新全息深圳大富豪—大富豪绩效管理制度0

大富豪绩效管理制度（草稿）
第一章绩效管理综述
绩效管理的宗旨和内涵
第一条持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保达成公司战略目标，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度。

第二条本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。

绩效管理体系的主要思想
第三条衡量公司的经营绩效，可以用绩效指标进行反映。

绩效指标分为二类：一类是KPI （关键绩效指标），反映对公司战略起重大支持作用的绩效；一类非KPI，反映对公司战略一般性支持作用的绩效，即员工的工作行为及工作成果。

第四条绩效指标应以事实为基础，尽可能做到数量化、明确化，使绩效指标成为绩效管理的重要工具。

第五条绩效管理的目的是提升绩效、提高员工能力和素质，因此必须对骨干员工进行年终述职，以挖掘潜力、激发工作热情、提升执行力，建设“诚信、创新、高效、服务”的大富豪文化。

绩效管理责任者
第六条绩效管理的责任者是公司总经理、绩效办公会、企管部、人力资源部和各级干部。

（1）公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作；
（2）绩效办公会是对公司绩效进行分析评估的会议型组织，企管部主持，由公司领导、各中心总监、部门负责人等重要领导、干部组成，主要职责是：负责审批与确定公司的绩效管理体系、分解公司战略目标、确定各部门的KPI，清查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定KPI的值；
（3）企管部制定经营计划，监控公司整体运营，跟踪收集、分析绩效指标的数据，适时协调各部门的运作，确保实现公司年度目标；
（4）人力资源部负责设计、完善绩效管理体系，指导、督促绩效管理体系有效运作，审批与确定个人绩效指标；
（5）各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作。

第二章绩效考核指标
KPI的设立
第七条KPI的制订过程是：根据公司战略所确定的部门定位和年度目标，从成果领域、工作策略、工作短板及业务板块四个方面寻找主要因素，针对主要因素设计绩效指标，选定KPI。

第八条每个年度工作开始以前，由企管部组织绩效办公会，组织制定各个部门的KPI词典及KPI评分表；人力资源部负责指导和协助工作。

KPI词典，见附表一；KPI评分表，见附表二。

第九条每个KPI必须根据其测量对象的特性进行量化，给出计分方法；对非直接数量化表示的KPI，可分多个区段进行刻度描述，以刻度区段确定KPI衡量对象的值。

个人绩效指标设立
第十条每季度工作开始前，人力资源部对非中心和部门负责人的绩效指标和个人绩效指标考核表提出建议，由绩效指标负责人及其上级根据季度工作需要，提出修正意见，报人力资源部审批。

非中心和部门负责人的个人绩效指标考核表，见附表三。

第十一条非中心和部门负责人个人绩效指标考核应包括工作任务的要求、工作协作要求、学习提高要求及员工素质等方面的要求；对于难以量化的内容，可以分成多个刻度，将绩效表现的范围缩小，以便于依据实际绩效表现进行评分。

第三章绩效考核实施
绩效目标、绩效考核表确定
第十二条确定绩效目标、绩效考核表确定。

（1）每年度工作开始前，企管部根据当年工作目标，组织制订KPI的目标值，编写KPI评分表；
（2）人力资源部按考核要求审核KPI评分表；
（3）各中心、部门负责人同意绩效目标及KPI评分规则，在KPI评分表上签字；
（4）每季度工作开始前，人力资源部审批确定非KPI考核者的个人绩效指标考核表。

绩效考核时间
第十三条正常情况下，绩效考核的时间设置如下：
（1）个人绩效指标季度考核必须在下一季度开始后的10个工作日内结束；
（2）中心、部门负责人KPI年度考核、年度述职，干部年度成绩总评，员工年终评级，必
须在下一年度开始后的15个工作日内结束。

绩效考核实施
第十四条根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期及考核方法如下（见下表）：
（1）总监绩效管理周期为年，以其所管辖部门KPI成绩的加权平均作为其KPI绩效，进行年终百分制绩效考核和年终述职；
（2）部门负责人，绩效管理以季度或半年为周期，进行季度KPI绩效检查，年终KPI百分制绩效考核和年终述职；
（3）非KPI考核者（即公司总助、顾问、主管、基层员工等）以季度为周期，进行季度个人绩效指标考核；每年与其所在组织的KPI成绩挂钩，核算年度绩效成绩；干部年终成绩为百分制，员工年终进行绩效评级，分为ABCDE五个等级。

绩效管理的周期及考核方法
第十五条绩效考核实施过程中：
（1）非KPI考核者的考核按照“个人绩效指标考核流程”（附图一，待修正）执行，KPI考核者的考核，参照“个人绩效指标考核流程”执行；
（2）绩效考核时，每个员工先收集数据、证据进行公正自评；
（3）公司领导、各中心总监初步考评其管辖部门的KPI，绩效办公会对各个部门及其负责人
的KPI进行评定；
（4）对个人绩效指标考核结果有异议的，可向人力资源部投诉，人力资源部进行协调，协调不成的，填写“绩效考核申诉表”报上级处理。

“绩效考核申诉表”见附表四；
（5）工作过程中由于情况发生变化，需要对绩效指标进行调整，填写“绩效指标变更申请表”，经批准后方可变更。

“绩效指标变更申请表”见附表五。

干部年度绩效成绩
第十六条管理干部年度绩效成绩均为百分制成绩。

（1）总监的年度绩效成绩：
年终绩效成绩＝所管辖部门绩效成绩加权平均
（2）部门负责人的年度绩效成绩：
年终绩效成绩＝部门各个KPI加权平均
（3）非KPI考核的干部，总助、顾问、主管的年度绩效成绩：
年终绩效成绩＝（4个季度考核成绩平均＋上级组织负责人年度KPI成绩）/2
上级为干部所在组织的负责人，即部门负责人、中心负责人，或公司总经理。

中心、部门负责人年度述职
第十七条每年度KPI成绩出来后，各中心总监、部门负责人必须进行年终述职，以总结经验，为下年工作打下基础。

述职书面讲稿留作绩效档案，述职的内容为：
1、KPI指标目标达成率（占全部内容的25%）
包括绩效目标的达成情况，是否随工作需要制订了合适的目标与计划
2、对工作方式的优化和改善（占全部内容的40%）
包括对工作制度、工作程序、工作方法的优化，以及与其它资源的配合情况等
3、工作考核与效果评估（10%）
对下属考核的准确性，考核目标设置的合理性，对考核程序的执行情况
4、个人素质与员工培养（占全部内容的10%）
作为管理者，自己的心态、工作积极性、自我学习与提升，对下属员工的培养工作
5、经验教训及未来工作规划和设想（15%）
员工年度绩效评级
第十八条为使一般员工的年度绩效结果更为科学、公正，将员工按中心为单位，强制进行正态分布分级。

（1）由中心总监组织计算每个员工的年度绩效成绩：
员工年终绩效成绩＝4个季度考核成绩平均＊60%＋员工所在部门KPI成绩＊40% （2）以中心为单位对员工年终绩效成绩进行排序；
（3）按正态分布要求，对一个中心范围的员工进行强制排名：A级占10%，B级占15%，C级占50%，D级占15%，E级占10%；对于分配在级别之间的小数点位名额，进行四舍五入处理；
（4）对不属于某个中心而单独由公司管理的部门，部门负责人参照中心正态分布分级方式对下属员工进行分级；
（5）所有员工的绩效评级在中心及公司管理的单独部门完成后，将年终绩效成绩计算资料和分级结果报人力资源部审核，确认后存档。

不同周期绩效成绩
第十九条一般情况下，用KPI得到完整的年度数据，KPI考核者即可得到年度绩效成绩；根据需要，可以按半年为周期统计完整的KPI数据，即可得到半年KPI考核成绩；非KPI 考核者按季度考核，可以获得未与上级成绩挂钩的个人季度考核成绩；若KPI按半年为周期统计完整的数据，则非KPI考核者可以得到半年度完整的绩效考核成绩。

不同周期的绩效成绩见下表。

不同周期的绩效成绩
第四章绩效管理沟通与改进
个人绩效指标考核沟通与绩效反馈
第二十条绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱项；帮助被考核者善用自己的强项；设计改进弱项的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者设立下阶段的目标，确定今后的工作绩效标准。

第二十一条个人绩效指标考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为15分钟左右为宜。

沟通时上级需指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字确认。

人力资源部根据需要，可选择参加部分的绩效沟通工作。

第二十二条当被考核者不认可自己的考核成绩时，可向人力资源部反馈，由人力资源部与考核者的上级或更高一级的领导进行协调，审核和重新认定考核成绩，确保考核公平公正。

绩效分析与改进
第二十三条每半年时间企管部收集KPI数据，分析KPI指标设置的准确性、数据的真实性和计算方式的正确性，撰写实施KPI分析总结报告。

第二十四条人力资源部分析非KPI考核结果的数据，对异常情况进行必要的关注和及时的处理；在必要时，召开不同范围的绩效达成与绩效指标分析讨论会议。

每半年度，人力资源部应对绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述、需要改进的问题和解决方案等。

考核中的注意事项
第二十五条超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部将其行为和时间记录在案，在干部述职会议上发布，并可采用延发奖金等方式进行处理。

第二十六条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，以在该考核期内工作时间比例较大的岗位的要求进行考核。

第五章绩效结果应用
绩效结果的应用
第二十七条绩效管理的结果主要用于以下几个方面：
（1）使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据；
（2）为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；
（3）让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；
（4）为员工绩效奖金的发放提供依据；
（5）为员工的薪资调整提供依据；
（6）为员工的岗位调整提供依据。

第六章附则与附件
考核制度培训
第二十八条任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓；任何从事考核工作的人员都必须接受培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。

附则
第二十九条本制度的试行、修改、废止等均须由人力资源部提请绩效办公会审批；本制度的解释权属人力资源部；本制度自发布之日起生效。

附件
第三十条附图和附表。

附图一：个人绩效指标考核实施流程
附表一：KPI词典
附表二：KPI评分表
附表三：个人绩效指标考核表
附表四：绩效考核申诉表
附表五：绩效指标变更申请表
附图一
个人绩效指标考核实施流程
附表一
KPI词典
附表二
KPI评分表
注：1、X2=X1*Y ；若下限最低分为0分，则X1=100＊(C-B)/(A-B)；若下限最低分为60分，则X1=40＊[100＊(C-B)/(A-B)]+60
2、“指标评分应用说明”，是针对非常规方式评价的指标，做出特别说明；“指标评分说明”，在KPI评分时，有必要对某些指标作出特别的说明。

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附表三
个人绩效指标考核表
说明：HR经理签字，表明该份考核表完全按照公司有关规定进行，实行了公正的考核。

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