领导力系列课程之情景领导

领导风格S4 高
支
持
行
S4
为 LD低指示
LS低支持
低
指示行为
高
A Leader Using an S4 – Delegating Leadership Style
□期望个人负责并告知他人 □期望个人在目标设定,行动计划及决 策中负责;确认计划 □信任个人的判断 □期望个人对自己工作评估 ,不断革新
可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不 服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不 愿意的工作。
教授
引导 模型
批评上司 不批评上司
爱上司 第一种下属 第三种下属
不爱上司 第二种下属 第四种下属
倾听下属 不倾听下属
爱员工 第一种上司 第三种上司
不爱员工 第二种上司 第四种上司
请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式
□鼓励个人挑战更高绩效 □提供分享知识技能 ,教导他人的机 会 □认可,评价,奖励贡献者 □在必要时提供附加资源
The Four Leadership Styles
?询问/聆听 ?打消顾虑 ?引导独立解决问题 ?协作 ?鼓励反馈 ?赏识
-Let's talk, D3 decides.
Low Directive and High Supportive Behavior
Adapted from: Motivate to Win, Richard Denny
我对领导者的定义
?领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人 一起为一个共同的远景或目标而努力。
?你对领导者的定义是什么？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
基于领导者所能获得的拥有价值的信息，领导者 运用这些信息来保持或提高他人绩效水平。
由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为， 如制定标准，反馈，设定目标是由于领导者在组 织中所处位置而被其他人所接受的。
领导者被看做是奖励的源泉及组织中实施奖励的 决定者。如给予喜好的任务，提升，绩效评估。
领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此 联系并得到他们的支持。
知彼解己 6. Synergize统合综效 7. Sharpen the Saw 不断更新
掌握7个习惯
7 Sharpen saw
Interdependence
Understand
Synergize
5
PUBLIC
6
VICTORY
Think win-win 4
Independence
3 1st things 1st
辅导成长 满足需求
Develop Others 发展他人
SELF
Leadership 自我领导
以身作则
持续领导力
Motivate People 激励下属
TOP-DOWN Leadership
领导他人
运用情境
The 7 Habits of Highly Effective People
1. Be Proactive 主动积极 2. Begin with the end in mind 以终为始 3. Put first things first 要事第一 4. Think win-win 双赢思维 5. Seek first to understand, then be understood
PRIVATE
1 VICTORY 2
Be Proactive
End in mind
Dependence
habit =knowledge + skill + desire
个人 职位
参照 专家 信息
法定 奖赏 关联 强制
以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋 予值得尊重的高尚形象。
基于被领导者在特定的目标，目标的活动方面对 领导者的知识，技能和专业水平的认可。
指示行为
即领导者为被领导者决定工作角 色，告诉他们该做什么，以及何 时、何地、由何人如何完成。
关键词：
· 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 指导 · 控制
领导风格S1 高
支 持 行 为
低
S1
HD高指示 LS低支持
指示行为
高
A Leader Using an S1 – Directing Leadership Style
D2
低能力
高意愿
D1
D3-中高能力,不确定意愿
D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好 技能。但是他们的自信心不够，这也影响了 动力。D3的被领导者也可能因为与工作或个 人相关的问题而低意愿。
发展阶段4
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
不确定意愿
D3
低意愿
D2
低能力
高意愿
D1
D4-高能力,高意愿
□认可热情与可转化的技能 □确定目标/期限和优先 □明确角色/限制和界限 □在制定行动计划与解决问题中主导
□组织并分享信息及资源 □设计学习与实践新能力的计划 □讲授并示范 □给予范例 □检查并定期反馈
领导风格S2 高
支 持 行 为
HD高指示 HS高支持
S2
低
指示行为
高
A Leader Using an S2 – Coaching Leadership Style
? 散发个人性格 ? 拥有胜任力 ? 设定方向 ? 建立组织能力 ? 调动个人承诺
客户
组织
X
达成 业绩
投资人 员工
6大领导者特征
驱动力
领导别人的愿望
领导者展示出成就感、动力、雄心、活 领导者想要领导他人，同时愿意对其他
力、进取心和韧性。
人实施一些权力并训练他们。
诚实/正直
这一特点使领导者能够和追随者形成信 任关系，同时不会破坏承诺或者信心。
Welcome to…
研讨会
成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。
Paul Hersey
《情境领导者》
未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如 果80年代的主题是品质，90年代是企业再造，那 么2000年后的关键是速度。当商业速度快到某一 个程度，商业的本质随即跟着改变。”
——比尔·盖茨
Bill Gates
不确定意愿
D3
低意愿
D2
低能力
高意愿
D1
D2-中低能力,低意愿
D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及 工作相关的技能，但常由于未能达到期望值
而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是 自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度 过这一时期。
发展阶段3
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
不确定意愿
D3
低意愿
D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技 能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。
D4 D3 D2 D1
D1-热情的初始者
?对热情的认可 ?清晰的目标和角色 ?做 “好”工作的标准 ?时间表 ?优先次序 ?业绩考评标准的相关信息 ?行动计划-How/ When / with Whom ?界限与限制
?与目标或任务相关的信息 ?工作环境的“潜规则” ?学习新技能的步骤 ?手把手教导 ?他人达成目标的具体案例 ?实践的机会 ?经常的反馈 ?问题的解决方法
有效领导者的三种能力
Three Tools of An Effective Leader
诊断
适应
沟通
发展阶段
知识
经验 技能
(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)
发展阶段
Development =
Level
能力 意愿
信心
承诺
动机
(能做) (将会做) (想做)
有能力
能力
没能力
意愿
有意愿 没意愿
12项领导失败的主要原因
1 Inability to organize detail 2 Unwillingness to do what they would ask another to do 3 Expectation of pay for what they know instead of what they do 4 Fear of competition from others 5 Lack of creative thinking in setting goals and creating plans 6 The I syndrome 7 Over-indulgence, destroying endurance and vitality 8 Disloyalty to colleagues 9 Leading by instilling fear instead of encouraging 10 Emphasis of title instead of knowledge and expertise 11 Failure to face the negative reality 12 Being ultra-positive
自信
其他人感受到领导者的自信是非常重要 的，因为自信显示了情绪上的稳定、镇 静以及能够处理压力的能力。
了解业务
高级智慧
业务知识可以使领导者做出明智的决策，领导者需要收集和处理大量信息，制定
并且使得这些决策的意义得到更好的理 战略，以及处理问题。高级智慧是很重
解。
要的。
奇克帕特里克(Kirkpatrick)
高
A Leader Using an S3 – Supporting Leadership Style
□鼓励个人在设定目标,行动计划及 问题解决中占主导 □提问,聆听担忧 □引导自我评估及问题解决 □询问:How can I help?
□在要求下分享专业技术并合作 □提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力 □反省过往成功来建立自信 □提供建议使目标更巨挑战性与有趣 □扫除达成目标的障碍
商业环境
公司责任 的要求
组织
组织 扁平化
客户第一
授权
全球 一体化
兼并
环境 压力
收购
团队工作
跨部门 工作
外包
领导者 分层减少
工作量增加 不确定环境
职位减少
科技的 影响
多项技能 注重质量
和利润率 薪水和工作
绩竞争
复杂性
互联网
领导力 特质X结果= 提升领导力的路线图
展现领导特质
没意愿 有意愿
高能力 中高能力 中低能力 高意愿 不确定意愿 低意愿
低能力 高意愿
发展阶段1
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
不确定意愿
D3
低意愿
D2
低能力
高意愿
D1
D1-低能力,高意愿
D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但 缺乏相关技能与经验
发展阶段2
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
D2-梦醒的学习者
?清晰的目标 ?前途 ?经常的反馈 ?对于进步的肯定 ?帮助分析成败原因,容许犯错误 ?解释目标/工作重要性
?分享忧虑感受的机会 ?在解决问题与决策中有影响权 ?鼓励 ?建议 ?培养及提高技能的带教
D3-勉强的贡献者
?导师或教练 ?尝试主意的机会 ?分享忧虑及情感的机会 ?支持与鼓励其发展自我问题解决技术 ?帮助客观地看待经验与技术,建立自信 ?对其胜任力及业绩的认同 ?扫清通往目标的障碍 ?克服拖沓的推动力
□与个人共同明确目标与行动计划 , 领导者拥有决策权 □聆听个人的想法与担忧 □提供远景 □与个人共同解决问题
□帮助个人分析成败原因 □给予建议,分享他人工作的例子 □提供信息/资源,教导其继续熟练技能 □解释原因 □鼓励,经常性反馈与表扬
领导风格 S3
高
LD低指示
HS高支持
支
S3
持
行
为
低
指示行为
例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们 做什么并如何去做。”
例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”
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D4-颠峰的表现者
?多样化与挑战 ?一名导师与同事,而非管理者 ?对贡献的认可 ?自治与权威 ?信任 ?与他人分享知识与技能的机会
领导风格
Leadership styles
支持行为
即领导者在进行双向（或多向） 的沟通的时候，所采取的倾听、 协助和给予社交支持的行为 。
关键词：
·支持 ·沟通 ·鼓励互动 ·有效倾听 ·提供反馈