问题解决方案制定技巧.ppt

改善的要点
（一）全公司每个人都必须参与
（二）以课题为导向，以小团队活动来进行
（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、
小步伐地往上提升，形成大进步
（四）用自己的智慧、创意来改善 （五）要用新的生产思想观念来改善
对策拟定/决策分析
对策拟定
－主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的 在于尽量追求方案的数量
实施追踪效果xiogu确认再发防止决策的执行进度可使用甘特图列出行动计划表以whodowhatwhen的原则进行追踪效果确认可采用查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果进行检讨再发防止考虑未来可能发生的状况利用标准化模式化及防呆化等方法解决潜在性问题循着寻找弱点可能不利影响可能原因及防止方法预防失败如何rh应变的逻辑步骤使影响减至最低实施追踪zhuzng效果确第三十六页共52页
简易有效
查 检 表
健峰企业管理顾问股份有限公司
层 别 法
比较作用
1.应用层别区分法， 借用其它图形， 找出数据差异的因 本身无固定图形 素而对症下药. 2.以4M之每1M进 行层别
相关易懂
散 布 图
趋势明朗
1.了解两种因数或 数据之间的关系。 2.发现原因与结果 的关系
1.掌握制程现况的 品质 2.发现异常及时采 取行动 1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况监测
特 性 要 因 图 柏 拉 图
分类清楚
图形
用途
1.管理.教育用 2.解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用
100%
备注
可以运用反转法， 由找要因变换为 找对策方法
重点把握
1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析 1.日常管理用 2. 3.
能够以前几项为 改善的要点，可 忽略最后几项， 即常说的“前三 项”原则 帮助每个人在最 短时间内完成必 要之数据收集
对策拟定/决策分析
实施追踪/效果确认/再发防止
决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表 以Who do， What by When的原则进行追踪 效果确认
－可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、确认行 动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」的结果，进 行检讨
再发防止
－考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等 方法解决潜在性问题，循着寻找弱点→可能不利影响→可能 原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减 至最低
（一）改善先从观念改变
1.改善最大的阻碍不在于技术面，在
于人际面－－人的想法－观念 2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚
改善的主要观念
1.改善与管理－－强调以员工的努力、士气、 沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。 2.过程与结果－－着重“过程为导向”的思考 模式。 3.遵循维持与改善的循环－－PDCA。 4.质量第一－－勿屈就交期和降低成本的压力， 对品质妥协让步。 5.用数据说话－－收集及分析相关资料，以确 定问题的真相。 6.下一制程就是顾客－－真正良好质量保证体 系企业内的每一个人，都能认同及实践此一 信念。
进 行 关 键 分 析
综 合 调 查 结 果 ， 并 建 构 论 证
一 周 解 答 然 后 再 来
10
20
30
40
50
第二篇:七种武器
问题解决的关键技术
22.03.2019
工作及生活中難免碰到問題，一旦發生問題如不立即 解決，小問題也可能變成大問題。然而，解決問題是 要用方法的，而品質管理（QC）手法就是能協助我 們迅速且正確解決問題的利器之一。 一般問題解決的程序約可分為收集→整理→归纳分析 →判斷決策等階段，每一階段都有不同的QC手法可 供搭配使用。如果能夠充分了解QC手法且運用得宜， 就能收集到正確有效的資訊，並作出精準的判斷。
应用范围较受限 制
管 制 图
现实生产中，使 品质稳定的一种 管制情报
了解品质
直 方 图
了解一批品质之 好坏
鱼骨图
峰企业管理顾问股份有限公司
查检表
柏拉图
推移图
系统图
关联图
K J 法
改善的思考步骤
改善题目的选定 目标值的设定 现状把握 把握因果关系 要因调查分析 改善对策的提出与检讨 改善案之实施 效果确认 标准化 ．整理改善报告书 ．反省并订定未来新方向
矩阵数据解析法
概括复数数值数据的主要成分
PDPC法
预测过程，讨论方策，计划达成目的的程序
箭形图法
整理作业的前后关系并制作日程计划
问题解决和N7的关系
关 联 图 法 亲 和 图 法
P 系 矩 D 统 阵 P 图 图 C 法 法 法
箭 形 图 法
统 计 的 方 法
课 题 的 选 定 工 程 的 概 要 目 标 的 设 定
实施追踪/效果确认
甘特图
行动计划表
问题点： 目标设定： 行动计划期间： 年 月 日 到 年 月 日 月份 负责人 成本 决策事项 周别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
(计划线......实施线－－－)
实施追踪
决策事项应再细分至可执行的工作项目
实施追踪
第三篇：七情六欲---情商管理
同理心 理性思维
22.03.2019
认识同理心
一、什么是同理心
同理心（empathy）是EQ理论的专有名 词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而 做到相互理解、关怀和情感上的融洽。
22.03.2019
理解同理心
1）同理心并非等同于同情心。 2）同理心不是天生的，是可以培养的。 3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、 理解，达到融洽的人际关系。
日常之管理
改善的意义
（一）何谓改善
即改为更良善
（二）改善的领域
1.水准的维持
2.水准的提升 A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步 B.创新：大跃进、间断式的进步
改革、改善及维持
革 改 改 维
改革 改善 维持 无中生有，订定公司未来方针 改变目前作法，使更完善 依照目前作法，使稳定
善
持
改善的思维
N7与QC7的关系
QC=
事 实
基于事实管理
整理数值 资料取得 后的问题
资 料
对于眼前的问题一航言之使用语言 资料比数值资料的人为多
数值资料
语言资料
事理数值资料取 得的问题
Q7的手法
N7的手法
解析上,掌握 问题的技法
设计上,计划,创意发 想的技法
整 理
情 报
=达成目的的所需知识
QC 7大手法简介
手 法
步 骤 1 步 骤 2 步 骤 3 步 骤 4
陈 述 问 题
分 解 问 题 (问 题 树 )
去 掉 所 有 非 关 键 问 题(漏 斗 法 )
制 定 详 细 的 工 作计 划
… … …
？
步 骤 5 步 骤 6 步 骤 7
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来
QC 七 大 手 法 第一招:查检集数据 第二招:柏拉抓重点 第三招:鱼骨追原因 第四招:直方显分布 第五招:管制找异常 第六招:散布看相关 第七招:层别作解析
QC7的缺点
1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。 2.管理活动强调PDCA的循环所以需要有充实的计划。 3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们 对问题理解、共识，并产生具体可执行方案 4.QC七法无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来 更复杂的发展，所以需要新手法。 5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。
决策分析
－决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择 方案 －主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较， 并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。 －最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。 宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理 想，却具有危机的方案
事 实
善 能 而 产 有 得 序 式 感 而 创 ” 于 力 系 物 才 这 的 并 及 会 造 解 通 统 ， 之 种 思 不 创 助 力 决 常 化 任 士 能 维 会 造 长 的 问 是 思 何 都 力 工 扼 力 灵 产 题 缜 维 一 能 。 作 杀 ， 感 生
解 决 问 题 的 七 个 步 骤
新QC七大手法
使用略称为 N7 （New Seven Tools for TQC）的手法，相对于用以整理数 值数据图的Q7，用以整理语言数据的手法。
关联图法
综合语言数据，明确应该解决的问题
亲和图法
明确因果关系，找出解决方策
系统图法
系统的展开手段，探索最适合的手段
矩阵图法
对很多的问题和原因的关系进行整理并明确
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
计 划 动问
活
动计Βιβλιοθήκη 划现 状 的 把 握
要 因 的 分 析 原 因 的 追 求 改善案的立案 改善策实行计划
题 解 决 活
实 施 讨 论 处 置
改 善策 的 实 施 效 果 的 确 认 标准化・防止再发 反省和今后的推进方法
22.03.2019
理性思考的误区
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理性思考的误区
22.03.2019
理性思考的误区
六、从经验学习的错觉
从经验学习有其时空极限，因为任何行动在 时空上都有其有效的范围，在此范围内我们得以 评估行动是否有效；当我们的行动的后果超出了 这个时空范围，就不可能直接从经验中学习。换 句话说话说，有可能经验成了你思考的陷阱。
< 问题解决与方案制定技巧>
李大志 海纳百川,取则行远
22.03.2019
研讨大纲
第一篇:七步成诗---问题解决的基本步骤
第二篇:七种武器---问题解决的关键技术 第三篇:七情六欲---情商与问题解决技巧
第一篇:七步成诗
问题解决的基本步骤
22.03.2019
问题分析
全員的責任
问题发生的三阶段
QC七大手法之使用情形，可归纳如下： 1. 根据事实、数据发言——图表(Graph)、查 检表(Check List)、 散布图(Scatter Diagram)。 2. 整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之 问题——特性要因图(Characteristic Diagram)。 3. 凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了 解事物均有变异存在，须从平均数与变异 性来考虑——直方图(Histogram)、管制图 (Control Chart)。 4. 所有数据不可仅止于平均，须根据数据之 来龙去脉，考虑适当分层——层别法 (Stratification)。 5. 并非对所有原因采取处置，而是先从影响 较大的2~3项采取措施，即所谓管理重点—— 柏拉图(Pareto Diagram)。
22.03.2019
同理心的意义
•良好人际关系 •融洽工作气氛 •个人素质提升
深层同理心
•体验生活 •设身处地的倾听 •善意地去想别人
理性思考

提出问题 分析现状 提出可选方案 评估，理性决策 执行
理性思考的误区
一、局限思考
当组织中的人只专注于自身职务上，便不会 对所有职务互动所产生的结果有责任感，就算 对结果失望了，可能也觉察不出何以如此。
危机期
-属于现象，需紧急处置
成熟期
-属于潜在，需治标对策
蕴酿期
-属于隐忧，需永久对策
如何测试问题定义的描述?
可量化的
客户满意指标在过 去12个月由89分 降至81分
描述简单 明确
不涉及原因
不涉及 解决方案
值得解决吗？ 为什么？
问题定义
有 关 解 决 问 题 常 见 的 迷 思
迷 思
“ 手 不 。 有 有 这 创 不 解 是 是 有 这 的 是 造 出 决 天 培 的 个 人 一 能 来 问 生 养 人 天 却 种 力 的 题 的 高 的 ， 而 出 来 的 生 来 就 赋 ， 而 没 有 ， 天 生 的 ... 是 教 。” “ 的 密 的 个 获 有 方 灵 反 及 。
行动计划表
问题点：为何销货退回与折让偏高 目标设定：每月销货退回笔数下降50% 行动计划期间： 2004 年 7 月 1 日 到 2004 年 10 月 31 日 7 8 9 10 月份 负责人 成本 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 决策事项 周别 财务部 编写操作手册及在职训练 业务部 以市场调查了解原因 信息部 以计算机输入取代手填 信息部 以计算机输入并打印 业务部 重新考量经销商 专人执行征信调查 财务部 业务部 与客户沟通 (计划线......实施线－－－)
QC七大手法？
QC: Quality Control (质量管制；品管) 1. 直方图 (Histogram) 2. 管制图 (Control Chart) 3. 鱼骨图 (Cause and Effect Diagram) 4. 查检表 (Check Sheet) 5. 柏拉图 (Pareto Chart) 6. 散布图 (Scatter Diagram) 7. 层别法 (Stratification)