向GE学习变革管理1

向GE学习变革管理1
GE制定了在同类市场上“数一数二”的战略，如果不是，该业务经理必须“整顿、出售或者关闭”这个部门。

其间，差不多20万人离开了通用电气公司。

大多数人只看到了精简机构后财务状况的短期改善，几乎没有人知道GE如何重新聚集起公司的力量的。

因此，与GE类似进行变革的公司多数都消失了。

GE变革后经常听到这样的话：“我们有很多想法，而且也知道做什么，但没有人听，没有人让我们去做。

”“我们没有时间，人员减半，但是该做的工作却同原来一样
多。

”“人员变动频繁，即使我死在办公桌旁几天了都不会有人发现，即使发现这个人也不认识我。

”整个公司士气非常低，非正式组织—友谊的纽带和在组织中传播非正式信息的通道—完全处于环乱状态。

韦尔奇意识到：过去几年花大力气进行的改革之改变了通用电气公司的战略、结构和成本基础，而没有触及日复一日的工作方式。

公司在财务和战略方便取得了很大的改进，但在组织方面却还有很长的路要走，只有企业文化改进后，公司的变革才能取得长期的成功。

但通用电气公司潜在的管理文化仍然是迟缓、官僚和注重分析的，经理们更加依赖命令和控制，而不是参与和授权。

后工业时代，人才是组织最宝贵的资源，因此人的工作方式不改变，企业文化不改变，变革就难以取得成效。

意识到这些，韦尔奇开始了他在组织方面的变革。

在组织变革之前，我们看一看GE的CEC（公司执行委员会，由GE13个业务部门的主管，公司几个关键部门的主管，以及韦尔奇和他的副主席组成）的运作。

以前，每个业务部门的主管都要就其业务上的事情做一次私人汇报，现在所有部门的主管都能同时听到来自其他主观和主席的信息，共同分享组织运作方面最好的实践经验。

实施每一项变革，都需要GE公司的部门主管和经理对结果负更多的责任，即管理策略又管理人，并保持对客户的关注。

GE聘请的组织变革方面的专家不是来自一家大的咨询公司，而是来自一个由那些与通用电气公司高级业务主管有信任关系的教授和顾问组成的团队。

因为如果雇用的是咨询公司，他们只会递交自己的项目。

管理团队的目标是要为GE公司各个业务部门和主要的人事部门指定一个“首席顾问”。

然后首席顾问可以视需要雇用其他顾问，同他们一起负责分配下来的工作。

该团队的形式非常灵活，也便于组建。

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开始变革吧，你就知道难度有多大了！（未完待续）
感谢您的阅读，祝您生活愉快。