企业成本控制与管理培训教材(PPT 48张)

一、成本控制理念
1、成本——效益均衡理念 成本费用的额度配比。 例：娃哈哈
2、全程成本费用控制理念 上游成本控制：
研发与设计阶段——运用价值工程
和质量成本控制---生产经营成本
料、工、费消耗——运用定额预算和作业 成本法 下游成本控制：
推动实现
公司发展 整体规划的 确定 内外部不确定因素的 准确预测与把握 组织结构与业务 流程的优化 管理控制体系的 建立与完善
最终目标 优化配置资源 加强沟通协调 完善内控机制
全面预算管理能够 ： 1、明确目标；2、成本控制；3、完成
上级任务；4、实施奖惩的依据；5、资金调度；6、激励下 级单位努力； 7、协调供产销活动；8、沟通信息和发现未来 的困难。
均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费
用、坏帐损失制定信用政策，严格执行信用政策。
2）实行销售与收款报告制度
3）均衡信用缺失带来的收益和损失
3、成本费用控制必须注意的问题 （1）成本费用与现金流量的关系 （2）企业需要补偿的是“总经营成本”
（3）决策要注意的问题：
沉没成本、机会成本、税收成本
4、定额成本管理策略 事先制定单位产品或活动的标准消耗量，控制产品成 本和期间费用 制定标准消耗量。一般有经验估计、类推比较、统计 分析和技术测定法。 通过成本核算，揭示实耗与定额的差异。 分析差异原因，找出责任者，将差异及时反馈到责任 部门或责任者，以采取有效措施加以解决。
采购
采购数量 货款结算
供应部 供应、财务
序 要点 4 运输
控制什么 运输方式 运输费用
怎么控制 减少自备车，尽量委托第 三方 降低吨公里费用 材料定额，领料改送料 工时定额 作业标准化 手持标准化 工具定额 单位消耗定额 培养多能工 适用性，避免过度包装 适量性，多批次小量化 不多不少，不早不迟 一年以上不动用处理
等的律师更昂贵。
沃尔玛是世界成本控制的优秀典范：
1）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费
没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅 馆，吃小餐馆 2）严防盗窃，减少损耗 从“跑冒滴漏”抓起，制止徇私舞弊
3）利用信息化系统提高运营效率 总部可在一小时内对全球4000多家分店各种商品的 库存量、上架量和销量全部盘点一遍 从发出订单到接货并摆上货架只需36小时。
什么是管理不善成本？--8项
质量损失成本 效率损失成本
风险损失成本
安全损失成本
环境破坏成本
资金占用成本
非增值作业成本（过程）
其他浪费
1、哪些成本应控制，哪些不该控制 2、会计核算的成本真实与否
3、成本控制的新理念是什么
4、成本控制的新背景是什么
5、成本控制的新载体是什么
6 包装
包装材料 包装品数 量 贮存量 积压库存
7 贮存
采购计划 盘存表
三、经营阶段的成本管理（7个重点）
重点一：要时刻关注成本发生
能否提升收入
能不能采用措施削减：成本在自己的掌控中
把成本当敌人看待：能不能不发生
把成本当投资-没有回报的成本投入要坚决
砍掉
-------控制在重点成本范围
3、多奖励----适用于所有员工的激励
2、固定资产成本
相对过剩—流动资金不配套
绝对过剩—投资规模过大
利用效率不高
增加企业的经营风险
途径和方法
可行性分析要做好
融资租赁
出售非盈利部门
对外投资
出租盘活
抵押
3、税收成本
税法和税收的差距 ----税务立法和执法 税收法律责任—----计算违法成本 用足用好各项税收政策是最好的筹划 1、收集、整理和归纳 2、到税务办理优惠备案手续，否则没有资格享受 税收优惠
6、成本控制的新方法是什么 7、成本控制的要求与目标
上市公司酒钢宏兴(600307)发现，仅支付的 招待费、差旅费、修理费等费用，2011年为 2.94亿元，2012年增加到7.16亿元，2013年为 7.50亿元，2014年达到疯狂的10.1亿元。而 2012年至2014年，这家公司归属上市公司的 净利分别为6.41亿元，亏损23.38亿元和 3913.37万元。
重点二： 持续降低采购成本
将采购部门变成利润中心 货比三家，引入招投标方式
延迟付账，向供货商要利润
减少供货环节—网购、直购
重点三：要持续降低费用
运用零基预算方法
重点四：学习的速度决定赚钱的速度
多学习
勤思考 常分享 重点五
分析成本所增加的价值
合并可合并的程序
财 务 部 门
企 计业 划资 源
财 机务 制预 警
信 息 披 露
财 务 部 门
外 部 信 息 相 关 者 内 部 信 息 相 关 者
供 应 商 · 经 销
商
基于内部控制的风险管控 资产安全、现金流充足、资产高增值、运营高利润、把握新产业
全面预算管理的价值
建立基础
进一步明确 公司战略目标 强化对各种不确 定因素的分析 调整组织结构 与业务流程 规范各项管理 制度
适应，管径大小和密度有前瞻性
企业价值最大化
财务
资金筹集 债 务 资 金 权 益 资 金 转 增 资 本 财 政 资 金
业 务 部 门
公司战略
战略计划
财 务 部 门
通则
收益分配
全面预算管理 资产营运 资 金 管 控 合 同 审 核 存 固 对 无 货 管定 管外 管形 管 理资 理投 理资 理 产 资 产 财务部门 人 采 销 物 资 研 流 产 发 部力 购 售 部 部 资 部 部 管 管 部 源 理 理 信息管理 务 部
门 业
成本控制
成 管本 理定 额
成 本全 管员 理
成 本全 控程 制
销 管售 理价 格
出股 售权 管投 理资
利 管润 理分 配
财务部门 商 交 证 财 业 易 监 政 银 所 会 部 行 门
财务部门 投 资 中 心 利 润 中 心 成 本 中 心 销 售 部 门
财务部门 投 资 资 者本 部 所 门 有
5）严格审批制度
四、成本费用控制的关键点
1、推行战略成本管理，关注成本生命周期 研发、设计、制造、流通、使用到报废 上游成本、营业成本、下游成本 做好四个准备 看重成本：掌控利润到掌控成本的变化 会计是先做后算 管理是先算后做
必须要事先计算的成本--收入下限和成本上限
必须及时完成成本分析
1）产品质量对成本的影响
销售和客户的服务成本——结合理财目标 控制销售和管理费用。
3、建立全员成本费用控制理念
成本费用控制需建立责任中心，指标分解，全员 参与。 1）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费用和控 制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过
程。
2）美菱模式“人人参与”成本，个个追求效益
4、建立大成本费用理念 成本是管出来的
删除无谓的程序
重点六：市场和产品一个都不能少
1）一只眼看市场，一只眼看对手：成本领先
春秋航空，南北航空 2）永远做到第一 3）充分利用资源的效率：内涵效率 4）股市28现象应用 5）坐销改行销
重点七：降低间接管理成本 1）间接变直接，固定化变动 2）削减日常开支 3）严控办公面积
4）细节降费用
7、推行作业成本法
以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确
认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因
的确认、计量，归集作业成本到产品、服务或顾客等 对象的分配方法。 把成本计算深入到作业层次，为决策提供的是准 确的成本信息，纠正了传统成本法的扭曲。
五、成本的微观控制
1、人力成本
正确地量化人力成本
谁来控制 行政部 行政、财务 生产部 技术、工艺部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 营销、供应 营销、供应 供应部 供应、财务
备查文件 委托协议 价格核算表 材料定额表 工时定额表 作业指导书 工艺单 工具消耗定额 消耗定额表 五星员工评议 包装审核表
5 生产
材料消耗 劳动时间 工序操作 在制品数 量 工具消耗 动力消耗 作业人员
直接成本与间接成本(完全成本) 前期成本与后续成本(生命周期成本) 材料成本与人工成本(完整成本概念) 制造成本与销售成本(后续成本概念)
维修成本与更新成本( 成本决策概念)
要考虑机会成本、资金成本、环境成本、质量成
本、拮据成本、税收成本等
美国，人人都知道最好的律师是昂贵的，实际次
3）小公司的大公司病的防治
4）立足现有条件来管理成本
二、成本控制价值链分析
序
要 点
控制什么
目标售价 目标成本
怎么控制
按部件、零件、外购、外协分 解细化，汇制成表 国家、行业、通用性标准 尽量少采用难采购、价高 价值工程导向 不与合同法冲突 最大利己性和可接受性 合格供方内或可靠论证后 合同执行情况跟踪，异常后立 即采取措施 不提前、不缺货、不压库 与生产需要同步3J 分期、延缓付款
5、分级归口管理策略 为调动全员积极性，明确各分子公司和职能部 门的权责，建立健全费用管理责任制度。 按性质和内容层层分解，逐级落实到各分子公 司和职能部门。 形成上下左右、纵横交错、人人负责的费用管 理体系。
6、推行标准成本控制策略
标准成本的制定属前馈控制，成本差异计
算与分析属反馈控制。
标准成本制度实现了对成本前馈控制、反 馈控制及核算功能的有机结合。
战略
财务角度
应该如何依靠我们的股东 以获得成功？
客户角度 测试评估是模糊概念 清晰化的最佳途径 测试评估为了沟通， 而不是监控
应该如何依靠我们的客户 以达到成功？
内部角度
为使客户满意，应该注意 哪些营运流程？
计分卡制度利于创造 团结一致的组织内部 氛围
组织的学习
组织应如何学习和自我改 善以获得成功？
显性成本+隐形成本
人力成本的裁员和社会保障—劳动合同法
人力成本管理的关键---效率 2000元---2400元
产量：1000—1300件
低效率下的平衡
张三
3000元/月
10件
李四
3000元/月
2件
6件
5件
4件
5件
做好不同人员的激励
成本控制的对象是人： 1、股权激励--多用于对高层的激励
2、承包制----多用于中层的激励
2）产品价格对成本的影响
3）产品成本结构对企业风险的影响
必须控制6大成本
人力成本、固定资产成本、财务成本、税收成本
、运营成本控制、成本浪费
2、关注成本产生的动因，分项、分责任中心控制 （1）存货成本控制 采购、生产和保管中的成本控制 1）职责分离： 2）实行采购管理报告制度： 制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理 3）实行存货储存管理报告制度 注意审计风险和纳税风险
谁来控制
备查文件
1
产品 设计
零部件标准化 材料通用性、 便利性选型 最佳性价比
设计、技术、 国家、行业标 工艺、财会 准无相应文件 协调。事先 与采购供应 参照惯例 联络
2
合同 签订
合法性及内容 审核 供应方选择 交货和质量的 可靠性
合同评审组
合同法及相关 法规 供方评定表
供应部
3
原料检验规程 合同执行记录 与生产部沟通 掌握进度 以互利合作为 前提
4）提高毛利率和降低售货成本
全球采购、直接向工厂采购 5）降低折旧费
5.成本不是靠省出来的---业务可降低成本
适度规模可以........
稀释固定成本,杠杆降成本
分摊行政成本
节约采购成本—集中采购
降低融资成本—降低经营风险
节省营销费用
形成专业优势 规模成本的底线：弥补变动成本
6.此外， 1）不要忽略机会成本—选择决策方案 2）边际利润获取是成本管控的一个尺度
（3）管理费用控制 ① 发展性费用 ② 防护性费用 ③ 不良性费用
④ 管理性费用
审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等
（3）销售费用控制
① 与业务量有直接关系的费用 ② 与业务量无直接关系的费用 ③ 支出在当期，受益在未来的费用
（4）财务费用控制
结构分析：
控制要点：
（5）信用成本控制
1）基础控制制度
4、存货成本
创新产品：联华家友购物卡 改变经营方式：移动公司 错峰现金流 改变融资方式 打底现金流 选择好的伙伴 资产证券化 及时“止血”、果断瘦身 未雨稠谋，果断投资
5、成本浪费 不增值的加工、动作、方法、行为和计划
产品缺陷 的浪费 动作的 浪费 库存的 浪费
过剩 的浪费 等待 的浪费 加工 的浪费
企业成本控制与管理
北京高德网络公司江苏常州分公司 陆润 2017年5月25日
21世纪新型CFO，增加企业价值与财富
CFO=政治家+ 增值能手+消防员+圈钱好手+好 当家+大玩家+铁公鸡+精算师+评判员+呼悠 高手+电脑精+替罪羊 设计阶段对备选的管网方案进行优化、斟选
主管网布局同城市发展总体规划和功能分区相