位，即使因此影响了企业的盈利水平，壳牌也毫不犹豫地坚持。

2005年5月，“长北项目”在京举行。

在长北二维项目施工区域，负责该项目的团队由始至终都按照HSE管理标准开展工作，最大限度保护员工的人身安全。

在长北项目的每一个施工作业环节，从甲方到监理再到承包商以及作业人员，都有一个著名的“停止工作规则”，即“在员工的安全、健康或环境受到直接威胁时，所有员工，包括承包商员工都有权利停止工作”。

长北项目自2005年开工建设以来，先后检查或防范了一百多起事故隐患，但项目部却从来没因此而处理过任何一个责任者，更没有公开曝光过任何一个责任者的名字。

壳牌认为，仅仅靠完善的制度和培训是不能完全阻止事故发生的，因此，它在长北项目采用了一种全新的管理方法——“心与意”的沟通与管理。

对违章人员不是指责或批评，而是使其明白HSE是保护他们的人身安全，帮助他们解决问题，不是给他们找麻烦、添乱的。

并把事故内容全部提交到网络平台，公开事故的经过、原因及改进措施，
但不公布责任人的姓名，使所有人都能随时查看，并以此为戒。

“心与意”的沟通与管理方式效果明显，有效地增强了员工的安全意识，使他们最终完成了从“要我安全”到“我要安全”的转变。

一个明显的事实是，通过HSE管理，壳牌的长北项目取得了“无损失工时记录”超过690万小时、“零记录事故”天数达584天的业绩。

这些数字，对其他一些同行业企业来说，都是一个难以达到的高度。

使命感、价值观及愿景——凝聚力的来源
虽然使命感、价值观及愿景这三个词已经被人们熟知，但事实上，很少有人能够把这三个词的含义解释清楚。

事实上，好的使命感会指引你前进，而好的价值观会引领你到达目的地，至于愿景，它反映的是比使命更深层次的动机——它表述的是企业的目的，即企业希望创造什么样的未来。

从某种意义上讲，愿景是凝聚力的来源。

当企业和员工拥有共同的愿景时，他们之间就会建立长期的驱动关系，并在社会上产生良好的商誉。

通常来讲，愿景主要针对的是员工和社会的需求。

员工都希望了解企业理想中的未来与自己的动机和所关心的问题是否一致。

同时，社会也希望了解企业的产品和服务是否会破坏环境，以及企业是否正在为世界作着积极的贡献。

虽然企业的愿景十分重要，但因为每个人都有自己的愿景和梦想，且很难与企业的愿景完全统一，所以企业在设计组织的愿景时，不能是一个遥远的、永远无法实现的目标，它必须能被分解为一个个具体可行动的目标。

只有这些阶段性任务被一个个实现，企业才能一步步地逼近愿景，并最终实现愿景。

在企业建立共同愿景的过程中，价值观是一个十分关键的要素。

通常包括如何做事、如何对待顾客、社区和供应商以及是否会遵守规则、彼此相处等。

它可以成为帮助员工实现共同愿景的行动指南。

企业在建立共同愿景时，不能只考虑组织的利益而忽视员工个人的利益。

要想让所有的员工都统一到组织的共同愿景下，企业就要在员工需求上，让想挣钱的员工有钱赚，让想做事的人有事做，让想学习的员工有提高，让谋求发展的员工有发展。

这样员工才能对企业有高度认同感，员工有了归属感，企业才能凝聚人心，才会有整体意识、全局观念，才能使员工与整个企业融为一体，也就是中国古话说得“上下同欲”。

因此，一个有良好共同愿景的企业，其员工必然对其有良好的认同感。

在壳牌工作了近30年的马丁先生，他无论到壳牌的哪个分公司工作，都会携带一些在荷兰壳牌工作时的照片，并把它们挂在办公室的墙壁上。

而每当有人跟他谈起壳牌时，他总是显示出一种发自内心的自豪，言语间也总是流露出感激之情。

他总是告诉别人，是壳牌培养和造就了他，给了他施展才能的平台，是壳牌给他的家庭带来了美好的生活。

在壳牌的同事，总是用他们的一言一行表现出他们对在壳牌工作的无比自豪，壳牌就是一个吸引力巨大的磁石，吸引着来自世界各地的员工为着一个共同的愿景而努力。

摘自《亲历壳牌——企业帝国的经营细节》蔡丰著机械工业出版社。