第六章 战略的选择全

(二)评估战略可行性的方法评估战略可行性有 三种方法:资金流量分析、盈亏平衡分析和 资源配置分析。
1.资金流量分析
资金流量分析目的是为了确定一个战略需 要哪些资金以及这些资金有哪些来源。例 如，对备选战略的评估可能会经历下列流 程(1)评估必需的资金投资; (2)预测可赚得 的累计利润 (3)估计必须增加的营运资本; (4) 估计纳税义务和预期的股息支付。
很大的 正数价 价格下降 格下降、 毛利和利 净利适 润下降 中
数量 多， 竞争 激 烈， 价格 竞争
可接受性分析中还有一个重要问题：风险。
（二）测试战略的可接受性 选定的战略应当符合以下方面： 1.环境因素：利用机会、规避威胁 2.内部能力和特征：有相应能力实施战
略 3.可用资源：与目前和可获得的资源相
匹配 4.风险偏好：符合风险偏好
（三）特定战略所产生的投资回报 衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能
产生的投资回报进行评估。 1.投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利
润的数量除以新战略需要投入的资本。 2.现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去
在项目营运资本上的周期性投资。 3.投资回收期法。收回初始投资所用的时间，通常
以年来计算。 4.未来现金流折现分析法（DCF）。
（四）成本效益分析的局限性：有些项目（公用事业部门） 的成本与效益无法准确衡量，例如项目带来的社会效益 等等。
战略选择的实质——决策。 战略选择的特征
1.战略选择在本质上是一个相当复杂的决策 过程。
2.战略选择对决策者的综合判断能力具有较 高的要求。
3.战略选择通常需要组织进行艰难的变革。 4.战略选择是一个动态循环的过程。
评判战略的成功标准： 1.可行性标准：战略能否被实施？是否
有足够的资源？ 2.可接受标准：战略能否被接受（利益
2.盈亏平衡分析
盈亏平衡分析是一种简单且广泛使用的方法， 有助于研究可行性评估的一些关键方面。盈亏平 衡可以被定义为:新战略的总成本和总收入相等的 那个点。盈亏平衡分析的盈亏平衡点，即固定成 本和变动成本之和等于总的销售收入。
盈亏平衡分析可针对几个方面的问题:(1)是否 达到了生存所必需的市场渗透水平 (2)是否会允许 竞争对手进入市场分割利润 (3)实际上是否可达到 假设的成本和质量; (4)是否获得资金，为工厂运 行提供必需的产量和熟练劳动力。
但是，由于以下假设，使得这种方法在实务中比较受 争议: (1)成本能容易地被分为固定成本和变动成本； (2)固定成本保持不变； (3)在分析中所用的数量范围内，变动成本和收入的 关系是线性的； (4)在一定的限制条件下，变动成本随着销售收入成 比例变动； (5)能够预测变动价格下的销售数量；
尽管存在这些问题，盈亏平衡分析法仍然具有简 单且容易理解的优点。只要谨慎使用，它就是战略 选择分析中的一个有用工具。
成长期的产品属于明星产品，成熟期的产 品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗 产品。
生命周期各阶段的特点
生命 周期 阶段
引入期
销售 额
小，增长慢
成长期 较大，增长快
顾客
高收入、 追求时 需要培训
尚 早期采用者 客户
扩大 更广泛接受
的
效仿购
人群
买
产品
设计新
颖，质 量
一般
风险 （经 很大 营）
处于试验阶段 质量没有标 准，也没有稳 定的设计，设 计和发展带来 更大的成功
指标
明星 产品
双高产品
金牛 产品
市场增长率 较低， 市场占 有率较 高
问号 产品
市场增长率 较高市 场占有 率较低
瘦狗 产品
双低产品
指标特征
市场占有率高——使得产品 可以获得较多利润和营业现 金流入；
市场增长率高——使得 产品具有投资价值，需要大 量投资支出；
较高的市场占有率——使得 产品具有较多的利润和营业 现金流入；
(二)影响战略选择的制度因素
1.产权制度，产权是一种通过社会强制而实 现的对某种经济物品的多种用途进行选择 的权利。
个人业主企业的战略选择、合伙制企业的战 略选择、公司制企业的战略选择。
2.公司治理结构，激励机制、约束机制和决 策机制。
（三）影响战略选择的文化因素
1.社会文化
2.企业文化
六、战略选择的分析工具
四、战略选择的过程
1.明确发展的目标和方向。 2.遵循战略选择的标准。一般来说，战略选择
方案应该满足三个方面的标准，战略方案的 适宜性、可接受性和可行性。
3.考虑影响战略选择的因素。内部和外部因素 共同作用。
4.充分利用战略选择分析工具。 5.确定最终的战略方案。 6.监控战略方案的实施。
五、影响战略选择的因素 （一）影响战略选择的行为因素 1.战略选择者对过去战略的偏爱。 2.战略选择者对待外部环境的态度。 3.战略选择者对于风险的承受能力。 4.中层管理人员参与战略选择的程度。 5.战略选择者对他人的影响力。 6.竞争力的反应。
(四)企业概况分析
该方法将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有 利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。这些参数包括市 场地位、财务实务、质量、产量、生产能力、经营效率、营 销支出、议价能力以及后勤等
二、战略的可行性分析
（一）评估可行性的考虑因素 因素：1.该战略是否能得到足够的资金支持；2.
企业的绩效是否能达到必需的水平，例如，质量或 服务是否达到必需的水平；3.是否能达到必需的市 场地位，并且是否具有必要的营销技巧；4.企业是 否能处理来自竞争对手的挑战；5.企业将如何确保 管理层和经营层具有必要的能力；6.是否具有足以 在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关 的技术）；7.是否能获得必要的原料和服务；8.企业 是否能够交付该战略中指定的商品和服务；9.是否 有足够的时间来实施该战略。
（5）一些小企业的利润率可能非常高。因此在适当的时 候企业能够从低增长低市场份额中获利；
（6）该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种 工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法；
（7）该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不 同的；
（8）该矩阵很难预测增长。
生命周期理论与波士顿矩阵的结合 引入期的产品属于幼童（问号）产品，
风险：可能促使企业选择一个最适合企业现 有资源配置的战略，而忽视了未来。
三、战略的可接受性分析
（一）评估可接受性的考虑因素
可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评 估。
结果：1.企业会获得怎样的利润？2.财务风险 （例如流动性）将如何变化？3.该战略会对资本结构 （资产负债比率或股份所有权）产生哪些影响？4.部 门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？5.企业 与外部的利益相关者（例如供应商、政府、团体和 客户）之间的关系是否会改变？6.企业所处的环境是 否接受该战略所产生的后果？
金牛产品会创 造大量的净现 金流入
问号产品的净 现金流量是负 数
为了扩大市场 占有率继续投 资，往往得不 偿失，成为资 金的陷阱。
对策
所用的 战略： 建设
所用的 战略： 持有或 在虚弱 的时候 收获。
所用的 战略： 是建设 或收获
所用策 略：剥 离或者 持有
波士顿矩阵的缺点： （1）该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明
相关者：投资回报＋风险水平）？ 3.适宜性标准：战略在多大程度上解决
了问题？是否适合企业的资源状况？
一、战略适宜性的分析
(一)评估战略适宜性的考虑因素 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相
一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适 当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展 开: 1.维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现 有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希 望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。
(二)生命周期分析
生命周期分析基于这样一个理念:一方面，产品或业务单 元的生命周期的各个阶段之间存在可预测的关系，另一方面， 战略的各个要素之间存在可预测的关系。在本书的第七章会 有更详尽的讨论。
(三)资源和能力考虑
为了实现竞争优势，企业需要采用一个基于组织现有资 源和能力的战略，并且需要制定战略来发展其他资源和能力。 对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业 的现有战略资掘。如果备选战略需要现有战略资源以外的战 略资源，并且需要大量地提高企业现有的能力，则该战略有 可能不适用于该企业。
需要说明的是，战略选择不是一种精 密和纯粹的科学，它需要以往的经验、判 断和感觉，在具有很大不确定性或所做的 事情没有先例的情况下，直觉对于决策尤 为重要。然而，在很多情况下，大多数组 织并不是依靠决策者天才的直觉才得以生 存和发展，而是将直觉和分析结合起来进 行战略选择。
（一）SWOT 你还熟悉它么？
高
差异 产品的可靠
较大、 性、质量、
质量 技术性和设不断 来自产生了差改进异
较大
增长掩盖了 错误的决策
成熟期
大，增长慢
巨大市 场、饱 和、重 复购买
差异缩 小
、质量 好
巨大 市场 重复 购买 品牌 选择
各部 门之 间标 准化 的产 品
较小 重大
衰退期 小，下降
精明、 挑剔
有见 识
挑剔
差异 小、 质量 可能 出问 题
指标名称 市场增长率 相对市场占有率
计算公式
（高低分界点没有绝对的标 准）
（以1为高低分界点）
指标作用研究
高的市场增长率表 示有很好的盈利机会。 但是，高增长的市场中 激烈的竞争可能降低利 润，而因为具有进入壁 垒而增长缓慢的市场中 反而可能非常有利可图。
将市场份额设定为 一种估计指定产品成本 的方法。因为成本和市 场份额都和生产经验有 关
2.市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份 额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时， 希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适 用的。
3.市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份 额。例如，当企业没有资金投入大型的投资改善计划 以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵 蚀时，这一战略可能是比较适用的。
市场增长率低——使之 继续投资的价值有限，投资 的现金需求小。
市场增长率高——具有投资 价值，需要大量进行投资；
市场占有率低——产品 盈利性不好，营业现金流入 较少。
市场占有率低——盈利水平 低，只有很少的营业现金流 入；
市场的增长率低——不 具追加投资的价值。
现金流量
明星产品需要 的现金流量和 产生的现金流 量都很大，两 者相抵净现金 流量很小
星产品如何与问号产品进行比较？ （2）很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每
股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货 币时间价值的投资回报。因此问号产品和明星产品可能被看作 是不好的企业；
（3）该模型假设行业和市场能够为了计算份额和增长率 而定义；
（4）除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还 有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资， 而波士顿矩阵并没有考虑这些因素；
小
产品 范围 缩减 质量 不稳
定
广泛 波动
生命 周期 阶段
引入期
成长期
净现 金流 量盈 利性
负数高价格、 高毛利、低 净利
高价 格高 毛利 率高 投资 低利 润
小 （正 或负 ）高 净利
利润最高 公平的高 价和高利 润率
竞争 者
少
投资 需求
很大
少
竞争 者涌 入
参与者增 加
最大 较大 适中
成熟期
衰退期
（二）BCG波士顿矩阵
波士顿咨询集团于1960年提出了市场增长率与市 场份额矩阵，简称波士顿矩阵。它用来帮助管理层实 现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体 的财务业绩。波士顿矩阵根据产品在市场中的成长能 力以及市场的整体增长能力对产品进行分类。企业应 当有一个平衡的产品组合。
两个指标的计算：
3.资源配置分析： 资源配置分析是一种在资源方面对战略进行评
分的方法。企业应当列出未来将选用的战略的资源 需求，并注明每个战略的重点。然后应当进行与备 选战略相匹配的资源分析。通过重点分析价值活动 使资源配置分析与竞争战略紧密联系在一起。这些 价值活动是成本优势或价值创造过程的最坚实的基 础，从而可将资源配置分析作为股东价值分析的一 部分。
投资组合计划
组合分析法检查了企业产品的当前状 况以及它们的市场。
1.建设。为了增加市场份额而进行一种 提高短期盈余和利润的建设战略过程；
2.持有。一种旨在维护现有状况的持有 战略；
3.收获。旨在牺牲长期发展来追求短期 盈余和利润的收获战略；
4.剥夺。降低负的现金流并实现别处可 以使用的资源。
产品 类型