组织发展和绩效改善策划

什么是OD/PIP
组织发展/绩效改善策划法（Organization development/ performance improvement planning,简称OD/PIP）是
一种咨询和培训的方法,是一种有计划的和系统的变革方法。

OD/PIP是整个组织系统（包括高层管理人员在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目标和意图。

OD/PIP的基本特征A.它是一种有计划的变革活动
（方法、战略、过程），
其中包括：
1)以组织为首要的对象；
2)数据的收集；
3)诊断；
4)绩效改善计划和目标；
5)资源调配；
6)战略对策；
OD/PIP的基本特征（续一）
7)行动（在岗的）定向；
8)为实施既定方案而做长期的努力；
9)连续不断的评估；
10)主持变革的机构。

B.涉及与以下议题相关的整个组织的参与：
1)整个组织或其中一个相对独立的重要部门；
2)全部重要的子系统：人文/文化的；工艺/技术的；
管理上的（结构、策略、程序等等）。

OD/PIP的基本特征（续二）C.高层管理人员的参与：
–最好形成自上而下的变革模式；
–最高管理层理解、认同并管理OD/PIP工作；
–最高管理层事先应同意启动OD/PIP工作；
–必须有某个关键人物感到了变革的必要性；
–需要高层管理者们的长期支持。

OD/PIP的基本特征（续三）
D.有一批从事组织发展工作的专职人员；
1)内部专家；
2)外请专家；
3)两者的结合。

E.基本的OD/PIP方法（对策）如下：
1)致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的
工作；
2)管理者团队建设。

OD/PIP的基本特征（续四）
F.OD/PIP的补充方法：
1)对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反
馈；
2)组织碰头会；
3)致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题
的解决；
4)工作再设计和工作丰富化；
5)组织结构和体制方面的变革；
6)诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规
划、其他的教育和培训行为、咨询和教练活动之
类的个人向导式的方法。

如何运作OD/PIP —具体方法指南
绩效改善工具
OD/PIP研讨培训班的主要载体是绩效改善工具，它构成了OD/PIP循环圈的第三个阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行动方案的阶段。

接下来将对OD/PIP研讨培训班的开展及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。

第一阶段：组织目标和绩效测评
第一步：组织的基本目的或使命•在黑板上记录管理者小组成员提出的不同说法，内容可涉及组织结构、公司章程
等；
•通过小组讨论达成共识，形成对“我们的经营方向是什么？”这个问题的答案；
•认定组织区别于竞争对手的特色及组织使命。

（见下页例表）
第二步：重大的长远目标
•在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目标（打印分发给学员）。

•咨询专家应提供的指导：
a.检查目标的全面性；
b.让各种想法都流露出来（头脑风暴
法）；
c.归并类似的目标，避免重复；
d.确保目标的一致性，并按重要性排列目
标。

第三步：近期目标和绩效指标依据第二步确定的长远目标，管理团队在
本步骤需完成以下任务：
–为下一年度确定近期目标；
–确定为衡量进度所需的绩效指标；
–判定已有的管理信息和尚需开发的信息；
–按照重要程度排列目标和绩效指标。

管理团队的具体任务
1.思考工作领域中最重要的绩效指标；
2.简要描述这些指标的性质；
3.对所描述的指标加以分类；
4.区分哪些指标可以直接测量、那些还不能；
5.找出已经有了可靠信息的指标，指出其来
源；
6.确定还需要再补充信息的指标（也许需要开
发一套新的管理信息系统）；
7.审查这些指标之间的关系；
管理团队的具体任务（续）
8.弄清每个起支配作用的或受支配的指标；
9.确定与组织绩效最佳化相一致的指标；
10.弄清与组织的目标和目的相一致的指
标；
11.应用有助于对这些指标进行分析的检测
手段；
12.按照指标的重要程度对其进行排列；
13.确保管理团队就每个近期目标及其绩效
指标达成共识。

第四步：测量绩效和设置目标•管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年（甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。

•设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需求有彻底的了解。

管理小组应当对照下列标准检查绩效目标的可靠性：
1.目标是否有足够的意义和挑战性？
2.目标是否足够切实可行？
3.对目标的认识是否达到了充分的一致？
第二阶段：分析绩效问题
第五步：对问题的认识•咨询专家协助小组对问题进行探讨，借
用头脑风暴法或问题普查会议；
•把表面的或症状性的问题同深层次原因和根本性的问题区分开来；
•审查所列举的问题之间的内在联系，删除重复问题和不重要的问题；
•最终形成一张具有更重要意义的、更为精确的认定过的问题表。

第六、七步：问题和机遇分析•分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻
力）和机遇（动力）；
•明确问题的来源（内部还是外部）；•善于寻找并充分利用机遇（动力）；•学习运用定量分析和现代管理技术来解决即定的问题（在专家指导下）。

第八步：变革潜力评估
咨询专家帮助管理团队解决下列问题：–对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？
–对实现预期的变革有多大把握？
–评估阻力和动力的强度等级；
–参考其他组织在OD/PIP训练期间认定的阻力和动力的一些实例。

（见
下页表）
第三阶段：制定战略和行动方案
第九步：激发行动观念•运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的
解决问题的办法，形成初步的行动方案；•形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约束的发表想法，对各种想法暂不做出判断和评价。

•咨询专家在适当的时候，对正在进行的创造性思维过程和应用性设想过程给以简要的理论指导。

第十步：筛选战略和行动方案•严格审视各种选择方案及其效应，然后做
出对付各种力量的战略和行动方案；•引入“小组决策法”，提倡小组集体制定战略，以此提高小组在重要的战略和行动方案决策方面的成效；
•预测各种战略和行动方案的可行性；•预测各种战略和行动方案在将来的价值（方案的成本和收益比较）。

第十步：筛选战略行动方案（续）
筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的
预测技术，其具体程序如下：
–按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、三个；
–预测和勾画执行这些方案可能产生的后果；
–综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。

第十一步：任命行动方案协调人•为每个行动方案指定一个关键人物作为协调人，责成其负起协调行动、汇报进
度的责任。

•这种责任不应当归属于一个小组，而应当落实到个人，以保证必要的行动能够
得到执行。

第四阶段：实施安排
第四阶段要完成的任务•第十二步：预计妨碍实施行动方案的困
难，决定克服困难的应变战略；
•第十三步：确定需要与上级主管部门谈判的关键问题，详细说明所需要的支
持；
•第十四步：指出最需优先安排的行动方案及其在实施和时间方面次序；
•第十五步：建立行动团队以确保顺利实施，并定出第一次进度审核会议的时
间。

附录一：绩效改善工具
组织发展（OD）和绩效改善
策划（PIP）研讨培训班
前言
该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效和振兴组织方面的服务。

该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。

该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。

第一阶段：组织目标和绩效测量第一步：基本目标或使命
以群体的共识为基础，用一句话简要地说
明“我们经营的是什么业务？”
第二步：主要长远目标以第一步的总体说明为基础，再一次借助团队的努力，确定并列出组织的主要长远目标：
1、
2、
3、
4、
5、
第三步.a:
近期目标、绩效指标和优先次序：
1.确定最重要的近期目标；
2.认定相关的绩效指标和测量绩效所需
的信息，并将指标分类；
3.注意哪些信息尚待开发；
4.按重要程度将指标排列优先顺序。

下表用于列举指标，第三步.b的表格用于按优先顺序列举指标。

第四步.a：
测量绩效并设置目标
–为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平；
–为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标；
–衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距；
第二阶段：认定绩效问题
第五步.a：
对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测验；
把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步.b的草图中；
在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入第五步.c中。