公司价值管理与CFO功能分析报告
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＝息税前利润加折旧（EBITDA）— 所得税—资本性支 出—营运资本净增加+（发行的新债—清偿的债务）
路漫漫其悠远
广东××大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格
•资产账面价值： 18.4 亿元 •负债 18.1亿元 （其中欠国投7.1亿 • 资产评估价值 10.5亿元 • 拍卖 的低价 3.5 亿元 • 拍卖的成交价 3.5 亿元
公司价值管理与CFO功 能分析报告
路漫漫其悠远 2020/3/25
（一）时代的悲哀与职业的迷茫：
财务的混乱与混乱的财务
路漫漫其悠远
他们在创造价值，还是毁灭价值？ ——— 摘自2001年几个上市公司年报的资料
公司名称
期末应收帐款 本期主营业务收入
——————————————————————
ST 国嘉
2、建立严格的逐级分项授权制度和禁止性规章
3、 以职位分离、权限牵制为重点，建立严密的 制约机制（决策、操作、监控的分离，业务、资 金、信息的分离）
路漫漫其悠远
4、以全面预算管理为轴心的经营目标、财务责任指标体系
5、以安全性、流动性为重点的“归口分级”风险预警和责任会 计报告体系
6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系（财务、电脑、部 主任主管委派制）
商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、 过程与体系。
财务总裁办公室“房式”图
路漫漫其悠远
﹒顾客 ﹒企业营运
内部控制框架 ﹒控制环境 ﹒风险安排 ﹒控制活动 ﹒信息交流 ﹒监督
路漫漫其悠远
战略管理
﹒战略分析
﹒绩效
﹒获利
﹒衡量尺度 ﹒报告
管理控制
﹒计划/预算 ﹒流动资金
﹒成本管理 ﹒预算或模型化
董事局
股东大会
副总裁 常务副总裁
总裁
董事局秘书
路漫漫其悠远
经营战略管理部
总裁办公室 人力资源部
厨具
财务部 法务部 审计部
电机 压缩机
监察部
家庭
国内市场部 电器
海外市场部
空调
资金结算中心
事业部
难点：企业竞争优势？ 重点：制度优势与游戏规则？
路漫漫其悠远
前提：各自定位？“我是谁” 答案： 公司法与公司章程
路漫漫其悠远
能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上 市的重要使命。为此，中铁二局股份有限公司 公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成 跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业 多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团 化的新型现代企业集团。
--------套话＋ 大话＋空话＋废话
路漫漫其悠远
中国国际信托投资公司 CITIC
5、安然的启示： 产业转型翻车
路漫漫其悠远
6、中国公司的战略瓶颈： 产业转型的强度、跨度、节奏
我 最 “害怕”的歌词口号： 跟着感觉走，让它带着我。 我有一颗异动的心
路漫漫其悠远
五、从财务管理体制， 把握公司的控制力
路漫漫其悠远
母公司
分公司 事业部 子公司
子公司
参股子公司 控股子公司 全资子公司
中国金融控股集团
中国非金融控股集团
文化体 育集团
信息产 业集团
房地产 其
集团
他
亚洲卫星控股有限 公司 中信国安集团公司
其他 中信证券有限公司 中信嘉华银行有限公司 中信实业银行
路漫漫其悠远
剥离
团
全兴集
全兴足球俱乐部 东风商贸广场 全兴房地产开发公司 成都九兴印刷包装公司
四川制药股份有限公司
全兴白酒业企业 21世纪体育报
＝ 100+ 280÷（1—30%）×30% ＋280 = 500万元
税后营业利润 ＝ 500 × （1-30% ） ＝350 万元 经济增加值（EVA）＝ 350 — 3500 × 6%＝140 万元
路漫漫其悠远
（三） 财务房式图与CFO功能
美国托马斯·沃尔瑟等所著的《再造财务总裁》从 CFO总裁办公室架构的实验中，总结出来再造财务 总裁五个深入发展的角色：
﹒管理
﹒税收计划
﹒平衡表管理 现金
﹒外部报告 收据
﹒资本预算 存货
财务交易过程和体系
﹒订单 ﹒ 完成
信用
现金
支票
分配
支出
计划会计
税收支持 制造成本
人力资源 工资单
﹒财务 通帐 决算 报告
时间报告
﹒竞争者 ﹒外部团体
财务部门 ﹒战略重心 ﹒经营为导向 ﹒挑选 ﹒培训 ﹒职业路径
CFO： 公司管理会计体系的设计者 与督导实施者
CAPITAL
固定资本追加 营运资本追加
经济增加值（EVA） ＝税后营业利润－加权资本成本率 ×投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）
＝ EBIT × （1 —T）
EBIT = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债）
路漫漫其悠远
例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利 润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。 利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT (息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润
7、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系
8、以激励与约束对称为目标，完善业绩评价制度和考核办法
路漫漫其悠远
三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力
• 现代企业制度与法人治理结构
路漫漫其悠远
××集团公司机构图
监事会
专业委员会
战略与投资委员会 预算管理委员会 人力资源委员会 审计监查委员会 安全委员会
③新的利润增长点
路漫漫其悠远
缤纷的战略思路： 摘自年报与上市路演几个片段
新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技 领先、利润导向”经营理念，故此将专注拓展公司“ 冰箱”与“空调”核心业务，摒弃单一减价的恶性竞争 ，积极利用公司本身强大的技术基础为产品增值， 以产品为竞争武器，以高增值的节能效用提升产品 价格水平，从而突破困局，为股东带来理想回报。
—— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。
——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、 地点交代问题。
——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
路漫漫其悠远
理念： 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理
路漫漫其悠远
一九九九年十二月十三日
四、从募资投向， 判断公司的核心竞争能力
公司的“卖点”是什么？ 是“一个”什么？ 还是“几个”什么
？
路漫漫其悠远
定位 着眼点 利 处 弊端
一元化 追求规模效益
①低成本 ①风险集中 ②品牌效应 ②放弃潜在市场
多元化
注重分散风险
①中和风险
①资金分散
②利用潜在资源 ②加宽管理幅度
路漫漫其悠远
摘自广东××股份有限公司2001年年报
公司现有经营方针： 加速构筑×××大农业产 业事业平台，以饲料为基点，打通上下游产业链， 形成种植业（饲料原料）———饲料（规模化生产 销售）——养殖业（畜禽畜牧及其配套服务）—— —食品（规模化深加工及销售）及乳业，这种相对 完整产业体系。
根据公司可持续发展战略需要，在畜禽（含水 产）饲料的基础上将乳业作为公司主营业务，并在 今后相当时期，着力发展乳业，将其构筑成公司基 础产业的另一个事业平台。
路漫漫其悠远
①经营性现金流量 ＝营业收入 — 营业成本费用（付现性质）— 所得税 ＝ 息税前利润加折旧（EBITDA）— 所得税
②企业自由现金流量（经营实体自由现金流量） ＝息税前利润加折旧（EBITDA）— 所得税 —资本性支出—营运资本净增加 ＝ 债权人自由现金流量＋ 股东自由现金流量
③ 股东自由现金流量 ＝ 企业自由现金流量— 债权人自由现金流量
9208
692
通化金马
40166
10043
天津汽车
360877
340594
海南高速
93095
35148
路漫漫其悠远
企业价值： 帐面价值 市场价值 内含价值:未来收益（现金流量）折现总值
路漫漫其悠远
现金： 库存现金 货币资金 现金与现金等价物 经营性、筹资性、投资性现金流量 现金净流量（NCF） 自由现金流量（FCF)
路漫漫其悠远
控股权（法律） ≠ 控制权（财务）
管理盲点 ：一统就死，一放就乱
路漫漫其悠远
集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点
体制
优势
弊端
集权
分权
路漫漫其悠远
①规模效益 ②总部战略保障 ③高级人才放大效用 ④减低组织、代理成本
①能力（8人原理） ②官僚主义 ③效率 ④下级抵触
① 1+1 ＞ 2 ②
路漫漫其悠远
三驾马车并进: 申能股份产业竞争性分析
申能股份是集电力、石油天然气、金融产 业于一体的投资经营型公司。2000年，申能 股份的净利润达15.23亿元，每股收益0.933 元，在国内同类上市公司中排名第一。与其 他单纯从事电力或石油天然气生产的上市公 司比较，申能股份一体化的投资体系，在公 司盈利能力及抗风险能力方面占有绝对优势 。
路漫漫其悠远
（二） 什么是“公司价值管理”
路漫漫其悠远
麦肯锡7S模型
战略 （企业成功因素）
技能
制度
结构
路漫漫其悠远
员工
风格 价值观
财务导向： 自由现金流量 机会成本与WACC
路漫漫其悠远
财务价值树
短期
财 务 价 值 管 理
路漫漫其悠远
长期
EVA
NPV
NOPAT WACC
销售增长 利润 现金税率
全兴股份 有限公司
路漫漫其悠远
风险 投资
பைடு நூலகம்
盲目的扩张、多元化的发展思路： 我们为此付出了高额的“学费”，我们现在
活得好累。
从万科的经历分析：
（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的 盯住它。）
突出主业，有进有退，相关发展
路漫漫其悠远
4、GE公司不好学 ＝ GE 不是多元化的理由
GE的口号： First, Second , Close , Sold
路漫漫其悠远
集团总部的 管理会计
①决策中心；②制度中心；③信息中心 ；
④监控中心 ；⑤考评中心
分部的管 理会计
路漫漫其悠远
①收入利润中心； ②成本中心； ③内部制衡与自律中心；④制度执行 ⑤信息反馈中心
集团财务与管理会计的基本内容： （全方位、全员、全过程）
1、构造规范的法人治理结构，尤其是极具决 策力和控制力的董事会；
一股独大 决策授权不明晰 绩效评价走过场 外部监管不力
路漫漫其悠远
内部人控制
软弱的董事会
中国公司 治理结构 的病症
监事会虚挂 信息披露不透明
激励与约束机制不完善
“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要 为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的 老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花 了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一 个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉 上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界 。”
① 诸侯现象 ②
从“核心竞争能力”到“核心控制能力”
企业内部各业 务单位千方百
会叫的孩子才有奶喝
计向公司总部
控
争夺资源
各自为政
制
失
灵
路漫漫其悠远
业务单位的两 种状况
“韦尔奇”热该降温。唯有制度才能打造百年GE
GE公司：
——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。
—— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账 户上，通常达10亿元。
———— 东软集团董事长 刘积仁
路漫漫其悠远
财务决策机制
财务监控机制
公司财务治理
路漫漫其悠远
财务激励机制
财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
路漫漫其悠远
企业财务分层管理制度安排
财务管理主体 管理对象
管理目标
管理特征
出资者财务
资本
资本保值与增值
间接控制
经营者财务 法人资产 法人资本的有效配置 决策控制
路漫漫其悠远
资本市场监管与财务管理要求的悖论：
“五分开”与“财务统管“
（三十八）加强资金的监督和控制。实行母子 公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定 程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制 ，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业 内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结 算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行 账户，结算账户统一归口管理，取消内部各单位 违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环现象。
财务经理财务 现金流转 现金性质收益的提高 短期经营
路漫漫其悠远
公司治理下的财务决策机制
股东大会
董事会 董事长
独立董事
投资战略委员会
路漫漫其悠远
经理层（总经理）
白银铜城商厦（集团）股份有限公司 1999年第二次临时股东大会决议公告
二、审议通过了股东大会对董事会授权的议案：
会议同意授权董事会对以下事项行使决策权；
1、对不超过最近一个会计年度会计师事务所核定的
公司总资产20%的资产处置行使决策权；
2、对不超过最近一个会计年度会计事务所核定的公
司的净资产50%的投资项目行使决策权。
赞成票2231.8877万股，占出席会议股东及股东代理
人所持表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万
股。
白银铜城商厦（集团）股份有限公司董事会
路漫漫其悠远
广东××大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格
•资产账面价值： 18.4 亿元 •负债 18.1亿元 （其中欠国投7.1亿 • 资产评估价值 10.5亿元 • 拍卖 的低价 3.5 亿元 • 拍卖的成交价 3.5 亿元
公司价值管理与CFO功 能分析报告
路漫漫其悠远 2020/3/25
（一）时代的悲哀与职业的迷茫：
财务的混乱与混乱的财务
路漫漫其悠远
他们在创造价值，还是毁灭价值？ ——— 摘自2001年几个上市公司年报的资料
公司名称
期末应收帐款 本期主营业务收入
——————————————————————
ST 国嘉
2、建立严格的逐级分项授权制度和禁止性规章
3、 以职位分离、权限牵制为重点，建立严密的 制约机制（决策、操作、监控的分离，业务、资 金、信息的分离）
路漫漫其悠远
4、以全面预算管理为轴心的经营目标、财务责任指标体系
5、以安全性、流动性为重点的“归口分级”风险预警和责任会 计报告体系
6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系（财务、电脑、部 主任主管委派制）
商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、 过程与体系。
财务总裁办公室“房式”图
路漫漫其悠远
﹒顾客 ﹒企业营运
内部控制框架 ﹒控制环境 ﹒风险安排 ﹒控制活动 ﹒信息交流 ﹒监督
路漫漫其悠远
战略管理
﹒战略分析
﹒绩效
﹒获利
﹒衡量尺度 ﹒报告
管理控制
﹒计划/预算 ﹒流动资金
﹒成本管理 ﹒预算或模型化
董事局
股东大会
副总裁 常务副总裁
总裁
董事局秘书
路漫漫其悠远
经营战略管理部
总裁办公室 人力资源部
厨具
财务部 法务部 审计部
电机 压缩机
监察部
家庭
国内市场部 电器
海外市场部
空调
资金结算中心
事业部
难点：企业竞争优势？ 重点：制度优势与游戏规则？
路漫漫其悠远
前提：各自定位？“我是谁” 答案： 公司法与公司章程
路漫漫其悠远
能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上 市的重要使命。为此，中铁二局股份有限公司 公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成 跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业 多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团 化的新型现代企业集团。
--------套话＋ 大话＋空话＋废话
路漫漫其悠远
中国国际信托投资公司 CITIC
5、安然的启示： 产业转型翻车
路漫漫其悠远
6、中国公司的战略瓶颈： 产业转型的强度、跨度、节奏
我 最 “害怕”的歌词口号： 跟着感觉走，让它带着我。 我有一颗异动的心
路漫漫其悠远
五、从财务管理体制， 把握公司的控制力
路漫漫其悠远
母公司
分公司 事业部 子公司
子公司
参股子公司 控股子公司 全资子公司
中国金融控股集团
中国非金融控股集团
文化体 育集团
信息产 业集团
房地产 其
集团
他
亚洲卫星控股有限 公司 中信国安集团公司
其他 中信证券有限公司 中信嘉华银行有限公司 中信实业银行
路漫漫其悠远
剥离
团
全兴集
全兴足球俱乐部 东风商贸广场 全兴房地产开发公司 成都九兴印刷包装公司
四川制药股份有限公司
全兴白酒业企业 21世纪体育报
＝ 100+ 280÷（1—30%）×30% ＋280 = 500万元
税后营业利润 ＝ 500 × （1-30% ） ＝350 万元 经济增加值（EVA）＝ 350 — 3500 × 6%＝140 万元
路漫漫其悠远
（三） 财务房式图与CFO功能
美国托马斯·沃尔瑟等所著的《再造财务总裁》从 CFO总裁办公室架构的实验中，总结出来再造财务 总裁五个深入发展的角色：
﹒管理
﹒税收计划
﹒平衡表管理 现金
﹒外部报告 收据
﹒资本预算 存货
财务交易过程和体系
﹒订单 ﹒ 完成
信用
现金
支票
分配
支出
计划会计
税收支持 制造成本
人力资源 工资单
﹒财务 通帐 决算 报告
时间报告
﹒竞争者 ﹒外部团体
财务部门 ﹒战略重心 ﹒经营为导向 ﹒挑选 ﹒培训 ﹒职业路径
CFO： 公司管理会计体系的设计者 与督导实施者
CAPITAL
固定资本追加 营运资本追加
经济增加值（EVA） ＝税后营业利润－加权资本成本率 ×投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）
＝ EBIT × （1 —T）
EBIT = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债）
路漫漫其悠远
例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利 润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。 利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT (息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润
7、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系
8、以激励与约束对称为目标，完善业绩评价制度和考核办法
路漫漫其悠远
三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力
• 现代企业制度与法人治理结构
路漫漫其悠远
××集团公司机构图
监事会
专业委员会
战略与投资委员会 预算管理委员会 人力资源委员会 审计监查委员会 安全委员会
③新的利润增长点
路漫漫其悠远
缤纷的战略思路： 摘自年报与上市路演几个片段
新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技 领先、利润导向”经营理念，故此将专注拓展公司“ 冰箱”与“空调”核心业务，摒弃单一减价的恶性竞争 ，积极利用公司本身强大的技术基础为产品增值， 以产品为竞争武器，以高增值的节能效用提升产品 价格水平，从而突破困局，为股东带来理想回报。
—— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。
——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、 地点交代问题。
——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
路漫漫其悠远
理念： 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理
路漫漫其悠远
一九九九年十二月十三日
四、从募资投向， 判断公司的核心竞争能力
公司的“卖点”是什么？ 是“一个”什么？ 还是“几个”什么
？
路漫漫其悠远
定位 着眼点 利 处 弊端
一元化 追求规模效益
①低成本 ①风险集中 ②品牌效应 ②放弃潜在市场
多元化
注重分散风险
①中和风险
①资金分散
②利用潜在资源 ②加宽管理幅度
路漫漫其悠远
摘自广东××股份有限公司2001年年报
公司现有经营方针： 加速构筑×××大农业产 业事业平台，以饲料为基点，打通上下游产业链， 形成种植业（饲料原料）———饲料（规模化生产 销售）——养殖业（畜禽畜牧及其配套服务）—— —食品（规模化深加工及销售）及乳业，这种相对 完整产业体系。
根据公司可持续发展战略需要，在畜禽（含水 产）饲料的基础上将乳业作为公司主营业务，并在 今后相当时期，着力发展乳业，将其构筑成公司基 础产业的另一个事业平台。
路漫漫其悠远
①经营性现金流量 ＝营业收入 — 营业成本费用（付现性质）— 所得税 ＝ 息税前利润加折旧（EBITDA）— 所得税
②企业自由现金流量（经营实体自由现金流量） ＝息税前利润加折旧（EBITDA）— 所得税 —资本性支出—营运资本净增加 ＝ 债权人自由现金流量＋ 股东自由现金流量
③ 股东自由现金流量 ＝ 企业自由现金流量— 债权人自由现金流量
9208
692
通化金马
40166
10043
天津汽车
360877
340594
海南高速
93095
35148
路漫漫其悠远
企业价值： 帐面价值 市场价值 内含价值:未来收益（现金流量）折现总值
路漫漫其悠远
现金： 库存现金 货币资金 现金与现金等价物 经营性、筹资性、投资性现金流量 现金净流量（NCF） 自由现金流量（FCF)
路漫漫其悠远
控股权（法律） ≠ 控制权（财务）
管理盲点 ：一统就死，一放就乱
路漫漫其悠远
集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点
体制
优势
弊端
集权
分权
路漫漫其悠远
①规模效益 ②总部战略保障 ③高级人才放大效用 ④减低组织、代理成本
①能力（8人原理） ②官僚主义 ③效率 ④下级抵触
① 1+1 ＞ 2 ②
路漫漫其悠远
三驾马车并进: 申能股份产业竞争性分析
申能股份是集电力、石油天然气、金融产 业于一体的投资经营型公司。2000年，申能 股份的净利润达15.23亿元，每股收益0.933 元，在国内同类上市公司中排名第一。与其 他单纯从事电力或石油天然气生产的上市公 司比较，申能股份一体化的投资体系，在公 司盈利能力及抗风险能力方面占有绝对优势 。
路漫漫其悠远
（二） 什么是“公司价值管理”
路漫漫其悠远
麦肯锡7S模型
战略 （企业成功因素）
技能
制度
结构
路漫漫其悠远
员工
风格 价值观
财务导向： 自由现金流量 机会成本与WACC
路漫漫其悠远
财务价值树
短期
财 务 价 值 管 理
路漫漫其悠远
长期
EVA
NPV
NOPAT WACC
销售增长 利润 现金税率
全兴股份 有限公司
路漫漫其悠远
风险 投资
பைடு நூலகம்
盲目的扩张、多元化的发展思路： 我们为此付出了高额的“学费”，我们现在
活得好累。
从万科的经历分析：
（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的 盯住它。）
突出主业，有进有退，相关发展
路漫漫其悠远
4、GE公司不好学 ＝ GE 不是多元化的理由
GE的口号： First, Second , Close , Sold
路漫漫其悠远
集团总部的 管理会计
①决策中心；②制度中心；③信息中心 ；
④监控中心 ；⑤考评中心
分部的管 理会计
路漫漫其悠远
①收入利润中心； ②成本中心； ③内部制衡与自律中心；④制度执行 ⑤信息反馈中心
集团财务与管理会计的基本内容： （全方位、全员、全过程）
1、构造规范的法人治理结构，尤其是极具决 策力和控制力的董事会；
一股独大 决策授权不明晰 绩效评价走过场 外部监管不力
路漫漫其悠远
内部人控制
软弱的董事会
中国公司 治理结构 的病症
监事会虚挂 信息披露不透明
激励与约束机制不完善
“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要 为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的 老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花 了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一 个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉 上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界 。”
① 诸侯现象 ②
从“核心竞争能力”到“核心控制能力”
企业内部各业 务单位千方百
会叫的孩子才有奶喝
计向公司总部
控
争夺资源
各自为政
制
失
灵
路漫漫其悠远
业务单位的两 种状况
“韦尔奇”热该降温。唯有制度才能打造百年GE
GE公司：
——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。
—— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账 户上，通常达10亿元。
———— 东软集团董事长 刘积仁
路漫漫其悠远
财务决策机制
财务监控机制
公司财务治理
路漫漫其悠远
财务激励机制
财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
路漫漫其悠远
企业财务分层管理制度安排
财务管理主体 管理对象
管理目标
管理特征
出资者财务
资本
资本保值与增值
间接控制
经营者财务 法人资产 法人资本的有效配置 决策控制
路漫漫其悠远
资本市场监管与财务管理要求的悖论：
“五分开”与“财务统管“
（三十八）加强资金的监督和控制。实行母子 公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定 程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制 ，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业 内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结 算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行 账户，结算账户统一归口管理，取消内部各单位 违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环现象。
财务经理财务 现金流转 现金性质收益的提高 短期经营
路漫漫其悠远
公司治理下的财务决策机制
股东大会
董事会 董事长
独立董事
投资战略委员会
路漫漫其悠远
经理层（总经理）
白银铜城商厦（集团）股份有限公司 1999年第二次临时股东大会决议公告
二、审议通过了股东大会对董事会授权的议案：
会议同意授权董事会对以下事项行使决策权；
1、对不超过最近一个会计年度会计师事务所核定的
公司总资产20%的资产处置行使决策权；
2、对不超过最近一个会计年度会计事务所核定的公
司的净资产50%的投资项目行使决策权。
赞成票2231.8877万股，占出席会议股东及股东代理
人所持表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万
股。
白银铜城商厦（集团）股份有限公司董事会