如何防止上级背了下属的猴子110125
当好管理者，就不能“背猴子”
当好管理者，就不能“背猴子”比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。
作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。
”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。
在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。
于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。
于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了。
中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。
管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上。
所以当你忙的晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定的表明态度，督促其克服困难完成任务。
管理者应该时刻明确自己的定位，培养团队，制定方向，沟通、执行，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。
如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。
所以首先要培养具有自我管理能力的员工，而要做到这样，最好的办法就是要求员工坚持有计划的工作并记录在案，通过强行腾出思考、反省和规划的时间，从而不断地总结经验教训，独立自主思考解决问题的办法，计划将要完成的工作。
管理丨如何避免领导忙、下属闲？(猴子管理法)
管理丨如何避免领导忙、下属闲？（猴子管理法）2015-11-28 学习型足疗论坛前言很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
【职场进阶】学会猴子管理法则,避免替下属“背锅”
猴子
通俗来讲，“猴子”指代的是“下一个动作”，也就 是管理者和下属在处理问题时所持有的态度
解ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方法
第一，克制自己对别人能力不足而自己又充分胜 任时的帮助欲、动手欲，克制“让我来”、“交给我 吧”、“我看一下，明天给你回复”这类回复动作。
正确的做法是，帮助下属或者同事养成“只出选择 题，不出问答题”的习惯，节省自己的时间。
作为管理者，应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。
如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时 间去做规划、协调、创新等重要工作，让企业更好地运转。
当同事或下属征询属于他自己的问题或任务意见 时，多使用这些句子跟对方沟通，比如“你觉得呢？ 那正确的做法是什么呢？”而不是直接干涉帮忙。
不但要让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更 需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
总结
每个人都有自己的猴子，一个合格的职场人应该尽量不要麻烦别人去照顾自己的猴子，更不要 试图把自己的猴子托付给别人照顾，因为猴子一旦生病或者饿死，你才是最终责任的承担者。
第二，要尽量把行动的主动性还给下属，并使下 属始终保持这种主动性。
在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主 动性，而不是等你来做。一旦管理者把这种主动 性还回去了，自己就可以有更多的自由支配时间 了。
第三，设置“暂停键“
让他们有足够多的时间去缓冲思考，说不定明天 早上下属就自己想到解决方案了。
第四，把猴子还回去
猴子管理法则
本节内容选自三茅专栏作家林益民
概念
由威廉·安肯的畅销书《别让猴子跳回背上》中提 出的管理法则
我们每个人背上都有一只猴子，这只猴子代表着 对自己承担问题的解决责任，如果下属学会解决 自己的工作问题，领导就会有更多属于自己的时 间去思考自己的问题。
管好“交谈的下一步”,把猴子还给下属
管好“交谈的下一步”，把猴子还给下属管理当中，如何管理猴子是个难题。
经常听到一些经理说，“我身上背了很多猴子，我的下属太没有责任感了，执行力太差了，经常把猴子放到我的背上，我都烦死了”。
尽管大家都在使用这个管理术语，都在谈论责任这个话题，但是，到底什么是猴子，猴子是如何从员工的背上跳到经理的背上去的，恐怕很多人说不清楚，想不明白。
如果简单地把猴子理解为责任，范围就会扩大，界限就会模糊，管理的难度自然会增加。
为了摆脱员工扔的猴子，你必须首先了解猴子是什么。
只有准确地定位猴子，你才能有效地管理它。
所谓猴子，实际上并不是大家通常所理解的责任，责任这个词太宽泛，不容易准确定位，因此很多经理无法有效管理下属的猴子。
对猴子最准确的定义是“对话的下一步”。
换言之，在经理和员工谈话后，双方就下一步做什么以及由谁来做达成一致。
这是猴子。
先来看一个小场景：一位经理在大厅里走着，突然看到一个下属迎面走来。
两人碰面时，a打招呼道，“早上好。
顺便问一下，我们出了个问题。
你看……？”经理说：“我很高兴你能提出这个问题。
让我考虑一下，让你知道。
”然后他和他的下属离开了。
通过这样一问一答，员工就把猴子交给了经理，经理也在莫名其妙中把员工的猴子背在了自己的身上，这个过程到底是怎么发生的，可能连经理自己都没有搞明白。
为了让经理不会忘记，下属们会把头伸进经理的办公室，高兴地问：“最近怎么样？”这时，工作人员开始监督经理。
注意，猴子出现在哪里？出现在经理说“让我考虑一下，再通知你。
”这是猴子，经理说出这句话之后，“双方交谈的下一步”就出现，那就是，经理把事情全盘揽到自己身上，答应员工，自己考虑一下，然后给员工一个满意的答复。
当经理以这种方式向员工提供反馈时，员工有理由依赖和逃避。
如果事情进展顺利，经理会考虑这些问题，给员工一个完美的答案，而员工做到了并且成功了，下一次，员工的实践仍然会向经理提问，把问题扔给经理，让经理解决。
相反，如果经理没有给出一个完美的答案，事情被推迟，没有完成，当谈到责任时，员工会说：“这件事与我无关。
下属管理时间管理之谁背上了猴子
下属管理时间管理之谁背上了猴子谁背上了猴子——下属管理中的时间管理时间管理是每个人都需要面对的一个重要课题，无论是在个人生活还是工作中都需要合理安排时间来提高工作效率和生活质量。
对于一个领导来说，管理自己的时间固然重要，但如何管理好下属的时间同样重要，因为下属的时间管理直接关系到整个团队的工作效能和绩效。
下属管理中的时间管理有一种现象被形象地称为“背上猴子”。
这个概念源自一位经理人士所讲述的故事。
故事的情节是这样的：一天，这位经理人士从办公室走到走廊上，突然发现一个自己认识的下属站在走廊的中央，一脸茫然地看着一个问题。
经过一番询问，他才得知，这个问题原本应该是他下属要解决的，但因为他疏忽或者拖延了，导致下属不得不将问题留在了自己的办公桌上，实际上就是“背上了猴子”。
这个故事生动地描述了一个常见的现象：领导将本应该属于下属的问题扔给了他们，使得下属不得不花费大量的时间和精力来解决这些问题，进而影响到他们本来的工作和目标的完成。
在下属管理中，背上猴子的现象很容易发生。
一方面，领导可能因为繁忙、拖延或者不愿承担责任而将问题推给下属；另一方面，下属可能因为想博得领导的赞赏或者不愿冒险而主动承担了本应该属于领导的问题。
无论是哪种情况，都会让下属承担更多的工作，而耽误自己原本应该完成的任务。
对于领导来说，如何避免背上猴子是一项重要的管理技巧。
首先，领导应该保持自己的工作计划和目标的清晰。
只有明确自己的任务和责任，才能更好地分配任务并指导下属的工作。
其次，领导需要建立一个良好的沟通机制，鼓励下属主动报告问题和寻求帮助。
通过及时了解下属的工作进展，领导可以提前介入并解决问题，避免问题的积累和扩大。
再次，领导应该培养下属的自主性和自信心，让他们有能力和勇气独立解决问题。
只有下属具备了解决问题的能力和信心，才能更好地应对工作中的挑战，从而减轻领导的工作负担。
最后，领导需要对下属的工作进行有效的委派和监督。
委派任务时，要明确任务的目标和要求，避免模糊不清或者不明确。
猴子管理的6项基本原则
猴子管理的6项基本原则
猴子管理是一种管理方法，旨在解决工作中的问题和责任的分配，以提高团队效率和个人成果。
以下是猴子管理的六项基本原则：
1.避免猴子跳到你的背上：这意味着不要主动接手别人的问题或责任，而是鼓励他们承担自己的责任并解决问题。
避免让问题成为你的负担。
2.推动猴子回到合适的地方：当别人把问题带给你时，你应该引导他们找到解决问题的途径，而不是直接为他们解决。
帮助他们思考和探索解决方案，让他们承担责任。
3.指定明确的责任和权限：明确每个人的责任和权限，确保每个人都知道自己应该承担的工作和决策范围。
这样可以避免猴子乱跳和责任不明确的情况。
4.建立良好的沟通和协作机制：确保团队成员之间的沟通畅通，能够有效协作。
通过定期会议、沟通渠道和协作工具等方式，促进团队成员之间的信息共享和合作。
5.培养团队成员的自主性和解决问题的能力：鼓励团队成员发展自主性和解决问题的能力，培养他们独立思考和行动的能力，减少对上级的依赖。
6.持续跟踪和监督：定期跟踪和监督团队成员的工作进展和问题解决情况，及时进行反馈和指导。
确保问题得到妥善解决，工作按计划进行。
这些原则旨在鼓励团队成员承担责任、解决问题，并促进团队的高效运作和成员的个人发展。
通过正确应用猴子管理原则，可以避免责任混乱和工作堆积，提高工作效率和团队合作能力。
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不要让猴子跳回背上
不要让猴子跳回背上
当有一天这位经理弄明白究竟谁在为谁工作时，他决定管理好自己的
时间。
他把下属叫进办公室谈话，并说服下属背着自己的猴子离开办公室。
猴子终于离他远去，回到真正的主人身边。
通过这个故事告诉我们，应该
把工作的主动性还给下属，激发下属工作的积极性，禁止下属等待或请示
要做什么，这样可以迫使下属别无选择，努力完成自己的任务。
在上有主任下有同仁的企划部团队里，我肩负着承上启下的职责，承上，完成领导安排的工作，做好自己份内的职责，饲养好自己猴子，努力
使自己具有百分百的执行力和责任心。
有时在工作中因为主任和公司对工
作进行支持，时间长了总会产生某种依赖和疲倦，但如果想让自己有更快
的进步就不能让自己的猴子跳到别人的背上。
在工作中上尽自己所能完成
任务解决问题，在超出自己能力范围之外，寻求帮助的同时，不仅仅简单
的寻求解决，同时还要拿出自己的观点和方案，请教有经验有能力的人帮助，共同作出决定解决问题。
启下，面对本部门的同仁，职责由养猴转变为驯猴，告知他们要完成
的工作，会遇到那些困难并提供解决的方案。
帮助大家分清哪一类的猴子
最多、哪些猴子需要杀掉，留下适合数量的猴子。
工作开展中，倾听他们
的工作思路，给出自己的意见。
让大家明白我们是一个团队，发挥团队力
量的作用完成工作，即是我们的目标也是我们的任务。
...。
下属管理时间管理之谁背上了猴子
下属管理时间管理之谁背上了猴子猴子背在谁的身上？这是一个常常用来形容工作中的繁忙和不断增加的工作负担的说法。
当我们感到压力和忙碌时，就好像背上了一只重重的猴子。
但事实上，我们不应该把猴子背在自己身上，而是应该把它交给下属。
下属管理时间管理是领导者非常重要的一个职责。
下属管理时间管理包括两个方面的内容：一是帮助下属做好时间管理，合理安排工作，避免工作的重复和冲突；二是及时发现下属的工作压力，帮助他们解决问题，减轻工作负担。
首先，作为领导者，我们应该帮助下属学会时间管理，合理安排工作。
时间管理是一项非常重要的能力，它能够帮助我们高效地完成任务，提高工作效率。
对于下属来说，时间管理更是至关重要。
一个合理安排时间的下属，能够高效地完成工作，并且不会给自己和团队带来额外的压力。
我们可以通过以下几种方式来帮助下属学会时间管理。
首先，我们可以教他们使用一些时间管理的工具，比如日程表和待办事项清单。
这些工具能够帮助下属清晰地了解自己的工作任务及优先级，从而更好地安排时间。
其次，我们可以和下属一起制定工作计划和目标，确保下属知道自己要做什么，要在什么时间完成。
最后，我们可以监督下属的工作进度，及时发现问题，并给予指导和支持。
其次，我们还应该及时发现下属的工作压力，帮助他们解决问题，减轻工作负担。
工作压力是每个人都可能遇到的问题，尤其是在工作繁忙的情况下。
作为领导者，我们应该及时关注下属的工作状态，发现他们是否承受过重的工作压力。
当我们发现下属的工作压力过大时，我们可以采取以下几种措施来帮助他们解决问题和减轻压力。
首先，我们可以与下属进行心理沟通，了解他们的困惑和问题，并给予合适的帮助和指导。
其次，我们可以重新分配工作，将一些繁琐和重复的任务交给其他人，减轻下属的工作负担。
最后，我们还可以提供培训和发展机会，帮助下属提升能力，更好地应对工作挑战。
总之，下属管理时间管理是领导者必须重视的一个职责。
通过帮助下属学会时间管理，合理安排工作，我们能够提高团队的工作效率，实现良好的工作成果。
猴子管理7大法则，提高团队执行力
猴子管理7大法则，提高团队执行力模型在手，方法我有，文末完整版！什么是衡量一个管理者的标准？那答案就是：产出。
猴子有什么特点？天性好动，不好动的猴子是没有的，鬼点子多。
就是难以约束和控制！“责任”就像是一只猴子。
“别让猴子跳回背上”理论模型责任像一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有时间履行自己的岗位职责。
猴子管理法高效执行经理的七大法则第一法则：始终让猴子在下属的肩上任何你鼓励的行为，都会受到强化。
所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。
在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。
事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。
对下属来说，工作过量与挫折相比，挫折更要人命。
凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让养猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。
第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间：确保各个下属确实具有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。
•合理有效放权和激励；•沟通原则：公司战略、客户、公司利益•及时进行监督检查。
第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来猴子永远都只能来自于职责和上级•与上级界定职责•与下级沟通职责的意义•制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。
“猴子”该如何管理？成为专业驯猴师从下属占用时间到可支配时间；让猴子跳回主人背上物归原主，训练你的下属；喂养猴子的六大原则：•确保你的猴子不会被活活饿死-喂养或者射杀；•只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量；•喂养猴子的责任必须落到下属身上；按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任；•毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口；•避免遭到误解-尽可能的以面对面的方式来喂养猴子；•展开立即的对话。
别让猴子跳到你的背上
别让猴子跳到你的背上看到了这么一个生动有趣而又发人深思的片段：当一个领导坐在办公室的时候，“梆、梆、梆”，有人来敲门了。
这时候，走进一个下属，他在走进的同时，身上还背着一只“猴子”（工作任务）。
这个下属进来，一般他会说“领导，您看这件事该怎么办？”这个时候，他身上那只猴子有一条腿就悄悄地搭在了你的肩上，这只猴子脚踏两只船了。
如果你不小心、不警惕，用传统的思维来处理事情的话，这个时候一般会说“哎呀，这件事呀，我还没怎么想好。
”你怎么能想好呢？你不在第一线，你不了解实际情况，他在第一线，他了解实际情况，他都没想好，你怎么能想好呢？“哎呀，让我想一想吧。
”或者说“明天吧。
”话音刚落，那只猴子就完全跳到了你的身上。
你这位下属就兴高采烈地甩掉了自己的猴子，高兴地离开了你的办公室。
这样的下属多了，你的办公室里就堆满了他们的猴子。
可怜的是，你自己的那只猴子，被冷落到墙角，没人关爱，没人喂养，饿得嗷嗷直叫。
那么，你需要如何做才能避免下属的“猴子”跳到你的背上呢？下属进来后，你要紧紧地盯着他身上的“猴子”，而不是他本人。
你要小心地不让它把两条腿放过来。
他进来后，一般会说：“校长，您看这件事该怎么办？”这个时候，你绝对不要动脑筋，而是用一句固定的话来回应他，3个字，一个字也不要多说，这3个字就是“你说呢？”你在第一线，你最了解情况，又是你的事情，那么“你说呢”就很简单地把这个球踢回去了。
这个时候，就轮到你的这个同事说“哎呀，这个事，这个事还没怎么想好。
”没想好吗，很简单，“回去，想好了再来。
”于是，他就背着那只可怜的猴子离开了办公室。
第二天，又响起了敲门声。
他背着那只猴子又来了。
这个时候他显得有些高兴。
他一进门就说“校长，那件事，我想好了，你看这样办行不行？”你还是不动脑筋，仍然使用一句话来回应他一一这句话，是从美国前国务卿基辛格博士那里学来的。
每当遇到这种情况的时候，你就问这样一句话“还有没有更好的方法？”你要我决策，决策是什么？决策，就是选择。
猴子管理法(二)如何拒绝猴子
猴子管理法（二）如何拒绝猴子？ 前一篇谈了猴子的由来。
很显然，不管是“精明员工的反向授权”或者“急躁管理者的管理向下错位”还是“批评式管理导致员工缺乏改善”都会造成共同的问题，即管理者越来越忙而下属越来越弱。
猴子管理法的核心就是通过不断教练下属，让下属背自己该背的“猴子”。
尽管开始时效率、效益可能还不及上司自己做，但是下属成长起来以后，上级就有更多的精力去完成管理者所应该做的事即重要的事情以及前瞻性的工作。
当下属向你反授权时，正确的做法是，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老大，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“我相信你，你一定能找到更好的方法。
”你看了看表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在了下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。
从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老大，按照你的意思，我们已有了几个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就请你拍板了。
”你一眼就已看出哪一个更好，问题是要拍板吗？最好不要，爱拿主意的父母容易培养出唯唯诺诺的孩子。
如果贸然帮他做出决定，他以后对你会更有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老大，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。
”所以你可以这样继续：“很不错，这么短时间就想出这么多方案。
你认为，相比较而言哪一个方案更好一点？”“我觉得A方案更好一些。
”“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用C方案更好。
”“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……” “我明白，应该选择B方案。
”“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。
” 总结一下刚才的情境：猴子管理的教练原则：只问问题，不给答案。
具体而言，得做好三件事：1、目标明确：自己知道要什么。
如何防止下属的猴子跳到你肩上
如何防止下属的猴子跳到你肩上如何防止下属的猴子跳到你肩上我常听到民营企业老板、高级管理人员对下属“办事无能，成事不足、败事有余，我不出马，工作就耽搁了，公司就受损失了。
”的抱怨，当他们有精力时，就喜欢冲锋陷阵、好为人师、以自己是公司里最闪亮的明星而自鸣得意，当他们疲惫不堪时，就会埋怨/辱骂下属。
民营企业老板自己的习惯直接影响企业的兴衰，比如：有时间时，不着急着手开展重要的工作，等没有时间时，重要的工作变成了紧急的工作，不得已，只有仓促应战，造就了民企老板无人能比的“擅长打遭遇战、打乱仗”的超强能力。
由于老板/上级做事都没有标准，做事随意，就给了下属以推卸责任、转嫁矛盾的契机，“背上的猴子”经典理论的案例非常普遍。
“背上的猴子”是比尔·翁肯发明的理论。
说的是管理者常常会碰到这样的情形：偶遇下属，下属说：“我碰到了一个问题。
”于是你便听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了你本要做的事，也发现手头信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出决策。
于是你说：“让我考虑一下，回头再找你谈。
”按照比尔·翁肯“背上的猴子”理论说法：就是猴子原本在下属背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。
你接下了下属的角色，而下属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“办得怎样了？”当你收的“猴子”愈多，他们给的就愈多。
于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，本该摆在第一位的事情被搁置，自己该做的事没做，不该做的事做了许多，下属却成了看客，团队的效率很低，培养不出人才。
下属背上的猴子跳到上级身上，不仅仅给上级增添了不必要的压力和责任，使他没时间履行本岗位职责，而且养成下属极度依赖上级的习惯，虽然上级能力越来越强，下属能力却越来越弱，非常不利于培养下属，造成企业人才匮乏，天天叫喊缺少人才。
企业老板和管理者都为如何解决“背上的猴子”而头疼，说说我的管理经验和体会。
员工抛猴子四大绝招，你防的住吗？看看员工都是如何推卸责任的？
员工抛猴子四大绝招，你防的住吗？看看员工都是如何推卸责任的？比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。
每个员工都有自己要承担的责任。
有的员工不作为，责任心差，习惯性的把自己的猴子抛给同事或者上级领导来背。
试想一下，如果员工不能各自背好自己的猴子，都到领导这里将自己的猴子给领导背，许多管理者身上背了太多的猴子，将会导致管理效率降低，团队绩效水平下降，员工却无所事事；而且，大多“猴子”是管理者自己不知不觉中背的。
管理中，你一定也遇到过这样把猴子给你背的情况。
你的下属找到了你：领导，这个事情我做不好。
你是把他的猴子接过来替他背了，直接帮助他做了，还是教会他如何去做呢？细细想一想，你身上的猴子，都是你自己的，还是帮下属背了很多猴子呢？所以小编给大家总结了员工抛猴子的四大绝招，帮助你真正认识到如何做才是对员工负责，对公司负责。
第一招：提问，最常见的抛猴子方法有一个销售部的员工，他急忙地找他的经理：“经理，不好了！我们上次跟客户谈好的订单，原来定的80万元，但是今天客户电话过来讲80万元太贵了，只能出50万元，我们怎么办呢？”为什么员工要跟你提这个问题呢？首先是小孩心态，遇到问题习惯寻求帮助，习惯找领导。
其次是推卸责任的心态，不想自己承担这件事情的责任。
作为领导者面对员工提问的时候，绝对不能给员工解决方案，只要你给了方案，这件事情的责任就跟员工没关系，最后员工没有拿到结果，就会跟你说，我已经按照您说的去做了，但是还是解决不了问题。
第一要点：面对员工的问题，请员工给出解决方案，领导者只解决选择题，不回答问答题。
这里要警惕一种员工，对于问题采取冷处理的员工，经常说我能想的办法都已经想了，实在无能为力，这种情况下你应该考虑更换责任人，因为责任的背后是利益，不要让不愿意承担责任的员工获得利益。
第二要点：领导者只给员工解决问题的原则和出发点，为员工提供解决问题的资源与支持。
经典管理书别让猴子跳回背上
经典管理书别让猴子跳回背上《别让猴子跳回背上》是由管理大师韦斯特·文伯格撰写的管理经典之一。
这本书主要讲述了我们在工作中常常会遇到猴子这样的问题，该如何去处理，避免“猴子”跳到自己的背上，从而影响工作效率。
这本书在管理领域受到了广泛的关注和推崇。
本文将从以下几个方面对此书进行探讨。
一、什么是猴子？“猴子”是指工作中出现的困难和问题，这些问题的性质通常与上级、下属或同事有关。
员工把这些问题带到管理者的办公室里，希望他们能够解决这些问题。
管理者一旦接受了这些问题，就相当于接受了一个“猴子”，因为他们必须承担解决问题的责任。
二、为什么要避免猴子跳到背上？管理者不应该让猴子跳到自己的背上，因为这会导致以下几个问题：1. 影响工作效率。
如果管理者总是承担员工的问题，那么他们就无法集中精力做好自己的工作，从而影响整个团队的工作效率。
2. 破坏自信心。
如果一个管理者总是承担着员工的问题，那么他们就可能会感到自己无法应对这些问题，从而影响他们的自信心和工作积极性。
3. 让员工变得惰性。
如果员工知道他们的问题总是会被管理者解决，那么他们就可能会变得惰性，不再努力解决问题，从而影响工作效率和质量。
三、如何避免猴子跳到背上？为了避免“猴子”跳到自己的背上，管理者可以采取以下几个措施：1. 建立责任制。
管理者应该明确员工的职责和工作内容，并设立相应的责任制，让员工承担自己的责任和义务，从而减少猴子的出现。
2. 建立清晰的沟通渠道。
管理者应该与员工建立清晰的沟通渠道，让员工了解自己应该怎么做，以及在遇到问题时应该向谁求助。
3. 培训员工的解决问题能力。
管理者应该为员工提供相应的培训和学习机会，提高员工的解决问题能力，让他们能够更好地处理自己的问题。
四、总结《别让猴子跳回背上》一书为我们提供了一个理论框架，帮助我们从不同的角度来理解和解决猴子这个问题。
管理者应该充分认识到这个问题的重要性，采取相应的措施，避免猴子跳到背上，从而提高工作效率和质量。
不让自己的效率打折,怎样避免背上猴子？
Ｅｌ 有团队都面临着远期目 ： ： 标与近期效益的 平衡问题， 背猴子的问题也要放到这个参照系来 ｒ 考虑。猴子不单单是管理者在背，那些知难而进、临危受命的高手也是如此。不管怎 Ｊｌ
样 ，只要 出现了替下属或别人承担工作 的状况 ，在长期 目标的实现上就是一次损失 。 有些猴子背 了值得 ，毕竟 在变化如此 之快 的竞 争环境 中临时的调整是必 然的，相应 的任 务调整也实属无奈。后期可 以调整管理方法或添加应急措施，不让同类情 况重复出现 。有些猴 子背了不值 ，这就要考虑一下现行的激励制度、工作流程，甚至是 自己的格局 了。 背 不背猴子 ，首先要考虑 下属是否有 能力承担该任 务，也就是 说是不是真 的猴子 。就从 现在的国内行业情况考虑，技术部门的老大大多是技术上的佼佼 者，是在有了相当的技 术贡献 与行业经 验后 转换角色，从 事管理职 能的。但是，下属 作为执行人 员，或许没 有机会 了解产 品 的全 貌 ，在 需求理解 与市场把 握上没有相 当的水平 。由于信息 不对称 ，也 不能与你 的意见一 致 。这样所谓 的 “ 背上 的猴子 ”就是一个别人扛不起 的猴子 。此 时应该分析现在 的技术 目标 、
产 品 目标 是 否 超 出 了 团 队的 能 力 范 围 ，或 是 任 务 没 有 合 理 地 分 配 给 合 适 的人 ，换 句 话 说 ，就 是
李恒
北 京 红旗 中文贰 仟 软 件 技术 有 限公 司 系统 开发部总监
任务分解与细化得不够具体 。其次 ，如果是下属能处理 的工作成 为你 的任务 ，那就是流程 中的
寇卫东
ｌ Ｍ 软 件集 团两岸 三 Ｂ 地大中华 区总架构师
第二 ，计 划与跟踪 。从 大的方面 讲，每年 初，企业都会确定 当年各个部 门的具体计 划、
如何避免背上猴子？
如何避免背上猴子？如何避免背上猴子？解决办法：1、让下属出选择题，而非填空题。
比如，下属问这次的活动准备怎么做？你不要自己揽过来，而是告诉他先想几个活动方案，到时候再讨论。
2、引导下属分析问题，而不是直接告诉他问题所在。
正如前面举的例子，下属提交了几个活动方案上来，让你选择，你并不需要马上选择。
而是告诉它，这几个方案你觉得哪个方案更好呢？下属会说，这个。
你再问，理由呢？如此追问下去，实际上就是在引导下属分析方案，当下属最后说，综合比较以上几个方案，还是某个方案最合适。
那么你再告诉他，你就按照你决定的方案去执行吧。
这样下属会更有责任意识去完成这个任务，因为决策是他做的。
他需要对此负责。
3、充分的授权。
有时猴子爬到背上是因为领导喜欢大小事一一过问，下属凡事打报告。
这样不利于有效的管理，领导者应当把一些可控范围的事情尽量权力下放。
在改革开放中，有个词提的比较多的是：抓大放小。
管理也是这样的，对于特别重要的事情要重点管控，小的事情就放下去。
4、管理者要能在瞬间判断这是只什么性质的猴子。
如果这只猴子属于下属职责内并且他有能力照看，那么下属要表达的无非是让领导知道他正在处理的主要问题，同时也想听听意见，那么管理者要做的主要是倾听，了解处理问题的思路，有必要的话给点建议，甚至简单表态即可；如果这只猴子属于下属但他没有能力照看，那么下属是为了请求帮助，管理者可以让他去求助他人，或者教给他处理问题的思路，仍然让其去执行。
对于不属于该下属的猴子，管理者应明确让他移交给相关责任人；对一些需要跨部门协调的事情，可以先鼓励下属出面去协调，需要进一步帮助再说。
5、为了避免背上过多的猴子，应明确每个团队成员的职责、权力和工作标准.制定每项工作的流程，并约定遇到异常情况如何处理，否则员工一碰到问题不知道该怎么办就只能找管理者。
一个团队的工作设计需要加以时日，团队成员经过一段时间充分磨合才可能体现效率。
6、下属照看猴子的能力需要日复一日的提高.培训在企业中的作用毋庸置疑。
替领导办事，怎样避免被利用后落井下石，成为背锅侠？
替领导办事，怎样避免被利用后落井下石，成为背锅侠？工作中难免出现领导让下属背锅的事情，自己出力出钱还费事，最后出现问题了，领导还甩锅，说这件事是你做的，你要负责，你要背锅。
遇到这种情况，你有什么办法呢？俗话说官大一级压死人，遇到这样的情况，你还真的没有什么好的办法，特别是在事情发生之后，你会更加的被动，因此，要想避免被领导落井下石，成为背锅侠，应该在事前做好以下几点准备，这样的话，即使是后来出现问题了，你也不会成为背锅侠。
一、不要越位。
在其位谋其政，这句话也可以这样理解，那就是不在其位，不谋其政，大白话讲就是，不是自己工作范围内的事，不是自己的级别，能够做的事，千万别去做。
很多领导总爱懒省事，遇到问题以后直接交给下属去做，下属也是碍于各种原因，不便推诿。
这就给你以后背锅埋下了很深的伏笔。
作为下属，一定要记住，不要越位，不要越位，不要越位，你只要硬气一回，以后领导有事也不会再找你了，其实是一劳永逸的事情。
二、留好证据。
做工作一定要留下痕迹，留下证据，比如说小王替领导做了一件事情，领导却过来埋怨他说，他把数字整错了，造成了很大的损失，而这件事情的数字，明明就是领导提供的，如果你没有留下痕迹，没有留下证据，这件事是非常难以说清楚的，但是当你有了相关的聊天记录或者数字痕迹的时候，有时候就是一张照片或一个截图的事情，你就能把问题说的很清楚，而领导也会理解你，然后去追查到底谁把数字搞错了。
所以说替领导办事一定要留下痕迹，别到最后出力不讨好。
三、共同做事。
当然了，以上两点方法最大的缺点就是和领导硬杠，会让领导不开心，不高兴。
也非常容易得罪人，那么怎么办呢？就用这一招共同做事。
所谓法不责众，如果是你一个人替领导做事了，出错了，责任当然全是你的，但是当你拉了一群同事来共同做事的话，即使出错了，他也很难追究到是谁具体犯的错误，这就是所谓的法不责众。
你找不到责任人了，很多事情也就不了了之，无法追究了，这是老油条们经常做的方法。
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管理经验如何防止上级背了下属的猴子
我常听到民营企业老板、高级管理人员对下属“办事无能，成事不足、败事有余，我不出马，工作就耽搁了，公司就受损失了。
”的抱怨，当他们有精力时，就喜欢冲锋陷阵、好为人师、以自己是公司里最闪亮的明星而自鸣得意，当他们疲惫不堪时，就会埋怨/辱骂下属。
民营企业老板自己的习惯直接影响企业的兴衰，比如：有时间时，不着急着手开展重要的工作，等没有时间时，重要的工作变成了紧急的工作，不得已，只有仓促应战，造就了民企老板无人能比的“擅长打遭遇战、打乱仗”的超强能力。
由于老板/上级做事都没有标准，做事随意，就给了下属以推卸责任、转嫁茅盾的契机，“背上的猴子”经典理论的案例非常普遍。
“背上的猴子”是比尔·翁肯发明的理论。
说的是管理者常常会碰到这样的情形：偶遇下属，下属说：“我碰到了一个问题。
”于是你便听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了你本要做的事，也发现手头信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出决策。
于是你说：“让我考虑一下，回头再找你谈。
”按照比尔·翁肯“背上的猴子”理论说法：就是猴子原本在下属背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。
你接下了下属的角色，而下属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“办得怎样了？”当你收的“猴子”愈多，他们给的就愈多。
于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，本该摆在第一位的事情被搁置，自己该做的事没做，不该做的事做了许多，下属却成了看客，团队的效率很低，培养不出人才。
下属背上的猴子跳到上级身上，不仅仅给上级增添了不必要的压力和责任，使他没时间履行本岗位职责，而且养成下属极度依赖上级的习惯，虽然上级能力越来越强，下属能力却越来越弱，非常不利于培养下属，造成企业人才匮乏，天天叫喊缺少人才。
企业老板和管理者都为如何解决“背上的猴子”而头疼，我来说说我的管理经验
和体会。
我基于人的能力是从克服困难中产生的规律，我必须逼着下属去承担责任和压力，在承担责任压力中，挑战自我，克服困难去成长。
1、首先明确下属的岗位职责，要求下属在计划和职责指引下工作；
2、用责任模型界定上下级责任划分。
公司职能部门负责人承担部门职能90%的责任，公司领导承担10%的责任，即领导责任。
这样公司某个部门的计划和职能工作完成得好与坏，该部门负责人承担90%的责任；职责划分目的是打消该职门负责人推卸责任的念头，全力以赴认真地履行职责，激发出其超预期的创造力；职能部门负责人与下属的责任划分也依次类推，强化了责任体系；
3、养成有利于下属成长的好习惯。
人的能力来自处理问题解决问题的方法，即发现问题，找到问题产生的原因，寻找解决办法，推动问题解决。
有能力的人是把这四个阶段/环节联系起来，一气呵成。
这样开展工作，瞄准目标效果，效率高。
而能力不足，做事效率低的下属，常常是一段一段考虑，一段一段找你请示，耽误许多时间。
我要求他们养成把这四个阶段/环节联系起来思考和运作的好习惯，这样避免了他们事事依赖我，效率低下的毛病；
4、注意指导下属的方式方法。
一些下属不习惯自己动脑子，习惯事事请示，喜欢好为人师的上级就会马上发出指示，下属只是去执行指示，造成下属依赖性很强，没有独自思考和处理事务的能力。
我遇到下属请示时，我不会直接给答案，不越俎代庖，而是先询问他的思路和解决方案，根据他的思考和方案，我只重在把握方向和原则，采取画龙点睛方式指点他改进（不能彻底颠覆，否则他会不适应上级的思路，在执行时当作上级的作品，遇到困难就会先找推卸责任的理由），一定要让下属感受到解决方案是以他为主的杰作，执行方案是他的责任；
5、履行责任一定要有保障措施。
奖惩是责任履行的保障措施，一是我会运用过
程控制方法----考核扣分，如果下属不按照我的要求做，不认真履行自己的职责，总想着绕着困难走，把困难推给上级，我会在考核时指出他的不足，扣分，指导改进；二是我会运用结果控制方法----过失事件处罚，每个岗位都有责任范围，公司里出现过失事件，必须找到责任人来承担，对对下属要求不严格的上级也要承担连带责任；
我通过以上五个措施，不仅避免了下属八自己的责任（“猴子”）抛给我，培养了他们良好的做事效率好的习惯，企业各部门的效率都提高了，员工能力也提高了。