浅谈基层干部如何提高组织协调能力

美国著名的管理学家彼得〃杜拉克说过：“管理者应当学会有效地组织与安排各项工作。

在部门内形成一种协作、团结、向上的氛围。

这个时候每个人的能量才能得到最佳发挥，这也正是你所需要的。

”世界知名的质量管理专家艾德华〃戴明也说过：“身为领导者必须善于组织大家去实现目标，对问题了如指掌、及时提出行动的方法和步骤，加以解决。

”
那么，什么是组织、什么是协调呢？打个比方，单位通知开会，大家来了，就是组织的结果；会务人员引导大家和领导就坐，这就是协调。

从理论上来讲，“组织”就是安排分散的人或事物，使之具有一定的系统性或整体性。

“协调”就是整合组织内部的各个分子，使之配合适当。

组织是前提，协调是保证。

只会组织而不会协调，工作难以发挥最大效果；只会协调而不会组织，工作就会一盘散沙。

所谓组织协调能力，主要包括管理者在执行公务活动或办理业务工作中的计划布臵、组织分工、人际沟通协调等活动的能力。

管理者职能的基本特征是执行性，也就是在上级领导的决策和统一目标规划下，如何具体贯彻执行乃至完成自己的工作任务。

执行过程经历几个环节，而计划、组织、沟通、协调等环节则是管理者较为突出的和经常性的工作活动内容，这就要求管理者必须具有强有力的组织协调能力，从而用最短的时间、最低的成本换取最大的效益，使工作取得事半功倍的效果。

一、组织协调能力的重要性
组织协调能力是领导科学和行政管理学的重要组成部分，是完成各项工作任务的要素之一。

组织协调能力直接关系到革命工作成败与否。

去年，在抗击“非典”的非常时期，不少指挥官员被中途撤换，很大程度上就是因为组织协调不力。

就拿台湾来讲，在“非典”疫情急遽恶化后，世界卫生组织官员就一再表示，台湾防范SARS传染的各级单位协调不足，台湾根本不缺乏专家及医药设备，欠缺的是组织协调能力。

为此，他们更换了“卫生署长”及疾病管制局长。

与台湾形成鲜明对比的是，大陆广东组织协调帮大忙。

他们在医务人员被感染占总病例数四分之一的情况下，果断组织协调，全省主要的临床、流行病学专家进行了多次研讨，探索通过药物、个人呼吸系统防护设备、病房消毒和通风措施等多种途径阻断病毒向临床一线医务人员的传播。

并购臵和使用了一大批先进的防护设备和用品，使医务人员的发病在两、三天内便得到了显著的控制。

我们还可以从“姚鲨”之战看组织协调的重要性。

今年2月12日，美国NBA上演了一出令人注目的“姚鲨”篮球之战。

由休斯顿火箭队与洛杉矶湖人队对阵。

休斯顿火箭队依靠集体的力量，实施了“砍鲨”战术，对洛杉矶湖人队的主力中锋奥尼尔进行了多人夹击，最终战胜了多届NBA冠军——洛杉矶湖人队，而中国球员姚明以29分、11个篮板的相对优势，夺得了第六次“姚鲨”之战的胜利。

据媒体报道，如果一对一，包括姚明在内很少有人能与奥尼尔匹敌。

这也从另一个方面
告诉我们。

要取得胜利和成功，必须有一种良好的组织协调性，必须依靠团队合作精神，仅仅依靠明星或个人的能力是不行的。

同时，上海交大就业办毕业生需求预测研究报告显示，上海的企业招聘大学生最看重组织协调能力，而紧随其后的才是专业知识的学习、管理能力。

提高组织协调能力，对于领导干部和管理者也有十分重要的意义。

首先，有利于取得上级领导的信赖和支持。

在管理工作中，上级处于核心地位和主导作用，取得上级的信赖、支持、指导和帮助是十分必要的。

其次，有利于取得同事的帮助和配合。

在工作上能够取得同事的理解、配合、帮助与合作是不可或缺的。

第三，有利于取得下属的拥戴和追随。

处理好与下属之间的关系，就会得到下属的真心诚意的支持，自觉自愿地听从指挥、无条件地执行命令，与你无怨无悔地同舟共济，“攻城掠地”，争取胜利。

第四，有利于创造良好的工作环境和周边关系。

良好的工作环境和周边关系是提高工作成效的“精神”因素和“物质”条件，是顺利工作和成功发展的重要因素。

处理好同上级、同事和下属之间的关系，就会创造一种融洽、和谐、向上、宽松的“周边关系”和工作环境。

第五，有利于产生合力，发挥组织的整体功能。

第六，有利于个人身心健康，保持正常的心态。

保持健
康和正常的心态，既有利于生活，也有利于工作和自身的发展。

总之，有利于实现工作目标，取得管理绩效。

二、提高组织协调能力的几点想法
刚才，我谈了组织协调能力的重要性。

那么，既然组织协调能力这么重要，用什么方法才能提高和完善组织协调能力呢？这也是我今天要着重谈的话题。

下面，我从以下三方面与大家探讨：
第一，要培养组织协调素质。

组织协调素质和组织协调能力的不同之处在于具有相对稳定性，是一种潜在的、比组织协调能力更深层次的东西，其提高过程更复杂，是思想意识上的一种自觉表现，它的培养和提升，更取决于个人的思想素养与品质状况。

在培养管理者组织协调能力的同时，应强调组织协调素质的培养与提高。

组织协调能力解决的是如何“做事”的问题，而组织协调素质则解决的是如何更好地与他人协作、共事，也就是如何“做人”的问题。

理想的人才应是较强“做事”能力与良好“做人”素质的有机结合。

组织协调能力体现在要素组织、人员协同、关系调处等环节上，而组织协调素质则外化为集体意识、协作精神、团结愿望、协调技巧，其培养渗透于意识建立、知识传授、实践锻炼全过程。

说到这里，我给大家讲一个故事。

前几天看过一部《历史的天空》电视连续剧，在一次反日军大规模扫荡的阻击战中，国民党的一支嫡系部队和一支旁系部队共同坚守一个阵
地。

由于他们心存异己之私，为了保存实力，在战争打得最激烈、最残酷的时候，将嫡系部队撤出阵地，致使旁系部队几乎全军覆灭，军中统帅石云彪中弹无数、壮烈牺牲。

那种场面是十分悲壮的。

可悲的是，这场战争并不是主要指挥官没有组织协调能力，而恰恰是没有站在国家、民族、抗战这一大局，不顾大义，心胸狭窄，说白了就是组织协调素质太低。

即使是在社会主义现代化建设的今天，这种素质的人也大有市场。

在组织协调中，不讲组织原则，拉帮结派，封官许愿，用我的人，不用你的人，也不管是否能够胜任工作；缺乏大局意识，因为当初某个部门、某个人对你如何，所以现在我就如何如何；利益当前，给点小恩小惠就动一动，不给就按兵不动，“坐、等、靠”，甚至“吃、拿、卡、要、报”，直至不给好处就“撤兵”。

凡此种种不一而足，不同程度地影响了党的事业和党的形象。

因此，我们应通过培养官德意识、组织协调素质意识、集体意识和协作意识等意识，不断提高自身的组织协调素质，为有效地实施组织协调奠定基础。

第二，要正确处理好三方面的关系
组织协调是一项较为复杂的工作，包含着对内对外、上下左右等各方面的协调，只有组织理顺各部门、各单位、各层次、各环节之间的关系、使之相互了解、相互支持、相互配合，才能充分发挥积极性。

这其中起决定性作用的是“人”：由人来组织协调，组织协调的主要是人，配合组织协调的还是人。

因此，管理者的组织协调能力主要表现在正确而妥善
地处理好三个方面的关系，也就是上级、同事和下属。

（一）要正确处理好与上级领导的关系
正确处理好与上级领导的关系，是赢得上级领导的支持和信任的关键。

要力求做到：
1、坚持组织原则，服从至上。

把坚持原则、坚持遵纪守法作为处理与上级领导关系的指针，自觉自愿、真心实意地服从、服务于上级领导。

2、以大局为重，不计得失。

坚持大局为重的原则，不斤斤计较个人得失，自觉维护整体利益和上级的威信。

3、尊重领导，主动分忧。

尊重上级领导的指示精神，尽职尽责地做好工作，创造性地完成任务，当好领导出谋划策的参谋和分忧解难的助手。

4、认清角色，摆正位臵。

准确地认识自己的社会角色，防止在决策表态、干事、答复、应酬等方面的“越位”现象。

5、理解意图，取得信赖。

要充分理解和领会上级领导的思想、思考方法、工作方法及对问题的看法等，符合领导的要求，然后尽心尽力地去完成，以取得领导的信赖。

6、言而有信，兑现承诺。

要在领导面前树立“言必信、行必果”的自身形象，始终做到“言而有信”，一诺千金，使领导对你的承诺充满信心，使领导对你这个人“放心”、“信得过”。

这就要求在承诺前要慎之又慎，不要急于表态，表态时不要信誓旦旦，表示承诺时要留有余地；表态后，要努力用实践证明你是可以信赖的。

要全力以赴，不怕吃苦受累，不能兑现时要及时主动向领导说明，兑现承诺之后不要自以
为是。

7、慎重参谋，巧言进谏。

既要出以公心当好“参谋”，又要讲究策略，掌握分寸，选择场所巧言进谏。

8、不打旗号，不出难题。

不滥用领导的威信以势压人，或以权谋私，不给领导出难题和增加负担。

要正确传达领导的意图，要心胸开阔、勇于承担责任，要无私无畏、公道正派。

9、避开冲突，虚怀若谷。

在对待与自己理想中的形象有差距的领导者，要努力放下感情包袱，以宽容去填平感情的鸿沟。

10、勇于认错，慎用解释。

在与领导相处的过程中，要随时自省，敢于认“过”，主动揽“过”，积极改“过”。

尤其是在遭到领导批评时，要诚恳接受、慎用“解释”，以取得领导的谅解。

具体来讲，要掌握“四要四不要”。

也就是说要事后解释，不要当面解释；要间接解释，不要直接解释；要“有选择”地解释，不要“面面俱到”地解释；要真诚解释，不要宣泄不快。

11、只听不传，守口如瓶。

凡是有碍于领导之间团结的话，只能听，不能传，具体应把握三点：一是领导在特定的时间、地点和条件下说的话，要学会淡化；二是领导无意说的话，要学会“不当回事”；三是领导之间互有成见的话，要学会“粘合”。

12、只干工作，不问前程。

公元前257年，秦国派兵攻打赵国，魏国的信陵君率兵解救了赵国，赵王亲自到郊外迎
接信陵君。

就要见到赵王的时候，唐睢（hui）对信陵君说：“人之有德于我也，不可忘也;吾有德于人也，不可不忘也。

”忠告信陵君忘掉解救赵国的事。

信陵君接受了唐睢的忠告，受到了赵王的隆重欢迎和接待。

唐睢的忠告对于搞好上下级关系也很有借鉴意义。

俗话说“但行好事，莫问前程”。

绝不应该出了一点力就觉得了不起，就以此为资本向领导邀功请赏。

干好工作是我们的职责，提不提拔那是组织的问题。

（二）要正确处理好与同事之间的关系。

同事之间彼此存在着互相联系、互相影响、互相依存和互相制约的关系。

为了处理好这种关系，应在以下几方面努力：
1、以诚相待，与人为善。

与同事相处必须真诚友善，切忌当面一套，背后一套，做到“害人之心不可有，防人之心不可无。

”
2、尊重谦让，协商共事。

在处理共同事务时，同事之间要互相尊重、互相谦让、积极配合、协商共事。

3、谦虚谨慎，力戒自大。

在同事面前，应谦虚谨慎，不可妄自尊大、锋芒太露、为人处事占尽上风，尤其在事业有成时，更不宜与同事争名争利。

4、团结合作，共同进步。

既要真诚合作，又要开展“竞争”，从而求得共同进步。

5、见贤思齐，切勿嫉妒。

主动向贤者看齐，虚心拜能者为师，不仅要有“容人之短”的雅量，而且要有“学人之长”的胸襟。

6、分清职责，实事求是。

同事之间相处，应当分清职
责，实事求是，不争权力，不推责任，不揽功，不讳过。

7、互相信任，以理服人。

同事之间要相互信任，互不猜疑，以自己良好的品德和正派的作风赢得同事的信任，以自己的宽广胸怀和求真务实的态度去信任同事。

尤其在与同事发生纠葛和矛盾时，要顾全大局，讲究方式方法，以理服人。

8、严于律己，宽以待人。

海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚。

凡事要多批评自己，少指责别人，只要不是原则性的问题，就别求全责备，哪怕别人有缺点，我们也要尽可能去容忍，人非圣贤，孰能无过？
9、经常沟通，消除隔阂。

沟通是建立和改善人际关系的必要途径。

10、体贴关爱，增进感情。

要经常关心爱护同事，尤其在同事遇到困难和挫折的关键时刻，更要及时给予理解、支持和帮助。

这种“关键时刻送温暖”，能使同事倍加珍视和感激，从而增进感情和友谊。

（三）要正确处理好与下属之间的关系。

正确处理与下属之间关系的关键是讲究领导艺术，实行人性化管理，从调动下属的积极性和创造性，获得他们对工作的积极参与和热情支持的愿望出发，加快由“要我干到我要干”的转变。

具体应着重做到以下几点：
1、公正客观、一视同仁。

坚持公道正派的原则对待所有下属，不论亲疏，不论好恶，公平合理，一视同仁，使自己单位（部门）处于团结和谐、富有凝聚力的氛围中。

2、态度和蔼，真诚相待。

以微笑温暖下属，真诚而和蔼地对待下属，做到工作繁重时给以鼓励；出现失误时，给以信任；遭受不幸时，给以安慰；取得成绩时，给以表扬。

3、用人不疑，知人善任。

善于发现下属的优点和长处，用人所长，并形成职责分明、任务共担的局面。

4、指令明确，决断及时。

对下属提出要求和安排工作要具体明白，处理问题要果断及时，不拖泥带水，不婆婆妈妈。

5、以身作则，率先垂范。

正人先正己，要求下属做到的自己首先做到，事事处处做出样子，发挥自身的模范带头作用。

6、“己所不欲，勿施于人”。

自己不愿做的事，不要强加下属去做，以免强人所难、伤害下属，造成逆反心理。

7、从严要求，承担责任。

对下属的工作质量和效率要从严要求，一丝不苟。

同时，当下属工作中出现失误或偏差时，要主动承担责任，不可一味推卸和发难。

8、谨慎许诺，有诺必践。

对下属提出的要求和意见，要慎重对待，一旦许诺，必定兑现，不可言而无信、开空头支票。

9、经常沟通，化解矛盾。

把自己和别人隔离开来，就不可能去理解别人，只有交流才能增进理解。

在大多数情况下，私下交谈远比公开演说更为重要。

与下属随便聊天，能使管理者获得更细微、更隐蔽的感觉和想法。

而且，通过个人接触能比用任何其它方式更能赢得下属的忠诚，因为他们
从中感到了平等及自我价值。

同时，意见与信息的交流和沟通还可以化解矛盾，增进组织的效能。

10、关心成长，体贴生活。

对下属应进行严格教育和管理，以自己的模范言行搞好帮带，不断提高他们的思想水平和工作能力。

同时，时时关心下属的疾苦、体贴下属的冷暖。

下面，我给大家介绍几个国外管理大师实施人性化管理、协调好与员工关系的典型案例。

尽管这些事例出自企业，但我认为从管理的出发点和落脚点来讲都是相通、相同的，是能够给我们以启发的。

阿姆斯北跨国集团公司历经97年艰苦创业，从几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，就完全得益于坚持人性化的管理风格。

他们不仅撤销了上、下班计时用的打卡钟，还在公司餐厅没有专人管理钱物，工厂不设专门的品质监管人员，主管与员工拿同样的生产奖金。

推出了“出门在外时，生活方式要像在家一样”不成文的报销规定。

这是许多公司做不到的。

大卫总裁是这样说的：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。

”——这充分展示了“把人当人看”的人性化管理风格的实质。

萨姆〃华尔顿是一位商界奇才。

他把一家卖廉价商品的铺子发展为有资产550亿美元的华尔顿市场集团。

他的成功之道是不把自己关在总部里面，而是常常到全国各地巡视各分店，听取员工的意见，甚至向顾客派送巧克力花生糖。

华
尔顿的谦虚是他成功的要素之一，也是他超人品德的展现。

世界企业界精英玛丽〃凯〃阿什女士也是这方面的典范。

她在50年代当售货员时曾受到男性上司的排斥。

她辞去了工作，建立了一个旨在让其她妇女拥有权利的销售组织。

她的财富达到亿万美元，她的雇员对她仍然能够做到平易近人惊叹不已。

她在1996年患病（中风）之前，每年都好几次邀请她的雇员到她家喝茶。

而且几乎所有为她工作的人都认为自己了解她，他们说“有的人要是像她那样与你倾心交谈，你就不会有神秘感了。

”她的名字在她的员工中一直保留着鼓舞人心的力量。

这些也正是因为她理解她的员工。

美国著名的管理学家托马斯〃彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！
培养企业领袖的导师斯蒂芬〃柯维斯运用“白金法则”调整人际关系。

这一法则就是：“别人希望你怎样对待他们，你就怎么对待他们。

”斯蒂芬〃柯维斯指出:“你希望别人怎么待你，你就怎么待别人”是一条黄金定律。

“白金法则”是在本着尊重“黄金定律”的主旨的原则下对这一古老的信条进行的修正。

与“黄金定律”相比，“白金法则”更进了一步：在今天高度竞争和变化无常的环境里，以你一厢情愿的方式去对待你的服务对象、合作伙伴和下属显然是远远不够的。

你还不得不去了解他们的需求，而且有能力满足他们物质和精神的需求才行。

你的成功很大程度上就取决于你如何应对他们的个人需要。

柯维认为，“白金法则”是心理学理论和社会实践经验的总结，是照亮21世纪知识经济社会里人际关系的一座灯塔，是打开人生凯旋门的一把金钥匙。

松下幸之助则树立“自己最差”的心态。

像松下幸之助这样的管理者，当然不是最差而是很优秀、很伟大的人才。

但松下说自己最差，的确是十分诚恳的。

他这样说，是指老板要有一颗极其谦虚的心，有把自己当作最差的诚恳和虚心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起依赖员工、上下一体的机制，由此去激发员工的责任感、主动性、创造性。

松下的“最差”意识或心态，还有具体体现：他曾生动地说过，作为管理者，如果公司规模很小，只有数十人，那只要率先垂范，做好表率，对员工用命令的口气说：“你去做这个，你去做那个”，也许就可以把公司经营好；如果是成百上千员工的公司，管理者不可能事事通晓、亲历亲为，甚至根本无法顾及，这时就不能再去命令了，而是要从心底发出“请你做这个，请你做那个”的请求；如果员工增加到一两万，“请”也不行了，而要“拜托”，要有“万事拜托”的心态了；如果员工再增加到5万、10万，如果不用“双手合十，万事拜托”的心态去做，就无法利用部属的才能为你做事了。

松下认为，“最差”的心态是经营管理者成功的最重要的条件之一。

他的一生，正是始终秉持了这样的心态，才赢得了成千上万的人才为其效力。

同时，松下幸之助坚持在追究他人之前应先检讨自己。

他说：“问题发生后，在追究他人之前应先检讨自己，尤其是
经营不善的时候。

”
第三，要不断提高8种能力
要提高组织协调能力，就要不断提高自己的办事能力，至少应提高以下几种能力：
一是理论与实践相结合的能力。

组织协调能力是多门学科知识在工作中综合运用的结果，最基本的提高途径就是理论与实践相结合，使自己的知识面不断扩大，决不能仅局限于精通本处的知识上。

管理科学的丰富知识和技能，是提高组织协调能力的源泉和基础。

因为专才只能做好份内业务工作，只有通才才能既熟悉业务又善于管理和协调。

通过人类科研史上著名的“曼哈顿工程”选定由二流科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。

1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程管理者的选任是个令人头疼的问题。

参加这个工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的、诺贝尔奖金获得者物理学家——爱因斯坦、康普顿、费米等。

这些人都是“专才”，不适宜担任领导工作。

经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的管理者。

与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能是个二流的物理学家。

罗斯福为什么要选择他呢?原因在于奥本海默不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。

事实证明，罗斯福的选择是英明的。

除了要具有广博的管理知识以外，管理工作经验的积累也是不可忽视的。

这是提高管理者组织协调能力的又一条重
要途径。

理论来源于实践，又反过来指导实践。

现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。

因此管理者应当不断地总结自己的管理经验，并注重学习吸收各方面的成功做法，这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步完善和提高。

二是创新能力。

人类生命的本质在于创新，人类未来的希望也在于创新，组织协调同样离不开创新。

江泽民同志曾多次强调，创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。

创新的核心问题是创新能力。

所谓创新能力，一般是指在工作中提出新见解，发明新办法，克服常人或前人所克服不了的困难，解决常人或前人所解决不了的问题，实现工作新突破的能力。

有无创新能力是衡量、检验组织协调者是优秀还是平庸的重要标志。

在日本，那种遇事就去请问上级，对上级唯唯诺诺的人，是最没有出息，最无能的。

很多事实证明，一个地方或一个部门工作干得如何，与那个地方或那个部门的领导者创新能力有较大的关系。

创新能力是可以培养的。

首先要解放思想。

人们在长期从事某项工作时，容易在思想上受到束缚和障碍。

要突破和清除那些不合时宜的旧观念，打破思维定式，不能老是用过去的经验和眼光来衡量人和事，不计客观条件的变化而盲目开展工作。

有时换一个角度来思考自己所熟悉的工作任务，可能会找到更好、更有效率的办法来完成。

其次要提高综合素质。

创新是以渊博的知识和突出的工作能力为源泉的，必。