库存管理中的缺货成本浅析（可编辑）

库存管理中的缺货成本浅析
供应链绩效管理的价值与作用
14109114吴苏云
摘要随着经济全球化的发展和全球制造业的出现,供应链越来越受到人们的关注,并在各个行业中得到普遍应用,供应链管理已经成为一种新的管理模式。

为了确保供应链管理体系能够可持续健康发展,供应链绩效管理成为不可或缺的重要部分,它对整个供应链的发展及供应链成员都具有极大的价值与作用关键词供应链绩效管理作用价值
传统绩效管理综述
传统的企业绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。

它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,
实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:
供应链绩效管理综述
供应链绩效是指供应链的整体运作效率,对供应链绩效管理是对供应链业务流程的动态评价。

供应链管理在实际的实施过程中,需要消耗大量的人力、物力和财力,承受来自管理、组织和产品的风险,所以必须进行严格的核算和绩效评价,才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。

供应链管理不同于一般的企业管理,它涉及到的是整个供应链上下游的各个企业。

当一条供应链做出某一战略时,必须要对其成本和实施效果进行评估,才能够帮助各个企业的决策者根据评估结果和供应链的共同目标来作出有效的管理决策:在战略方向正确的时候,根据收益情况判断是否要继续扩大生产,扩大生产能否提套现有的收益;在结果不理想的时候,寻找供应链上的运营问题,及时解决,从而将可能的损失降到最小。

这些工作都要通过能够反映供应链运营状况的供应链绩效管理来辅助完成。

供应链绩效管理的作用与价值
传统的绩效管理的作用在于四个方面:有利于实现企业经营目标;满足员工需求;解决管理中存在的问题;配合人力资源管理体系的运行。

可见传统的绩效管理能够使企业及时认识到管理上存在的问题,从而通过上述的PCDA循环加以改进,是企业运行更加合理,利益得以提高。

并且传统的绩效管理所侧重的往往是员工,只有员工能够及时将上层的决策加以有效实施,才能使企业达到预期的目标。

可见,绩效评价的最终目的并不仅仅是获得供应链的运营状况,更重要的是优
化供应链的业务流程,通过绩效评价寻找约束供应链发展的条件,从而消除约束、优化资源配置。

下面就从供应链绩效管理的发现问题、解决问题的循环和激励两个方面来论述供应链绩效管理的重要作用于价值。

(一)SCPM循环
供应链并不同于传统的企业的一大特征就是它形成了一种跨企业的动态联盟,覆盖了从产品生产设计到产品消费和废品回收的全过程而不仅仅只是局限于企业内部各部门的考核。

在这个过程中,只有供应链的所有成员之间协调运营,才能实现供应链的整体优化,从而在激烈的竞争中获得胜利,这就需要供应链绩效管理来为其服务。

SCPM循环所要考察的是整个供应链应如何运作,因何运作,有谁来做,如何去做,一项工作完成后应该传递给谁这个过程中的关键指标以及出现的与预期目标不符的例外情况。

然后利用有效的供应链绩效管理系统,从相关企业系统中及时获得规范化数据,集中、同步和有相互关系的数据和趋势或为迅速诊断而灵活地分散数据,对问题进行动态分析,制定出合理的改进、备选方案,根据市场的实施情况,选择最优方案,及时采取行动,消除异常因素及供应链不必要的活动消耗,以达到预期的供应链目标,推动供应链的持续发展优化。

SCPM循环的价值就在于能够通过不断的发现问题,改进问题的过程,能够实现供应链上的资源优化配置,从而通过整体目标的达成来提高供应链的整体效益。

例如在美国和加拿大经营零配件的DaimlerChrysler公司的Mopar 零件集团。

它具有一个极为复杂的供应链,并且售后零配件销售极难预测,因为它不是直接为生产所驱使,相反是为如天气、车辆地点、车辆磨损和破坏,以及顾客对经销
商促销的反应等不可预测因素所决定。

顾客不愿意为替换零件而花费等待的时间,因此零售商不得不寻求可替代的零配件资源以避免顾客不满和失去市场份额。

为了保证经销商不使用非OEM零件,汽车公司一般都因订货管理、库存平衡、供应奖励收费等导致高昂的补货成本。

Mopar零件公司就面对着这样一个困境。

DaimlerChrysler公司意识到了他们未来的竞争力在于他们甄别、理解、采取解决行动并防止昂贵的服务供应链问题的能力。

因此,他们开始实施到了SCPM循环。

Mopar的SCPM系统通过监测未来需求、库存和与预先确定的目标相关的供应链绩效关键指标来甄别出绩效例外。

他们发现导致问题的潜在根本原因包括非季节性天气(或者更好或者更坏)、竞争性促销、对预测模型的不准备假设。

认识到问题后,公司制定了个别的或相互联系的备选方案,并采取行动来解决问题。

Mopar集团通过削减安全库存和不必要的“过期”(不可能被接受)运输每年节约数百万美元的成本。

仅仅在第一年,DaimlerChrysler公司就将他们的决策周期从几个月缩短到几天、减少了超额运输成本、将补货率增加一个百分点,还节约了1500万存货。

可见,DaimlerChrysler从SCPM中获得了巨大的利益,并且SCPM 也是其竞争力得到了巨大提升。

(二)供应链绩效管理中的激励
传统的绩效管理中,最为重要的一个部分就是员工的激励。

对于供应链来说,想要使供应链绩效管理发挥作用,激励同样是一个重要环节。

此时的激励,已经突破了企业内部的边缘限制,而存在于供应链的企业之间。

供应链成员之间的相互激励是一个共同进步和利益重新分配的过程。

虽然供应链上的各成员之间是合作互利的双赢关系,但是利益的分配并不是平均的。

核心企业所分配到的利益明显要比其上下游的相关企业丰厚。

这时,处于相对弱
势的上下游关联企业想要增强自身实力兵士利益重新分配,就必须加强相互之间的沟通合作,协作制定决策。

而核心企业若想要保持整个供应链的竞争力并使其有所提升,就必须不时进行适当地利益重组,利用这种方法来给与上下游企业一定的激励,使其能够不断地改进自身的不足。

这其实是一种对企业的“心理暗示”:只有通过将强自身的实力,才能够迫使核心企业必须进行利益重新分配,才能够提高自身的收益。

同时,客户反映的评价也是供应链绩效管理中起激励作用的重要因素。

通过客户的评价,供应链企业能够及时了解到客户对于自己及竞争对手的态度。

若是客户评价高,会激励供应链的所有成员努力扩大差距,取得更大的竞争优势;若客户评价低,会使得各企业为争夺市场而检查供应链存在的问题,从而进行业务重组等等一系列措施,优化供应链的运作过程,以提高自身的竞争力。

四.总结
从上述分析可见,供应链管理,迫使每个供应链成员必须放追求自身企业的利润最大化,而转为以整个供应链利润最大化作为企业追求的共同目标。

在最求目标的过程中,难免会遇到许多异常情况的发生,若不能及时发现这些例外事件,则供应链可能就会偏离成员事先预计的发展轨道,最后导致各个企业的损失。

因此,每一个供应链均应该建立供应链绩效管理系统,对供应链的运作状况进行实时监督,及时发现问题,解决问题,是供应链能够稳定的发展,同时激励供应链成员为扩大供应链竞争力而不断努力,最终实现供应链效益的提高。

参考文献
[1]赵林度,王海燕,供应链与物流管理,科学出版社,2011.3
[2]倪娜,从两个成功案例看如何进行供应链绩效管理,////0>.。