对内部操纵与公司组织结构变革共生性的探讨

对内部操纵与公司组织结构变革共生性的探
讨
［摘要］本文立足于内部操纵理论的国际国内进展状况，引出内部操纵与公司组织结构变革的彼此共生性。

通过系统全面地介绍了内部操纵活着界范围内的理论进展脉络，引出国际学术界在内部操纵理论方面的最新进展；第二分析并指出内部操纵与公司组织结构变革之间的彼此共生性关系。

指出随着企业进展与组织变革的需要，内部操纵制度也要不断创新以适应企业进展的需要。

［关键词］内部操纵组织变革共生性
一、内部操纵的演进
对内部操纵的熟悉，经历了一个慢慢进展的进程。

美国的内部操纵经历了从内部牵制到二分法、三分法到五分法，日趋完整和深切。

内部操纵的最初形式是内部牵制，内部牵制以账目间的互查对为要紧内容，并实施职位分离，内部牵制机制在减少错误和舞弊行为上起到了十分重要的作用。

随着经济的进展和企业组织规模的扩大，人们发觉内部牵制已经愈来愈不能适应大型企业的需要，因此对内部操纵的研究也越发深切，美国注册会计师协会的审计程序委员会于1958年10月该委员会发布的《审计程序公告第29号》将内部操纵划分为会计操纵和治理操纵，这确实是内部操纵的“二分法”。

1988年美国注册会计师协会的审计准那么委员会发布《审计准那么公
告第55号》，该公告以“内部操纵结构”代替“内部操纵制度”，具体包括三个要素:操纵环境、会计制度、操纵程序。

1996年美国注册会计师协会发布《审计准那么公告第78号》(SAS 78)，全面同意COSO 报告的内容，新准那么将内部操纵的概念为:“由一个企业的董事会、治理层和其他人员实现的进程，旨在为以下目标提供合理保证:财务报告的靠得住性、经营的成效和效率和符适合用的法律和法规”。

该准那么将内部操纵划分为五种要素:操纵环境、风险评估、操纵活动、信息与沟通、监控。

2003年7月美国COSO委员会公布了企业风险治理框架的讨论稿，并于2004年4月公布正式稿。

将企业风险治理的组成份为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反映、操纵活动、信息和沟通、监控等八个彼此关联的要素，各要素贯穿在企业的治理进程当中。

如下表所示：
表一内部操纵“八要素”
内部环境企业的内部环境是其他所有风险治理要素的基础，为其他要素提供规那么和结构，内部环境包括董事会和领导层。

目标制定治理者在确信对目标的实现有潜在阻碍的事项之前，必需第一确信企业的目标，如此才具有方向性。

事项识别企业风险是对企业有负面阻碍约事项，这就要求治理者对其进行评估和反映。

对企业有正面阻碍的事项，即能够是企业的机缘，也能够是企业抵消风险的事项。

风险评估风险评估能够使治理者了解潜在事项对企业目标实现的阻碍。

治理者应从风险发生的可能性和阻碍对风险进行评估
风险反映风险反映能够分为规避风险、减少风险、共担风险和同意风险四类，选定某一风险反映方案后，治理者应在残余风险的基础上从头评估风险。

操纵活动操纵活动是帮忙保证风险反映方案取得正确执行的相关政策和程序，通常包括两个要素：（1）确信应该做什么的政策（2）阻碍该政策的一系列程序。

信息和沟通那个地址的信息和沟通是指广义上的沟通，包括企业内自上而下、自下而上和横向的沟通。

监控企业能够通过持续监控和个别评估两种方式对风险治理进行监控，另外监控还包括对企业风险治理的记录。

二、内部操纵与企业组织结构演变的彼此共生性
企业成长的进程实际确实是一个不断变革的进程，在那个不断转变的进程中，内部操纵也应当不断转变，不然必然会使企业从内部开始失控，最终致使整个企业在竞争中失利，受到市场的淘汰。

下文拟从组织成长角度结合企业组织结构变革研究内部操纵与其彼此共生性。

在企业组织成长进程中，组织变革老是存在的，依照企业处于的环境和对组织结构的要求，咱们能够清楚的明白何时应当采取什么样的内部操纵制度。

企业组织只要打算增进业务的进展，就要第一从内部抓起，对内部操纵、组织结构、战略决策和企业行为进行变革，为企业对外的行为打下强有力的基础。

葛雷纳1972年发表了闻名的论文《组织成长进程中的演化与变革》，在这篇文章中，葛雷纳概述了每一个成长时期的特点，为治理者提供一个预测变革危机、治理变革危机的框
架模型。

他强调说:企业经营的进程中之因此不存在平安区，这是因为经济危机就像一个正在成长的小孩，每次危机均有不相同的特点，本文同意这一观点，笔者以为，每次危机皆表示企业进展的一个时期，每一时期都要进行相应的组织变革，相对应的确实是不同的时期，需要有不同的内部操纵制度与之相适应，下表初步表示出了内部操纵与组织变革的彼此共生性的框架。

如下表所示：
表二：内部操纵与组织变革的彼此共生性
企业进展时期特点危机与之适应内部操纵
第一时期企业起步，重点在于产品在市场上求生存，组织是非标准化和非官僚制的，组织决策灵活用非正式规那么来约束组织成员的方式容易致使混乱，组织运作的效率降低大多数企业没有考虑内部操纵，或没有足够的体会来采取有效的内部操纵制度
第二时期企业组织进入到一个持久成长的时期，现在企业在制度化进程中有效地运作着自主权危机，即低层治理者开始在他们作用的范围内取得自信并希望有更大的自主权企业现在会采取适当的分权方法，必然要求采取相应的内部操纵方法，但由于企业自身的局限性，目前只能采取内部会计操纵。

第三时期高层治理者通过委派代表成立分权组织，充分调动基层部门人员的踊跃性与制造性，使组织进入新的成长时期由于授权而致使企业治理者对“失权”的恐惧，产生操纵权危机企业现在会内部治理操纵增强，内部操纵内容扩展为内部操纵制度
第四时期随着组织规模的扩大，组织愈来愈依托制度和规那么章程的
作用，组织于是进入标准化时期通过和谐推动企业增加与官僚作风的危机。

缺乏有效的沟通和信任感，企业组织因缺乏“人性”而慢慢失去创新的活力与生机。

风险治理要求增强：五要素或八要素，现在的内部操纵包括五种要素:操纵环境、风险评估、操纵活动、信息与沟通、监控。

第五时期随着企业规模的扩大和年龄的增加，官僚习气慢慢浓厚不确信性与未知，出乎意料将是新危机的特点，随时都有可能暴发。

现在内部操纵失效
以上表格给出了内部操纵与组织变革的彼此共生性转变框架，对之详细分析如下：
一、第一时期:这多发生在企业创建之初，现在企业正处于起步时期，其工作重心是能在市场上站住脚，产品能在市场上打开销路。

这时通常企业组织的规模一样都比较小，企业组织内部比较简单，领导和员工往往能够上下一心，组织是非标准化和非官僚制的，组织决策灵活，企业组织充满活力和制造力。

在企业开创人的率领下一样能取得较快的进展。

危机:领导的必要性。

随着组织的成长员工的增多，只靠以前的那种简单的组织结构愈来愈不能适应企业的进展，反而会致使企业内部治理的混乱。

现在，企业组织内部矛盾慢慢增多，组织运作的效率降低，这确实是企业组织第一次碰到危机，即领导的危机。

应付危机的方式确实是进行第一次组织变革，所有权与经营权相分离，企业主需要寻求专业领导人来治理自己的企业。

与之相适应的内部操纵：在现在期大多数企业由于方才起步而没有考虑内部操纵，或没有足够的体会来采取有效的内部操纵制度。

这是基于以下两个大体假想:(1)二个以上的人或部门无心识地犯一样错误的机遇是很小的;(2)二个以上的人或部门成心识地合股舞弊的可能性大大低于单唯一个人或部门舞弊的可能性。

实践证明这些假想是合理的，内部牵制机制确实有效地减少了错误和舞弊行为，这种初始的内部操纵思想超级适合第一时期的公司的这种组织结构。

二、第二时期:通过指导而成长与自主危机时期。

若是上一时期的危机取得有效解决，那么组织将加倍正规化，目标也慢慢明确，为了更好的提高效率。

企业必会向分工化方向进展，并成立了一系列组织标准与制度，每一个成员都能感受到自己是集体中的一员。

，现在企业组织进入到一个持久成长的时期。

尽管如此，组织的沟通与操纵大体仍是非标准的现在企业在制度化进程中有效地运作着。

危机:自主权的危机。

随着企业进一步的成长，若是新的治理阶级成功了，那么低层次的雇员就会慢慢发觉他们愈来愈受到束缚。

尤其随着基层治理者对市场和技术方面知识的把握，他们将可不能知足当前这种权利状况，必然要求进行新一次组织变革，因为他们确信自己在公司新的组织结构中会发挥更大的作用。

若是现在高层治理者不想舍弃其职责时，第二次危机即自主权危机就会发生。

解决第二次危机的方式确实是授权，现在组织结构变革的方向确实是寻觅一种使组织的所有组成部份都能联系和和谐在一路得组织结构。

与之相适应的内部操纵：当企业采取适当的分权方法，进行组织变革
的同时，必然要求采取相应的内部操纵方法，不然整个企业容易陷入一片混乱当中。

但由于企业自身的局限性，目前只能采取内部会计操纵。

依照操纵论的一样原理，会计操纵应当采纳闭环操纵方式，而且应采纳信息反馈程序进行操纵。

该进程一样包括三个大体步骤:(1)确信目标;(2)衡量成效;(3 )纠正误差。

先由治理部门确信目标，并将其输入被操纵进程;然后对被操纵进程的实际成效与标准进行比较，确信不同;将不同输入操纵系统转换成补救行动从头输入被操纵进程，以平稳误差。

3、第三个时期:通过授权推动企业增加与操纵权危机时期。

高层治理者通过委派代表成立分权组织，如此企业组织能够将规模优势和灵活性结合起来，充分调动基层部门人员的踊跃性与制造性，使组织进入新的成长时期。

危机:操纵权的危机。

在第二时期用授权解决了自主权危机，授权在增加员工参与意识、自主意识的同时，也引发了矛盾的产生。

这确实是操纵权危机，因为治理者对分权产生了恐惧，他们可怕失去手中的权利，于是组织显现了第二次危机——操纵权的危机。

与之相适应的内部操纵：企业现在会内部治理操纵增强，内部操纵内容扩展为内部操纵制度。

4、第四时期:通过和谐推动企业增加与官僚作风的危机。

企业通过了上面三个时期的进展，规模已经慢慢扩大，组织层级也慢慢增多，现在企业的运转再也不依托某一个人了，而是靠制度和规那么章程的作
用，现在组织于是进入标准化时期。

高层治理者制关注企业战略和远景等重大问题决策，而企业的日常程序化经营那么留给中层治理者。

企业的各个部门严格标准依照制度办事，使组织效率取得提高。

危机:官僚作风的危机。

随着企业运转的标准化和制度化，一方面效率能够取得保障，但随之而来的确实是制度和规程的繁多且杂乱可能会束缚中层治理者和员工的自主性和创新性。

由于制度在企业运转中的庞大作用，企业组织部门与部门之间、员工与员工之间的沟通也会慢慢减少，企业现在会显现一种缺乏“人性”的情形，慢慢失去创新的活力与生机，官僚习气慢慢盛行，组织慢慢变的僵化而呆板。

如此，官僚作风危机就显现了，解决的方式确实是沟通和合作。

与之相适应的内部操纵：风险治理要求增强：五要素或八要素，现在的内部操纵包括五种要素:操纵环境、风险评估、操纵活动、信息与沟通、监控。

具体情形上文已经在做出详细分析。

五、第五个时期:通过配合推动增加与未知危机时期。

随着企业规模的扩大和年龄的增加，官僚习气慢慢盛行，组织慢慢变的僵化而呆板，就要增强部门与部门、员工与员工之间的交流，培育一种彼此信任和协作的气氛，增强团队精神。

要增强信息的流通和交流，制造一种知识共享的机制与气氛，增强企业组织的“人性”的一面，把企业变成一个学习型组织，以此激发组织人员的工作踊跃性与制造性，从而提高组织效率。

危机:不确信性与未知，出乎意料将是新危机的特点，随时都有可能暴发，需要组织踊跃、主动地变革，万万不要讳疾忌医，对付这种危机，
预防比医治更重要。

与之相适应的内部操纵：现在内部操纵往往是失效的。

参考文献:
一、张国康等:《内部操纵制度》，立信会计出版社，2003年版
二、郑红涛:《企业内部操纵精要—整体框架•制度设计•测试评判》，中国财政经济出版社，2003年版
3、徐政旦等:《内部操纵理论》，中国审计出版社，1996年版
4、（美）斯蒂芬.P.罗宾斯：《治理学》，中国人民大学出版社，2000年版。