以全面预算管理为轴心,整合公司集团管理
浅谈现代企业的全面预算管理
浅谈现代企业的全面预算管理肖传虎中国铝业股份有限公司广西分公司【摘要】全面预算管理作为为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，已受到理论界、政府和企业实务界的广泛关注。
随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要管理制度。
本文主要对全面预算管理制度的内涵和基本构架，以及通过预算目标的组织、分解、编制、执行与调整、评价与考核等手段，对企业规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩发挥的作用等方面进行阐述，以求能加深对企业实施全面预算管理制度的了解和认识，对企业管理水平的提升和战略目标的实现，完善企业治理机制具有一定的帮助作用。
【关键词】企业全面预算管理温家宝总理在一次政府工作报告中谈到我国国有企业改革时，就明确地把“建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系”作为深化经济体制改革的重要手段。
可见企业预算管理企业管理中的重要作用。
下面就简单的从以下几个方面浅谈对全面预算管理的认识。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。
预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求。
全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
全面预算管理五大要领(SD)
事 业 部
预算管理委员会
安全委员会 审计监查委员会 人力资源委员会
厨具 电机 压缩机
家庭 电器
股 东 大 会
海外市场部
资金结算中心
空调
出资人
资 本 关 系
总部（母公司）
子 全 资 子 公 司
公 非 全 资 控 股 公 司
司
经营层
参 股 子 公 司
公司总部
资源配置 与控制权
下属分公司
资源使用权
投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称 “本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投 资的______项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设 备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元， 其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达， 其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____， 建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年， 内部收益率__ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研 报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日 起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考 核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个 人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日
—GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出 ，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 —总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。
预算管理功能
1、控制功能
全面预算与公司治理、内部控制的逻辑关系
在公司管理中，全面预算是一个非常重要的概念。
它不仅涉及到经济资金的支出，还关乎公司治理和内部控制的逻辑关系。
全面预算不仅仅是为了规划财务支出，还可以帮助公司更好地理解和管理其内部控制，并提高公司治理的效率和透明度。
让我们来了解一下全面预算的概念。
全面预算是指公司通过对各项收入和支出进行全面规划和预测，从而制定出一份全面的预算计划。
这个计划不仅仅包括日常的财务支出，还包括了公司的战略规划、市场营销、人力资源和信息技术等方面的支出。
全面预算要求公司对整体经营进行全面的考量和规划，从而使得公司能够更加高效地管理资源，提高财务的稳定性和透明度。
在全面预算中，涉及到了公司治理和内部控制的逻辑关系。
全面预算能够帮助公司更好地实施公司治理。
公司治理是指公司内部的管理体系和结构，包括董事会、监事会、高级管理人员，以及股东和利益相关方等。
通过全面预算，公司能够更加清晰地了解其财务状况和经营情况，从而更好地实施公司治理，提高公司的管理效率和透明度。
全面预算也对公司的内部控制产生了影响。
内部控制是指公司在经营活动中对风险的识别、评估和控制。
通过全面预算，公司能够更加全面地了解其经营风险和财务风险，从而更好地设计和实施内部控制。
全面预算能够帮助公司更好地识别和评估风险，以及采取相应的控制措施，从而提高公司的风险防范能力和内部控制效率。
总结来看，全面预算对公司治理和内部控制有着重要的影响。
通过全面预算，公司能够更好地实施公司治理，提高管理效率和透明度；同时也能够更好地识别和控制风险，提高内部控制的效率和稳定性。
公司在制定预算计划时，应该更加注重全面预算，并将其纳入公司治理和内部控制的考量之中。
对于我个人而言，从事文章写手这一职业，我深切理解了全面预算与公司治理、内部控制之间的逻辑关系。
在撰写高质量的文章时，我需要对各个方面进行全面考量和规划，从而使得文章更加严谨和有逻辑性。
我也意识到了内部控制对文章质量的重要性，通过对文章内容和结构进行控制，可以提高文章的质量和稳定性。
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化【摘要】企业集团全面预算管理是企业管理中一个重要的方面，通过对预算的全面管理和优化可以有效提高企业的管理效率和财务状况。
本文首先介绍了全面预算管理的概念和原则，包括预算的编制、执行和控制等流程。
然后讨论了企业集团全面预算管理的优化策略，如如何根据企业的实际情况进行预算调整和优化。
还探讨了技术手段在预算管理中的应用以及人力资源在预算管理中的重要作用。
在分析了企业集团全面预算管理的未来发展方向，提出了对其效果进行评估的方法，并分享了成功的企业集团全面预算管理案例。
通过本文的阐述，读者将能够更好地了解企业集团全面预算管理的重要性和实施方法，为企业的管理提供有益参考。
【关键词】企业集团、全面预算管理、优化、概念、流程、方法、策略、技术手段、人力资源、发展方向、效果评估、案例分析。
1. 引言1.1 企业集团全面预算管理的重要性企业集团全面预算管理是企业财务管理中的重要组成部分，它能够帮助企业合理分配资源，提高预算编制的效率和准确性，提高企业的经营管理水平和决策质量。
预算管理可以帮助企业有效地控制成本，提高生产效率，促进企业创新发展和持续经营。
全面预算管理还能够帮助企业建立长远规划，提前预测经营风险，及时调整经营策略，增强企业的市场竞争力和抗风险能力。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团全面预算管理更显得尤为重要。
只有通过科学合理的预算管理，企业才能更好地应对市场风险和变化，实现企业的长期稳定发展。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻，它是企业在市场竞争中取得成功的基础和保障。
企业必须重视全面预算管理，将其作为企业管理的重要手段，根据企业自身的发展特点和市场需求，不断优化和完善预算管理体系，实现资源的有效配置和最大化利用，从而实现企业的可持续发展。
2. 正文2.1 全面预算管理的概念及原则全面预算管理是企业在实施预算管理时，不仅仅关注某个方面或某种预算，而是全方位、全面覆盖的管理方式。
大型国有企业全面预算管理
3、执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”
4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
2002年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2003年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
1、目标利润模式（经营责任指标）
山东华乐集团 “以目标利润为导向的企业预算管理模式”
确
销
定 目
售
标
预
利
润
算
生
费
综
产
用
合
预
预
预
算
算
算
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
EBIT (息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润 ＝ 100+ 280÷（1—30%）×30% ＋280
= 500万元
税后营业利润 ＝ 500 × （1-30% ） ＝350 万元 经济增加值（EVA）＝ 350 — 3500 × 6%＝140 万元
青岛啤酒实施EVA的几个步骤： 步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理 的认同。 步骤二：确定EVA预算指标核算中心。 步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。 步骤四：建立扁平化的组织体系。 步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。 步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。
财务部门预算编制流程
预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程
全面预算对企业管理的作用
全面预算对企业管理的作用全面预算是指为企业的各项活动规划出明确的收入、支出和利润预算的过程。
作为企业管理的一个重要工具，全面预算可以帮助企业有效地控制预算与实际情况的差距，提高经营效率和管理水平。
本文将探讨全面预算对企业管理的作用，并介绍一些实用的预算管理技巧。
一、全面预算的作用1. 促进企业目标的实现全面预算可以帮助企业制定清晰、明确的目标以及实现这些目标所需的资源，从而让企业在健康的基础上快速发展。
通过全面预算，企业可以确定其在未来一段时间内的收入、支出和利润，从而明确自己的经营目标。
2. 增强企业管理的透明度企业预算是一个全面而又细致的经营计划，它包含了所有与企业活动相关的收入、支出和利润等数据，让企业管理者在决策时更准确地了解公司的财务状况，从而做到透明化管理。
3. 有效控制资金流动盈利是企业经营的最终目的，但企业在盈利的同时也要注意支出的控制。
全面预算可以帮助企业在各个方面控制支出，包括成本预算、资本支出预算和工资预算等。
通过建立全面预算体系，企业管理者可以有效控制企业的资金流动，避免浪费和错失良机。
4. 提高企业绩效全面预算不仅帮助企业管理者更好地理解当前的财务状况，而且还可以根据这些信息做出有针对性的改进，增强企业的运营效率和绩效。
企业管理者在进行预算编制时，可以深入分析每个项目的绩效，并提出设定目标，从而提高了毛利率、减少了成本，增加了销售收入和企业利润。
5. 增强企业稳定性和风险管理能力全面预算的建立不仅仅是为了制定绩效和目标，而且还是为了增强企业稳定性和风险管理能力。
企业可以通过预算编制，控制经营过程中的风险和不确定性。
从而获得稳定的经营环境，并在市场中夯实了自己的竞争实力。
二、全面预算的实用技巧1. 建立有效的预算制度企业应该建立一整套完整的、科学的预算管理制度，包括预算编制、执行和监督等环节。
通过这样的制度，企业管理者能够充分发挥预算的作用，强化管理，提高各项业务的绩效和质量，从而实现企业长期发展的目标。
全面预算管理的目的、作用和意义
因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首 先由预算管理委员会根据企业战略确定预算目标，然后预算管 理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和 部门结合自身情况编制预算草案，接着预算管理委员会中的预 算编制小组进行初步协调和汇总，预算管理委员会中的预算领 导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的 预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步 的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行 再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后 对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和中心执 行。
二、全面预算管理的意义
中国著名财经作家吴晓波写过一本书叫《大败局》，书中 对中国著名的企业失败的原因进行了深入分析之后总结出一个 结论：“中国企业的成长过程一再证明一个道理，对一个新成 立的企业来说，在度过了市场开拓阶段后，阻碍企业成长发展 的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务 体系。一家没有稳定而有效的财务体系的企业就好比一辆没有 保险带、没有安全气囊却在高速公路上超速行驶的汽车，企业 的发展越快，在市场上的成功度越高，其财务风险就越大”。 一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺少流动资金， 有可能是没有持续扩张的资本，还有可能是无法控制成本。这 其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都可能给企业造成致命 的后果。推行全面预算管理的意义就在于，它对于企业稳健发 展有着不可替代的作用。
6、预算与成本节约 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公 司的营运成本，这也是预算被发明的主要动因之一。一方面是 加强职能部门跟据年初的预算进行的外部管控；另一方面是加 强员工自主成本意识的提升。 7、预算与收入提升 全面预算管理体系中包括有关业务单元的收入额度、收 入来源和收入发生的时间。通过全员参与，集思广益，把企业 现有资源收入最大化，甚至没有想到的收入项目和“潜在的资 源”，也得到了最大化利用。
公司全面预算管理制度
公司全面预算管理制度为了提高企业的经济效益和管理效率，公司制定了全面预算管理制度。
该制度适用于公司及其下属分（子）公司，并根据公司实际情况制定。
全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理的基本任务包括根据企业战略目标确定企业年度经营目标、明确各部门预算管理的职责和权限、合理配置企业各项资源、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
全面预算包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
销售预算是按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
生产预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出。
财务预算包括利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标。
为了更好地实施全面预算管理制度，公司成立了预算管理委员会。
该委员会由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，作为企业内部预算最终决策部门。
该委员会的主要职责包括制定和审核全面预算、协调各部门的预算、监督预算执行情况、及时调整预算计划等。
含销售费用预算和市场推广费用预算。
5、生产部门根据销售计划和生产能力编制生产计划和生产成本预算。
生产成本预算包括原材料、人工、制造费用等各项成本预算。
6、财务部门根据各部门编制的预算资料进行综合平衡和调整，形成公司年度预算方案。
7、公司预算委员会审议并批准年度预算方案。
8、公司预算管理办公室将批准的年度预算方案下达到各部门，并监督、检查预算执行情况。
第十四条全面预算的审批程序如下：1、各部门根据年度预算方案编制专业预算，并报经责任人审批后报送财务部门。
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化企业集团面临着复杂多变的市场环境和激烈的竞争压力，如何有效地进行全面预算管理，成为企业管理者需要着重关注的问题。
全面预算管理是指企业在进行经营活动过程中，通过对财务预算、资金预算、生产成本预算、市场营销预算、人力资源预算等多种预算进行整体规划和控制，以达到提高企业经营管理效率和良好的财务状况的一种管理方法。
下面将从全面预算管理的实施和优化两个方面进行论述。
一、全面预算管理的实施1. 确定企业整体目标和业务方向全面预算管理首先要明确企业整体目标和业务方向，了解企业所处的市场环境和行业状况，明确企业的长期发展战略和短期经营目标。
只有明确了企业的整体目标和业务方向，才能有针对性地进行全面预算管理。
2. 制定财务预算企业集团在实施全面预算管理时，首先要建立完善的财务预算体系。
财务预算是指企业在未来一段时间内经营活动的资金、支出和收入等方面的预测和计划。
通过制定财务预算，可以对企业的收支情况进行合理规划，从而达到控制费用、提高效益的目的。
3. 制定资金预算资金预算是指企业在未来一定时期内的资金收支计划和预测。
资金预算的核心是要对资金的流入和流出进行有效的管理和控制，从而保证企业的资金充裕，保持良好的资金运作状况。
4. 制定生产成本预算生产成本是企业生产经营活动中的核心问题，合理规划和控制生产成本对于企业的经营管理至关重要。
在实施全面预算管理时，企业应该加强对生产成本的预算和控制，通过制定生产成本预算，合理规划和控制生产成本，提高生产效率和降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
5. 制定市场营销预算市场营销预算是指企业在未来一定时期内进行市场营销活动的预测和计划。
在实施全面预算管理时，企业应该加强对市场营销预算的制定和管理，根据市场的需求和变化情况，灵活调整市场营销预算，以提高企业的市场竞争力和盈利能力。
6. 制定人力资源预算人力资源是企业最重要的资源之一，合理规划和管理人力资源对于企业的发展至关重要。
关于集团公司全面预算管理方案的实施
关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。
文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。
为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。
通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。
结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。
在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。
全面预算管理体系的内容
全面预算管理体系的内容1.引言1.1 概述全面预算管理体系是一种综合性的预算管理方法，旨在有效规划和控制机构全面资金运作和经营活动的预算管理体系。
它不仅仅是对财务预算进行简单的管理，还包括对机构各项资源的全面管理和优化利用。
在全面预算管理体系中，预算被视为一种管理工具，通过预先规划、分配和控制机构的资源使用，以实现经营目标的有效实施。
这一体系涵盖了财务、市场、人力资源等各个方面，为机构提供了一个全面、系统的管理框架。
全面预算管理体系的核心是以预算为中心，围绕战略目标进行设计和执行。
预算不再是一个简单的财务工具，而是一种涵盖全面资源管理的综合性计划和控制机制。
通过全面预算管理体系，机构能够更好地实现资源的差异化配置和管理，最大程度地提高资源的利用效率和价值。
全面预算管理体系具有以下特点：1. 全面性：全面预算管理体系覆盖了机构所有的资源和预算活动。
它不仅仅关注财务方面的预算，还包括市场、人力资源等方面的预算，从而实现对全面预算的有效管理和控制。
2. 系统性：全面预算管理体系是一个系统工程，包括预算制定、执行、控制和评估等一系列环节。
各个环节相互关联，相互作用，形成一个有机整体，为机构提供全方位的预算管理支持。
3. 灵活性：全面预算管理体系注重灵活性，能够根据机构的需要进行调整和变化，适应不同的市场环境和经营策略。
它不仅可以应对常规的预算管理需求，还可以实现对突发事件和变化的快速反应。
4. 预测性：全面预算管理体系具有一定的预测性，通过对市场和经营环境的分析和预测，帮助机构预测未来可能出现的问题和挑战，提前制定相应的预算计划和措施。
总之，全面预算管理体系是一种综合性的预算管理方法，它以预算为中心，围绕战略目标进行设计和执行。
它具有全面性、系统性、灵活性和预测性等特点，为机构提供了一个全面、系统的管理框架，帮助机构高效规划和控制资金运作，实现经营目标的有效实施。
1.2文章结构文章结构部分的内容如下所示：1.2 文章结构本文将从以下几个方面来介绍全面预算管理体系的内容。
公司的全面预算管理
公司的全面预算管理摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。
然而，在集团公司实施全面预算管理过程中存在诸多问题，如企业战略目标不明确，导致预算的短期行为，预算控制不明确等等。
如何搞好全面预算管理，由此产生预期的管理效益，本文就围绕集团公司有效实施全面预算管理进行深入的探讨。
关键词：全面预算管理引言全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。
全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。
一、全面预算管理的含义对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。
预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。
全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
（1）全面预算不是生产技术财务计划。
在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。
由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。
生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。
虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。
全面预算管理》习题
2018年管理会计师《全面预算管理》习题本习题系根据教材要点整理，供大家理解知识点使用1、全面预算管理内涵，正确的是（A）A.是以企业的战略定位为导向，以企业按规范的流程编制的全面预算为基础，涉及全方位、监督全过程、面向全员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。
B.指企业按规范的流程编制的全面预算管理系统。
C.以业绩管理为核心的评价系统D.以成本费用控制为核心的控制系统2、全面预算管理特点具体表现为以下六个方面，不正确的是（D）A.战略导向性B.全面性\全员性\全程性C.目标性、指令性D.指导性3、全面预算管理的特征，不包括（D）A.战略性、系统性B.柔性（适应性）C.全面性、机制性D.灵活性4、下列说法不正确的是（B）A.全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用。
B.全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，预算期内一律不得调整。
C.全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
D.全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
E.公司的经营管理受到公司内部及外部的各种影响，编制预算时很难准确地预测未来一年或几年的情况，因此公司所建立的预算一般会偏离实际情况。
为了保证预算的严肃性，一般情况不允许修改，但是如果预算实施的客观环境发生实质性变动，应对预算加以调整。
5、全面预算管理的作用，不包括（D）A.实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现B.全面预算管理具有沟通和协调提高动作效率的作用C.全面预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险D全面预算管理可以考核各部门的业绩，但是不能起到激励作用解析：全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用6、全面预算管理在企业中的地位，不包括（C）A.全面预算是单位奋斗目标的具体化；B.全面预算是协调各部门的重要手段；C.全面预算不能作为是控制日常经济活动的工具；D.全面预算是业绩考核的标准。
浅析公司全面预算管理在公司财务治理的重要性
浅析公司全面预算管理在公司财务治理的重要性公司的全面预算管理对公司财务治理而言意义重大。
本文首先界定了全面预算管理的内涵，随后对全面预算管理的特征进行了详细的分析，并指出了全面预算管理的编制内容及管理框架，在此基础上详细阐述了全面预算管理与财务治理的相关理论。
希望本文的观点能为相关的研究提供参考。
标签：全面预算管理财务治理公司0 引言企业管理系统的重要组成部分就是全面预算管理，它也是管理会计理论的主要内容。
管理会计理论的发展历程主要分为两个阶段，分别是执行性的管理会计阶段与决策性的管理会计阶段。
管理会计理论的发展和企业管理理论的发展是紧密地联系在一起的。
执行性管理会计理论内容主要有“差异分析”、“标准成本”、“预算控制”；而决策性管理会计的主要内容是“决策会计”与“执行会计”。
本文从公司财务治理的相关理论出发，分析比较了全面预算管理的运用及内涵，对公司财务治理中全面预算管理的意义进行了说明。
1 全面预算管理的涵义关于全面预算管理的定义有很多种，这里主要列举三种。
安达信公司对预算的定义是：预算是对公司的人力、财务、实物进行分配的一种系统性较强的方法。
戴维·奥利（著名的管理学教授）对其的定义是，全面预算管理是一种管理控制的方法，这种方法能够将组织中的有关关键词置于统一体系中。
《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（颁布于2002年的4月）对全面预算的定义是：为了完成公司的战略目标，也为了更好地协调、组织企业的经营生产活动，企业利用预算对其内部的各单位、部门的非财务及财务资源进行控制、分配、考核。
通过对有关定义的分析总结，笔者将全面预算管理定义为，对企业的生产经营活动具备协调、激励、计划、控制及评价的功能，实现了对企业战略方针的全面贯彻。
由此得出，全面预算管理实际上具有制度安排及管理的双重性质，对企业的经营活动、投融资活动及财务活动能够进行有效地预测及控制。
2 全面预算管理的特征全面预算管理的特征大致能够归为下述几点：第一，科学性。
实务某集团公司全面预算管理制度
实务某集团公司全面预算管理制度第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据大救星日化股份有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及大救星集团的管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。
通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
（二）为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
（三）强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。
（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。
通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。
促进资源优化配置。
通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
第三条全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。
全面预算管理五大要领(SD)
一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说 明管理中有缺位；
同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理 中存在分工不明、职责不清；
一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相 矛盾，说明管理来自程脱节。5、战略保障功能
年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标， 通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并 相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实 现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。
申能股份表示：“打造电、气双主业，再创蓝筹新辉 煌是公司的发展战略。”
2005年年报
2006年ABC股份有限公司的经营战略是： 以“市场 营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品 牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带， 培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公 司跨越式发展。
利润中心 （子公司、业务部)
费用中心 （职能部门）
预算委员会： ①核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； ②性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 ③组成：最高管理层、CFO、独立专家 ④人数：5 —7 人
万科董事总经理郁亮：未来十年万科的中长期发展是“有质
量增长”，持续领跑房地产行业。万科要提高资本与人力资源回 报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科将实施三大 策略，包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和产品创新策略。
在客户细分策略下，万科将从客户的内在价值出发，按客户
的不同生命周期建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现 客户的终身锁定。在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把业务 聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠角、珠三角和环渤海区域 三大城市圈，将集中资源实现集约型的扩张，在这三大区域成为 市场领导者。在产品创新策略上，万科走产业化的道路，将在细 分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准;通 过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态 的标准进行未来可能住宅的研发，并为住宅产业贡献更多的自主 知识产权。
提升公司的决策力和管控力
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• (2)美国方案，一是 “作业预算”(ABB) • 即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导人流
程，然后在优化的流程基础上编制作业预算，又将战略导 入到预算；作业预算否定“杜邦通用模式”，但不否定预 算，是一种基于战略、“从下而上”地编制预算的新方法。 • 二是卡普兰的改良预算 • 即在平衡记分卡(BSC)下，首先将财务、客户、内部业务 流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再 从其中的财务指标出发推导预算所需要的基本数据。因为 换个角度看，BSC中的财务指标就是预算指标或根据预算 计算的指标，所不同的是：它必须与战略相连接，是一种 “从上而下”编制预算的新方法。 • 卡普兰的BSC预算与作业预算的结合，是目前西方企业预 算理论和实务发展的主流。
整理课件
3．1985年以后
• (1)欧洲方案，即国际高级管理联合会 (CAM—I)欧洲分会的“超越预 算”(Beyond Budgeting)，主张在“标 杆”(Benehmarking)基础上将战略与业绩 评价指标体系结合起来，彻底摈弃预算 管理。
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• 为了应对传统预算法难以解决的各种问题、引 发的不满，以及在实践中的挫折感，超越预算
资产报酬率、投资增效、石油价格及其他因素对年度化利 润目标的影响， • 三是分别测算股份公司、国内技术服务公司、海外石油勘 探开发公司、国际工程技术服务公司和参股公司的利润； • 四是确定预算利润总额并为资金预算编制提供依据——净 资产报酬率。
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• 在中国石油的监督预算执行的要素中，最具特色的是计量，即 通过财务结算中心和会计集中核算来反映预算执行的进度和结 果。
• 丰田公司（日本汽车制造商）、Svenska Handelsbanken（瑞典银行）、 Aldi（德国零售 商）和西南航空（美国航空公司）。
如何深化全面预算管理工作
如何深化全面预算管理工作.关于公司深化全面预算管理的基本思路―----不断细化财务控制大力推进预算管理全面预算管理是目前国内外大中型公司普遍采用的现代管理模式,推行全面预算管理对建立现代公司制度,完善管理水平,提高经济效益和增强竞争能力有着十分重要的意义;一、全面预算管理的功能与特征预算管理是公司对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,一般具有规划编制、协调执行、控制和考核等四方面功能;1、从公司发展战略出发,设定适度的经营目标、宏观发展目标,科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入,综合平衡,形成年度预算;2、用预算指导公司各部门的生产经营、资产运作活动,保证其协调进行;3、通过对预算执行情况的监控,及时发现并妥善处理执行过程中的问题,实现对活动过程的有效控制;4、通过对实际执行结果和预算的比较,确认经营者、责任部门或人员的工作业绩,兑现考核,奖惩到位,激发其努力工作,争取更佳表现;全面预算管理具有以下特征：1、以效益为出发点;不论采用何种预算管理模式,预算管理作为管理的重要形式,其出发点都是提高管理水平,促进效益增长;2、以市场为导向;离开市场导向,公司管理便失去了方向和目标;3、以财务管理体系为保障;实行以预算为轴心的财务管理模式,一切经济活动都围绕财务目标的实现展开;4、具有综合性;由于预算管理涉及公司的方方面面,要实施完整的预算管理,就要求它必须具有较强的综合性;二、目前存在的问题近两年我公司及下属厂处在实践全面预算管理方面也做了大量工作,也建立了相应的管理程序和制度,但效果却不尽人意;通过我们调查研究,发现主要存在以下几方面的问题：1．部分领导和职工认识不够全面预算管理的重要作用和意义贯彻不彻底,长期以来相当一部分单位领导只重生产,不重经营,将全面预算管理工作视为负担,以消极的态度来对待；在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调；在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段,致使预算管理工作不能真正落到实处;2．短期经营行为推行全面预算管理,就是要节约成本,合理支配和使用资金,提高公司经济效益;但是由于受短期经营行为以及局部利益的驱使,一些单位把编制预算演变成了如何向上级部门多要资金,东拼西凑,编制虚假预算,起不到降低成本,提高公司经济效益的目的;3．尚未建立完善的预算管理体系和科学的管理程序目前我公司的全面预算管理工作从编制到执行和控制以至最终的考核都是“以点代面”,没有真正做好“横向到边、纵向到底”;还没有一套系统的、切实可行的方法和程序可循;同时,由于预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度,执行的随意性很大,造成编制的预算与执行的结果偏差很大;4、预算管理人员业务素质不高由于预算管理工作不仅需要丰富的专业技术知识,而且必须充分了解生产实际,掌握第一手资料;目前公司中这方面人员水平参差不齐,致使预算编制水平不高、准确率低下、管理不到位;5、责任不明确;全面预算涉及到公司的各方面、各业务部门,其责任应落实到公司各部门的主要负责人;但从现状看,预算工作的责任似乎落到了财务部门,加大了财务人员的工作压力,使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调;三、基本思路为了保证全面预算管理实施顺利并取得预期效果,应抓好观念认识、建立健全预算管理机构和体系、认真分解和落实预算管理指标、及时跟踪和控制预算管理的执行情况、严格全面预算管理工作的考核等几方面工作：一、转变观念强化广大职工特别是领导干部的成本效益和市场竞争观念,使职工明白全面预算管理的必要性;针对干部、职工中存在的“算账是财务人员的事,降耗是管理人员的事,成本利润是领导的事”的思想,要让全体职工树立“职工是主人,主人要当家,当家要理财”的新的主人翁思想,用对比的方法将先进公司水平、本单位历史最好水平、目前差距和追赶目标展现在职工面前,激发职工降耗增效,从而在竞争中取胜;二、健全完善预算管理机构和体系本着“有一级核算就应有一级预算”的思想,除了公司成立一级预算中心外,还应在下属独立核算的厂处建立多级预算中心,实行分级控制办法,即一级控制二级、二级控制三级的预算管理体系：一级——公司本部；二级——下属厂处；三级——从事生产经营的车间工序和销售中心;针对各个预算中心的不同责任,再区分为不同的责任预算中心：即公司本部为利润预算中心；二级、三级预算中心按责任可划分为收入预算中心、成本预算中心、费用预算中心、投筹资预算中心等;从而进一步明确各单位、部门的工作重点和责任;各级预算中心应成立相应的预算管理委员会,负责本单位全面预算管理工作;应由财务、营销、投资、企管、生产、采购、人事、办公室等部门中业务扎实、经验丰富的人员组成根据各预算中心的责任不同,可有适当的增减,并由财务部门负责日常业务牵头工作,各职能部门按管理职能对专业专项费用制定本系统预算;三、完善全面预算管理程序1、预算管理目标的编制全面预算的编制宜采取“自上而下、自下而上、综合平衡”的原则,达到预算管理目标具有先进性、合理性、可操作性的目的;自上而下：由公司预算管理委员会根据近年来的人力资源、产品销售价格、产品生产销售数量、产品成本、各项费用、各项技术经济指标等数据资料结合预算年度的生产经营目标,提出公司总目标和部门目标;自下而上：各预算中心根据一级管理一级的原则,结合本单位预算年度生产工作经营计划或目标,制定出本单位预算草案,并逐级汇总、上报上级预算管理委员会;综合平衡：公司预算管理委员对二级单位上报的预算结合公司总目标和部门目标,进行逐项审查在审查中,必须要有严格的评审制度与整套可操作的标准,避免"人治"的弹性标准,形成"法治"的公平机制;,并提出修订意见,拟定出初步公司总预算目标和部门预算目标;初步预算管理目标制定后,上下级预算中心应本着实事求是的精神积极交流和沟通,最终确定具有先进性、合理性、可操作性的预算管理目标,经公司经理办公会审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行;2、预算管理指标的分解和落实年度预算批准后,各级预算中心要将年度预算进行分解,变成各部门的可执行方案;在分解年度预算时,按纵横分解,横向分解到各职能部门,纵向逐级分解到各个下属单位,做到指标细化不悬空,目标明确,责任清楚,层层落实,达到从公司领导到职工个人“人人头上有指标”,进行精细管理,良性运作的目的;从而增强预算管理的群众性,保证预算的真实性和可靠性;3、各级预算中心的预算目标一经公司经理办公会讨论批准生效后,便具有"法律效力";公司各部门在生产营销及相关各项活动中,都要围绕实现预算开展经济活动,不得任意更改;各级预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则,严格把关,做到“有预算不超支,无预算不开支”;各厂处、职能部室发生的费用,必须控制在预算目标之内;没有预算的费用项目未经预算管理委员会和经理办公会批准的,任何单位和个人均不得发生;4、实施有权审批人制度;建立严格的授权审批制度,明确各级领导、职能部门审批的权限和范围,分工负责,各管一摊,在预算指标内进行审批,并承担控制预算的经济责任5、建立例外报告报批程序制度;由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响、预算前提发生较大变化,使预算不可能执行或难以执行时,基层预算单位应在规定时间内向上一级预算管理委员会提出书面报告,经上级预算管理委员会或预算管理办公室审核后提出修正意见报公司经理办公会审议决定,如经理办公会批准,即可追加或调整预算管理指标;四、全面预算管理的控制全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层,一切经济活动均受控于预算,即：“事前受控于预算控制,事中受控于会计监督,事后受控于预算考核”;顺利实行全面预算管理的关键在于控制,为保证预算得到有力的控制,应做好预算跟踪、分析和考核;1、预算跟踪及时反馈信息;利用经济活动分析会、生产例会等一切形式和方法建立信息反馈系统,对公司及各部门执行预算的情况进行跟踪监控,分析及原因,提出改进措施,调整执行偏差,确保预算目标的实现;财务部门依据某个时期月度、年度公司及各单位静态的会计资料的反映和各部门派驻财务科掌握的动态经济信息,全面、系统地对照预算报告及时总结预算执行情况,计算差异；各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、产生预算偏差的原因,提出纠偏的建议和措施;2、各级预算中心的财务部门具体负责对本单位的预算指标进行日常控制;各职能部室兼职预算管理人员,负责本部门管理的预算项目,实施日常控制;单位、部门的一切开支,必须经部门预算员及财务部门确认来源并登记台帐后,厂处部门领导方可签字报销,以确保各项经济活动受控于预算;3、各预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则,严格把关,做到“有预算不超支,无预算不开支”;各职能部室、厂处发生的费用,必须控制在预算目标之内;没有预算的费用项目未经公司预算管理委员会和经理办公会批准的,任何单位和个人均不得发生;4、突出财务管理,强化分析预测“公司管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”;在市场经济条件下,公司以效益为中心,财务管理的作用十分重要;在全面预算管理的制定和执行过程中,应进一步强化财务人员和决策管理人员对公司和生产经营活动的了解和掌握,也只有经营决策层和财务管理人员从根本上认清了预算管理对公司生产经营活动的重要性,才能在实际工作中严格控制预算的执行情况,修正不良因素,化解各种风险,从而确保公司最终目标的实现;各预算中心的财务部门按月编制月度预算执行报告经济活动分析,并将预算执行情况分别通报单位领导和各职能部室,对个别预算项目执行不好的部门帮其分析原因,督促采取改进措施,并做好预算指标预测工作“以月保季、以季保年”,确保年度预算管理目标的实现;5、利用经济手段,严格预算考核将全面预算管理工作纳入经济责任制考核办法考核范围,建立严格的奖惩制度,是保证全面预算管理顺利实施的基本条件;主要考核两方面：一是预算管理工作的执行情况,这是考核预算管理工作的基础,对不按规定执行全面预算管理的单位要“一票否决”;二是考核预算管理指标的完成情况,形成以效益为中心,以责权利为纽带的考核体系,把预算管理目标与各单位效益及职工收入挂钩;结语预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理;因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力;按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面;。
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地市公司 计划部门
地市公司 财务部门
经营计划
投资计划 财务计划
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
案例：
山东华乐集团的“以目标利润为导 向的企业预算管理模式”
综 合预 算 费用 预算 生产 预 算 销售 预 算 确定目标利润
4、与日常经营、管理过程相渗透 的行为规范与标准体系
指标为主体）
以目标利润效益为目标、以资金流 量为纽带、以成本费用控制为重点、 以责任报告信息为基础，以经营、财 务预算指标为依据的企业管理模式。
业务流
资金流
信息流
人力资源流
党团工活动 人 力 资源
管 理系 统 会 计系 统
财 务收 支 资本性投资
非主营业务 主营业务
全面预算管理
管理费用预算 工资福利预算 利润 预 算 资金 预 算 资本投资预算 业务 预算
建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，
内部收益率__ %。
三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研
报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日
起，按年____%计算集团公，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个
以全面预算管理为轴心，
提
纲
一、全面预算管理是一种全新的管理机制 三、全面预算管理几个操作层面上的问题
问题的提出：企业集团管理的“主线”？
1、集团定位与子公司治理：
总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”? 扁平式结构？
2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新” 3.预算管理：“预算管理”时尚与“Beyond Budgeting ”论 调？ 4、资讯系统： “ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？
预算制定
预算实施与评价
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XX总公司战略
全面预算管理
预算考评价 预算监控 预算编制 预算目标
综合业务战略 ×产业战略 ×产业战略 ×产业战略
薪酬计划
员工薪酬
经理层薪 酬
战略管理： 英国GKN集团的预算控制
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3、与整合企业实物流、资金 流、信息流和人力资源流要求 相一致的经营指标体系 （价值
5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向 6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？
一、 全面预算管理是一种全新现 代企业管理模式（体系）
1、与公司治理结构相适应的权力 分层体系
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法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
股东大会
董事局
董事局秘书
总裁
××集团公司机构图
人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。
承诺人（签字）
单位（公章）
年月日
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治理结构下的“游戏规则”：
《公司法》 《公司章程》 《公司预算》
“预算是法治，决算是人治”
2、与企业发展战略相配合 的战略保障体系
预 算考评 预算实 施 年度预算 战 略预算 公司战略 SWOT分析
基础分析
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5、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
预 算管理循 环
预算目标
预算编制
公司战略
薪酬计划
预算考评
预算监控
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·战略
·关键战略性价 值驱动因素
战略开发
预算（目标）体系
·CSF的预算控制线 ·波动区域
薪酬制度
·以CSF及其波动为基础 ·长期与短期兼顾
绩效考评 KPI
财务预警
·预防
·校正
财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
子公 司
总部（母公司）
参股子公司 非全资控股公司 全 资子公 司 资本关系
经营层
出资人
投资回报承诺书
为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称
“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
宝钢预算蓝皮书
预算总说明
总预算
预算分册
期制
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门
流流预预
入出算算
工长更 程期新 建投改 设资造
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管理理念：
企业 ＝ 军队 ＋ 学校 ＋ 家庭
公司成功 ＝30%的战略＋ 70% 的执行
伟大公司的CEO: 后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是 执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。
————《基业长青》
每月5日，是集团所有管理层人员最为紧张的日子。 因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个 月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口 气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每 月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范 围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算 承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩 审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最 终实现。
用本
利债
预预
润权存 其 算 算
分债货 他
配务
专项预算/部门预算
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
2001年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2001年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
省公司 经营部门
省公司 计划部门
省公司 财务部门
地市公司 经营部门
监事会
专业委员会
战略与投资委员会 预算管理委员会 安全委员会 审计监查委员会 人力资源委员会
副总裁 常务副总裁
经营战略管理部
总裁办公室 人力资源部
厨具
财务部 法务部 审计部
电机 压缩机
监察部
家庭
国内市场部 电器
海外市场部
空调
资金结算中心
事业部
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员
资的______项目（设备）做如下郑重承诺：
一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设
备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，
其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，
其余资金来源亦全部落实。
二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，
预算能干什么？应该回答什么问题？ 制度安排 盈利模式 战略体系 控制标竿 考核标准
全面预算管理： 整合管理的最佳工具！
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预算成功的关键因素
领导重视 预算模型与经营模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩