信息系统项目管理师输入输出联想记忆

信息系统项目管理师输入输出联想记忆
综述九大领域
五大过程组过程数分布经历法：启动（2个）、打算（21个）、执行（7个）、操纵（12个）、收尾（2个）。

见《项目治理师考试必备强化经历手册》，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾差不多上两个过程组，打算过程组比操纵过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2—21—7—12—2（7+2=9；21-12=9）九大知识领域过程数分布经历法：整体治理（7个）、范畴治理（5个）、时刻治理（6个）、成本治理（3个）、质量治理（3个）、人力资源治理（4个）、沟通治理（4个）、风险治理（6个）、采购治理（6个）。

要经历九大知识领域过程数的分布，我们能够采纳顺口溜的形式，进行分段经历（756<倒连续>3344<连续数字串相同>66<相同>），就记住了。

756-3344-66！《项目治理师考试必备强化经历手册》
项目人力资源治理、项目沟通治理、项目采购治理这三个知识领域是为了和谐资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。

项目风险治理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。

项目整体治理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在那个梯子上进行沟通和谐。

项目治理的四个差不多知识领域“多（范畴治理）、快（时刻治理）、好（质量治理）、省（成本治理）”
一、整体治理
整体治理是756-3344-66的7了，也确实是有7个过程。

为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。

输入和输出
【制定项目章程】：找老总签字立项。

如何才能项目批准呢，先说一番项目大致要做什么【项目工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手锏-【项目合同），既然客户都给钱来做，看模样老总想说不行都难，如此项目就批准了，立个文档老总签个字（项目章程】。

【编写项目范畴说明书（初步）】：有了【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【项目工作说明书）编写出（项目范畴说明书（初步）】。

【制定项目治理打算】：拿着老总签字找人汇总打算。

第一我就拿着老总的文件【项目章程）给大伙儿看，大伙儿就明白我是头，依据【项目范畴说明书（初步）），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），对项目以后情形和事件依据【工作绩效信息）进行【推测），完事后把【项目治理各过程）中其它8个PM知识体系的打算过程成果一起装订成一个大打算（项目治理打算】、（配置治理系统】和（变更操纵系统】，那个打算和系统专门重要,干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。

【指导和治理项目执行】：参考【项目治理打算）提意见，记考核，
做东西的过程。

提意见确实是发觉谁做事方法不对，就提出（申请的变更】，并执行（已实施的变更申请】、（已实施的纠正措施】、（已实施的预防措施】、（已实施的缺陷修复】；记考核确实是每天收集项目工作情形（工作绩效信息】；做东西确实是要做出点东西出来（可交付物】，实际过程中会经常发觉一些地点有问题【确认缺陷修复），提出修改意见得到批准后即【批准的变更申请）、【批准的纠正措施）、【批准的预防措施）、【批准的缺陷修复），用它去做东西时顺便改了【监督和操纵项目工作】：作报告提建议。

能够想象如此一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老总，项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告）和【工作绩效信息），项目经理激情充满的说进度提早，成本节约等，现在项目做的专门不错，请领导放心，然后老总再提出一些改正建议（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】以及(变更申请】，并对项目以后情形和事件进行估量和（推测】
【整体变更操纵】：审批变更。

提出专门多建议【变更申请），（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】是要通过变更操纵委员会来审批的，好的才要，不行的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就明白了，批准的话就有（已批准的变更申请】（已批准的纠正措施】（已批准的预防措施】（已批准的缺陷修复】（被拒绝的变更申请】（可交付物（已批准）】（项目治理打算（已批准更新）】（项目范畴说明书（已批准更新）】输出了，那个又能够去指导治理大伙儿干活
【项目收尾】：打包交货。

最后就把【可交付物（已批准的））包装一下，成了（最终的产品、服务或成果】交给客户了，并把（组织过程资产（已更新）】存档，最后（治理收尾规程】和（合同收尾规程】
从技术工具上来看，整体治理差不多靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，差不多都靠问人（专家判定）、用系统（项目治理信息系统）和理论（项目治理方法论）、找委员会（变更操纵会）。

什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和治理项目执行】时用系统（项目治理信息系统）和（项目治理方法论）。

二、范畴治理
范畴治理确实是治理做哪些情况。

范畴治理是756-3344-66的第一个5，也确实是有5个过程
【范畴打算编制】：拿着老总签字找客户收需求，定打算和范畴。

通过【项目章程）、【项目治理打算）和【项目范畴说明书（初步）），参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），编制（范畴治理打算】。

【定义范畴】：在章程上填需求。

【项目章程）本来就提了点项目大致要做什么，就对比【项目范畴说明书（初步））和【项目范畴治理打算），拿着【变更申请（已批准的））参照【组织的过程资产）直截了当在上面总结，省时省力，一下子就总结成两个文档（项目范畴说明书（详细）】和（项目范畴治理打算（更新）】，并提出（变更申请】
【创建WBS】：在范畴说明书分解出WBS。

对比【项目范畴治理打算）拿【项目范畴说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，参照【组织的过程资产）和【变更要求（已批准的））最后分解成（WBS】和（WBS字典】，然后把（项目范畴说明书（更新）】、（项目范畴治理打算（更新）】、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档（范畴基准】，难道能够如此写文档，真可谓天下文章一大抄啊
【范畴确认】：确认产品是否在范畴内。

第一要通过【WBS）和【WBS字典），确定产品范畴有没变，确保【项目范畴治理打算）和【项目范畴说明书）最新后，用它去核实“确认过质量的产品”【可交付物）的范畴，核实没有问题就能够验收那个产品（已同意的交付物】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的纠正措施】。

【操纵范畴】：操纵工作是否在范畴内。

第一依旧要通过【WBS）和【WBS字典），确定工作范畴有没变，确保【项目范畴治理打算）和【项目范畴说明书）更新到最新，既然是操纵工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息）和【绩效报告），去对比【变更需求（已批准））得到工作的（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】、（项目范畴治理打算（更新）】，（组织过程资产（更新）】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的纠正措施】。

从技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多能够（专家判定）和（访谈），多了就（项目干系人分析）和（焦点小组），意见不统一能够开（引导研讨会）引导一下，人再
多就发挥（群体创新）（头脑风暴）和（决策）能力，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观看），说不清晰的干脆做个（WBS 模板）（WBS编码设计）（分解）出来看看，定义范畴确实是定义要做的情况，也确实是最终产品范畴确实是如此了，因此好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（可选方案识别），保险起见，再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析。

创建WBS确实是分解，一层层（分解）到工作包；核实范畴是查东西好不行，确实是拿着最终东西翻来覆去的（检查）；操纵范畴是查过程好不行，进行（偏差分析），用（变更操纵系统）和（配置治理系统）来（重新规划），拿工作绩效信息和变更需求（已批准）作比较是否有偏差
三、时刻治理
时刻治理是756-3344-66的第二个6，也确实是有6个过程。

这是制定治理进度的过程，包括定义、排序、资源、历时、打算、操纵。

【定义活动】：范畴基准上拆分活动和里程碑。

确实是定义具体要做什么。

先找到WBS，在【范畴基准）里面，记住是要范畴基准哦，光有范畴说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做那个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则连续分下去，最后给每个活动加个描述（活动清单属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的情况就专门具体了（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】
【活动排序】：参考范畴说明书画活动和里程碑顺序图。

活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，由于做那个情况的人不是同一个人，因此连情况本领都不明白是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不明白如何去排顺序，因此再让他看看【范畴说明书），看范畴基准是余外的，因为他只要明白情况是干什么就好了，看明白后开始排顺序了，如何排呢，用（进度网络图）来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，能够想象，活动多了，画出来确实是一个蜘蛛网一样（项目打算网络图】，同时（（更新）活动清单】和（（更新）项目治理打算和（更新）项目范畴说明书】。

【估算活动资源】：参考【组织过程资产）和【组织和环境因素）给活动标上资源。

确定每个活动要用多少人。

排列活动之间关系顺序是需要明白情况大致干什么，然而估量资源就不用，看着一个个具体情况本身【活动清单）【活动清单属性）就明白要分配谁了，因此查【资源可用性）和【资源日历）确认一下人家是否有时刻嘛，没时刻分了也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这确实是（活动资源需求】，还要分配的人分个类别（资源分解结构RBS】并（（更新）活动清单】，如此专门直观也好治理【活动历时估算】：参考【项目范畴说明书）和【活动资源需求）、【组织过程资产）和【组织和环境因素）标上资源所需时刻。

确定每个活动花多久来做。

依旧一样，找出那个活动清单和属性表【活动清
单）、【活动清单属性），例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这人水平如何样的，得去【资源日历）里面看看，原先是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时刻长点，然而从【项目成本估算）和【风险记录）上注明了那个专门重要，要得有点急，时刻要往前推，最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时刻确实是（活动历时估算结果】同时（（更新）活动清单】和（（更新）活动清单属性】【制定进度打算】：汇总之前所有文档定出进度打算。

打开microsoft project软件，开始画进度甘特图了。

把之前搞出来的东西都录入到里面去，包括【活动清单）、【活动清单属性），【项目打算网络图）、【活动资源需求）、【资源日历）、【活动连续时刻估算结果）、再检查检查【项目范畴说明书）、【风险记录）、【约束条件）是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS层次结构，里程碑能够直截了当从活动清单属性里面就能够推出来，都录到里面去了就得到了（项目进度打算】和（项目进度治理打算（更新）】，从进度打算里面规范出一个考核文档确实是（进度基准】同时（（更新）资源需求】、（（更新）活动清单属性】，提出（变更要求】
【操纵进度】：操纵工作在进度内。

那个和操纵范畴一样，拿每天收集的工作情形【绩效报告（工作绩效信息））和【项目进度打算）、“进度基准”一比较就明白了，如何看不到“进度基准”，原先藏在【项目治理打算）里面，最后得到工作成效（绩效报告（工作绩效测量结果）】，发觉问题就提出修改（变更要求】和（建议的纠正措施】，
同时（（更新）项目治理打算】，（（更新）资源需求】、（（更新）活动清单属性】（（更新）组织过程资产】、（（更新）进度基准】
四、成本治理
成本治理是756-3344-66的第一个3，也确实是有3个过程，也是“多快好省”的省的问题，讲的是治理钱的问题，其中包括估算成本、制定预算、操纵成本。

【成本估算】：参考【项目章程）、进度、人力、风险，在范畴工作包上大致算算花费。

既然是大致算算，那就不用从活动这么细来算，从【范畴基准）（包括项目范畴说明书、项目治理打算、WBS和WBS 字典）里面的WBS工作包开始估算就能够了，时刻急不急【进度治理打算）（包括活动资源估算、活动历时估算），人手够不够【人力资源打算），风险带来缺失【风险登记册）都会阻碍到成本估量，以后包括质量和采购出了风险就会导致缺失，以后都要考虑风险的，然而时刻和范畴不用考虑风险，什么缘故呢，时刻和范畴受客户合同阻碍是死的，最后得到（项目成本估算结果】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。

还要有个备注（相关支持性详细文件和结果】，否则老总不明白钱什么缘故要如此花。

【成本预算】：参考范畴、日历，在进度打算上汇总成本曲线。

第一把【项目成本估算）拿来，【相关支持性详细文件和结果）仍旧要备给老总看，再参考采购【项目章程）和【项目治理打算）上进货花的钱，成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个时期上去，如何做呢？【项目进度打算）里面不就定义了里程碑
吗，直截了当填到里面就一目了然了，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范畴有没变【范畴基准）（包括项目范畴说明书、项目治理打算、WBS和WBS字典）和确认要分配费用的项目组成部分【工作分解结构），做到天时地利人和，如此就得到一个曲线（成本基准打算】和一个阶梯线（项目资金需求】，即做那个项目一共要多少钱，每个时期用多少钱，同时（更新）（项目治理打算】提出（变更要求】。

【成本操纵】：比对工作和绩效考核花费。

同理操纵进度和操纵范畴，拿每天收集的工作情形【成本绩效报告）和预算中的【项目资金需求）和【成本基准打算）一比较就能够得出花钱工作做的如何了，。

最后依照【项目治理打算）和【批准的变更申请）得到工作成效（绩效衡量（工作绩效测量结果）】，还有在工作进展到那个时刻点上推测一下以后时期成本（（更新的）成本估算】、（（更新的）成本基线】、（完工估算】，什么缘故要推测，如何操纵时刻范畴和质量都不用，那个嘛，涉及到钱的问题都要慎重对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外发觉问题要提出修改（建议的纠正措施】和（变更要求】，同时（更新）（项目治理打算】和（更新）（组织过程资产】
五、质量治理
质量治理是756-3344-66的第二个3，也确实是有3个过程，是“多快好省”的好的问题，具体是治理产品质量，防止退货返修造成的缺失，因此质量和钱一样专门重要。

包括三个过程，即规划质量、质量保证、质量操纵。

【质量打算编制】：参考范畴、时刻、成本“三大基准”、风险、
客户要求，来规划质量。

范畴多少能阻碍到质量，就看起来做一个一般人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质确实是不同的，质量差别就专门大，那什么缘故时刻和成本也要考虑呢？时刻太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素，因此第一要用到【项目范畴说明书），时刻和成本的规划都用到范畴基准，充分说明了范畴是基础了，情况有没有定下来，严峻阻碍到要多长时刻和花多少钱；再找客户问清晰他们对质量的要求，例如客户说那个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕那个来，即用到【项目治理打算）；质量好不行阻碍到售后，这是钱的问题，专门重要，要考虑【项目章程），再看看时刻【环境和组织因素）和成本【组织过程资产），定出一个打算（质量治理打算】，和如何测量质量好坏的指标（质量度量指标】，网上下载一份本行业的（质量检查单】来核对质量，再提出一个（过程改进打算】，过程改进是基于一些专家提出的观点而产生的，大致意思确实是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一开始和做情况的过程中就规范好，最后出来的产品才可不能差，这就看起来中国足球应该要从小小孩抓起，而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的
【执行质量保证】：保证工作质量。

比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，拿每天收集的工作情形【工作绩效信息）和【质量度量指标），还包括产品质量的测量结果【质量操纵测量）一对比检查，就明白工作情形了，如何没有“工作绩效测量结果”呢？过程中出问题是不需要文档的,有时刻，范畴和成本写出来的“工作
绩效测量结果”就足够发觉产品问题了，只要提出修改（变更要求】和（建议的纠正措施】就好了，同时（(更新)组织过程资产】和（(更新)项目治理打算】
【执行质量操纵】：确认产品质量【质量治理打算），确认产品变更【（已批准的）变更要求）。

监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更换好了【组织过程资产）。

拿由操纵时刻、范畴和成本输出的【工作绩效信息），和基准【质量度量指标）、【质量检查单）一起去检查分析产品【产品、服务或结果）质量如何，得到一个文档即（质量操纵度量结果（曲线）】，同时确认产品是否达到质量要求，达到确实是确认了产品（（已确认的）缺陷修复】，没有达到就提出修改意见（变更要求】、（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】、（建议的缺陷修复】；再使用变更操纵委员会上【（已批准的）变更要求）去检查产品是否按要求改了，假如改了，就确认那个修改（要求的变更】，同时（（更新）项目治理打算】和（（更新）组织过程资产】
六、人力资源治理
人力资源治理是756-3344-66的第一个4，也确实是有4个过程。

确实是去找人来干活。

包括制定人力资源打算、组建项目团队、建设项目团队、治理项目团队。

【人力资源打算编制】：定找人打算。

通过进度治理得到活动对资源“人”的需求即【活动资源估量），依照【组织过程资产）和【组织和环境因素）及【项目治理打算）才明白如何定义找人打算，即（人
员配备治理打算】、（角色和职责分配】及（项目的组织结构图】。

【组建项目团队】：参照【组织过程资产）及【组织和环境因素）去找人。

通过【人员配备治理打算）、【角色和职责）及【项目的组织结构图）把人找来了整理成一个清单即（项目人员分配】，同时把每个人具体可用时刻写下来成（资源日历】，同时（（更新）人员配备治理打算】
【建设项目团队】：提高团队士气提高凝聚力。

例如一起去唱个卡拉OK，通过【项目人员分配）联系到所有团队名单，参考【人员配备治理打算）得到每个人具体闲暇时刻，如此就能够定下来什么时候都谁能参加party了。

最后项目经理把类似所有的“腐败”的成效记下来，整理成团队融洽程度文档（团队绩效评估】。

【治理项目团队】：参考【组织过程资产）解决团队成员间冲突，提高团队效率。

有【项目人员分配）那个名单就明白谁是谁，有团队融洽程度【团队绩效评估）和【人员配备治理打算）、【角色和职责）、【项目的组织结构图）就明白如何解决成员冲突了，再依照项目目前执行成效即【绩效报告），判定是否要提交团队效率，来治理团队，有问题就提出修改（变更要求】，同时（（更新）人员配备治理打算】和（（更新）组织过程资产】。

七、沟通治理
沟通治理是756-3344-66的第二个4，也确实是有4个过程。

沟通治理确实是和客户保持良好关系。

不要只是记得向老总汇报，事实上
经常向客户汇报，有效处理好客户问题也专门重要。

包括沟通治理打算编制、公布信息、报告绩效、项目干系人治理。

我经常把干系人简化为客户，要紧是为了好记，事实上客户只是干系人的一种。

【沟通治理打算编制】：参考【组织过程资产）确定谁需要什么信息、如何沟通。

拿出专门早期只有老总批准签字【项目章程）和标出的重要程度【项目治理打算）及【项目范畴说明书），来定通过是否依旧邮件沟通，上午依旧下午，平常依旧周末，每日依旧每周等，即（沟通治理打算】。

【信息分发】：参考【沟通治理打算）及时有序的公布项目信息。

项目经理要经常把项目工作情形，确实是在“监控项目工作”会议上用到的ppt，即【工作绩效信息），公布出来，同时（（更新）项目治理打算】和（（更新）组织过程资产】。

【绩效报告】：参考【沟通治理打算）写汇报用的项目状况ppt。

通过分析平日收集的工作情形【工作绩效信息），再综合一下成本、进度和范畴的考核结果【可交付物）和【已批准的变更要求），和对以后的花费的展望【推测），一份完整详尽的报告（绩效报告】就出炉了，专门有老总关怀的钱花费的问题，有问题就产生一个（需求变更】和（建议的纠正措施】，同时（（更新）组织过程资产】和（（更新）项目治理打算】，并再次（推测】！
【项目干系人治理】：项目执行中经常处理好客户的问题，第一要看打算【沟通治理打算）和【项目治理打算）识别出客户是谁，再查阅往常的【组织过程资产），找出建议方法（问题解决】，同时（（更
新）组织过程资产】和（（更新）沟通治理打算】
八、风险治理
风险治理是756-3344-66的第1个6，也确实是有6个过程。

风险治理确实是在不断找出风险并加以操纵的过程，表达的是未雨绸缪，防范于未然的思想。

包括规划风险治理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、风险跟踪与监控。

输出比较好记，除了第一个是风险治理打算，其他差不多上“风险记录”，即不停的往上面添加新内容，【规划风险应对】还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同协议”
【风险治理打算编制】：参考【项目章程）定风险治理打算。

分析范畴、成本、进度、沟通，即【项目范畴说明书）和【项目治理打算）（包含成本治理打算、进度治理打算、沟通治理打算），及其历时记录【组织过程资产）库和【组织和环境因素）得到（风险治理打算】技术工具：进行（规划会议和分析）
【风险识别】：参考【项目章程）列出所有风险。

分析四大基础知识领域，即【项目范畴说明书）、【项目治理打算）（包含成本治理打算、进度治理打算、质量治理打算），认真研究一下历史记录【组织过程资产）库和【组织和环境因素），再找客户多聊聊，把风险都列出来，即识别的风险列表（风险记录】，同时（（更新）项目治理打算】
技术工具：（文件审查）检查文档是否真实有效，采纳（信息搜。