如何成为优秀主管讲师手册

如何成为优秀的主管
培训对象
经营者/高阶主管/中层主管/基层主管
培训方式
专题讲解／小组研讨／案例分析／互动游戏／测试与练习
培训时刻
6小时
培训目标
➢理清领导的概念，强调团队而非个人
➢教授简单有效的领导技术，强化主管能力
➢籍由主管常犯的错误个案讨论，以检视自我领导风格
➢使参训学员具有情境领导手法
培训大纲
第一单元主管的角色定位一卓越特质
优秀主管的自我角色定位
优秀主管的卓越特质
第二单元主管的治理功能
计划
组织
用人
指挥
操纵
第三单元主管应具有的能力和条件
治理技术
能力
条件
第四单元有效的领导风格
领导与治理的关系
情景领导
四种领导风格
制造属于自己的领导风格
第五单元部署的培育与启发
部署的能力不行确实是主管没教好
主管的精力应该集中在选人带人鼓励人用人上
亦主管亦明师：成功主管的应用
辅导的关键是帮忙
第六单元治理能力
领导统御
团队建构
人际关系
个人修为
课程时刻分派表
故事导入：
态度的魔力
态度是一件奇异的东西，它会产生神奇的力量。

美国哈佛大学的一项实验证明了态度的魔力。

假设干年前，罗伯特博士在哈佛大学主持一项为期六周老鼠通过迷阵吃干酪的实验，其对象是三组学生与三组老鼠。

他对第一组学生说：“你们太幸运了，因为你们将跟一群天才老鼠在一路。

这群伶俐的老鼠将迅速通过迷阵抵达终点，然后吃许多干酪，因此你们必需多预备些干酪放在终点。

”
他对第二组学生说：“你们将跟一群一般的老鼠在一路。

这群平庸的老鼠最后仍是会通过迷阵抵达终点，然后吃一些干酪。

因为它们智能平平，因此期望不要太高。

”
他对第三组学生说：“很抱歉，你们将跟一群笨老鼠在一路。

这群笨老鼠的表现会很差，不太可能通过迷阵抵达终点，因此你们全然不用预备干酪。

”
六个礼拜以后，实验结果出来了。

天才老鼠迅速通过迷阵，专门快就抵达终点；一般老鼠也抵达终点，只是速度很慢；至于愚笨的老鼠，只有一只通过迷障抵达终点。

有趣的是，其实全然没有什么天才老鼠与笨老鼠，它们全都是同一窝的一般老鼠。

这些老鼠之因此表现有天壤之别，完满是因为实验的学生受了罗伯特博士的阻碍，对他们态度不同所产生的结果，学生们固然不懂老鼠的语言，但是老鼠明白学生对它们的态度。

此项实验证明了态度的神奇力量。

因此，一个人要成功，除尽力之外，必需具有正确的态度。

讲师点评：
这一实验证明了态度的神奇力量。

因此，一个人眼成功，除尽力之外，必需具有以下的正确态度：
·对自己的态度：熟悉自己，忠于自己，喜爱自己。

·对他人的态度：相信人性本善，喜爱他人。

·对公司的态度：忠心耿耿，引以为傲。

·对产品的态度：物超所值，值得客户花钱来买。

·对推销的态度：愈擅长推销者，愈能程大事。

·对顾客的态度：处处为顾客着想，知足他们的需求。

·对以后的态度：实事求是，相信明天会更好。

注意事项：
开始必然要以幽默的方式打开话题，目的是营造一种轻松的气氛。

如何成为优秀主管呢？作为一种专门用于培训大中小型企业的部门负责人，中高层治理人员、白领阶级的重要课程，在6个小时的讲课时刻里，培训内容将涉及到主管的角色定位、特质、领导风格、自我修炼等几个方面，下面咱们先来谈一谈主管的角色定位。

第一单元主管的角色定位于卓越特质
要点论述：
在公司的治理中，主管作为治理层兼执行层往往扮演着多重的角色，要紧有以下这几种：
一：优秀主管的自我角色定位
人际角色
1、部门代表：主管在正式与非正式的场合，代表组织内的成员。

例如参加同事的婚礼，颁奖表杨绩优部署。

2、组织领导人必需直接或间接领导组织成员，例如：人员的训练，鼓励士气，并率领全部同仁发挥团队精神，达到拓展业绩的任务。

3、联络人：主管是要代表组织参与公司会议或参加公司之外的各项活动，也会取得许多资讯。

你必需将这些资讯、活动内容、会议决议事项转达给组织内其他成员明白。

资讯角色：
1、搜集：由于主管具有人际角色，通常也是部门内资讯流通的枢纽中心。

尽管也是部门内资讯流通的枢纽中心。

尽管领导不见得明白组织内的每一件大小情形，但只是不想把握最多及最重要的资讯，据以做判定及下决策。

因此，他必需全力拓展资讯网，在周围环境中搜集各项资讯，例如客户、朋友、竞争对手等等，就能够把握大量的信息，并经由整理及证明，形成有效的情报。

情报越多，越能把握真实情形。

2、传递：主管搜集资讯后必需传递给公司，属员及相关人员明白，并加以运用。

若是组员无法自己获取资讯，也无人传递，因此降低了工作绩效，莲身为主管的你都会受到阻碍。

另外，你必需制造一个能让资讯快速流通的环境，并经由讯息传递，互换资讯，如此也能搜集更多的资讯。

3、发言人：主管代表组织成员，，担任发言人角色。

例如：业绩发表，对属员说明公司政策及业绩目标，同意媒体采访等等。

决策角色：
人际及资讯角色的最终目的是要协助决策的形成，并使之付诸行动，转成绩效，推动组织成长。

这是主管义不容辞的职责。

在决策上，主管有以下四种角色：1、企业家角色：主管是组织的领航员，假设把其所领导的组织看成一个独立的公司，您就像一名企业家，负有提升业绩及负担成败存亡的责任。

例如：要设法让属员争取更多的保单，做好险种销售工作并与客户维持良好的关系，教育属员，鼓舞士气等等。

2、突发事件处置者：日常事务中，常有突发事件发生，主管是如何面对转变，做及时且适当的处置的。

3、资源分派者：身为组织主管，必需对组织内有限的资源做恰本地安排及分派，发挥团队整体成效以增进绩效。

例如：人员的工作分派、事物处置的优先程序、沟通和谐的模式、组织气氛
的渲染等。

4、谈判者：有人说，谈判是生活的一部份，领导有许多的工作都和谈判有关，例如和客户或属员谈产品销售问题。

与组织内成员也需要沟通和谈判，例如行销研讨会、行销爱心会，新险种开发市场会议。

以上各类角色彼此关联，很难独立地域分开来，若是公司能够协作主管洞悉意思不同的角色，相信必能提供业绩，使其成为一名优秀的主管。

二、优秀主管的卓越特质
所罗门王曾说过：他的心如何的考虑，他为人确实是如何的人。

思想的力量将阻碍一个人的行为，美国企业家比尔博恩，三十岁以前就成为纽约证券交易所最年轻的分行主管，他同时并拥有其他的事业，每一年制造的利润超过百万美元，而且他的商业高作还得过奖，也是全美专业演讲协会的一员，一次在谈到如何成功致富的要领时，他说：成功的企业家只只是养成了失败者所不喜爱，而且无法做到的适应算了。

一个成功者的优秀性格使他的思维只用正确的观点来看待自己，成功的领导者还有哪些卓越的特质？
补充论述：
有梦最美一颗橡树的种子能够漫生成蓊郁的丛林，一粒谷子能够加倍又加倍地植满整片田野，一株葡萄藤能够结成几千个葡萄串，妄图是一切以后的种子，人最高的成绩在于最初的时候孕育他们妄图的种子，人最高的成绩在最初时候，孕育他们妄图的种子。

安利（Anyway）现在在全世界壮硕的功效，她当初最原始的妄图是什么？在1959年初凡·安德尔和狄·福斯，在密西根州的爱达市的一个地下室兼住家的一般地址，种下了一颗孕育世界最伟大的私人企业的种子，在此萌芽。

他们怀着一个一起点妄图，希望建造一个蓬勃进展、具网状体系的行销公司那个妄图具体成为一个尽力的强烈目标，接下来他们夜以继日地投入，他们相信自己，他们的口号是：我能。

现在，咱们能够证明妄图能够使一般的人成绩不一般的事；所有的成绩，都是经由人们的妄图而蜕变成实质的事业。

补充论述：
明确的目标，是人一辈子旅途的指南。

当亚伯特·史怀哲被问到：现代人到底出了什么问题？他说：问题在于他们不去试探。

人因妄图而伟大，很多人勤于妄图，但却很少尝试将他们的妄图转化为目标，因为如此的进程需要用心试探。

人们没有投入足够的时刻去试探生命的价值，固然这也和他们的潜力的开发相距甚远。

一个明确的、通过深层试探而设立的目标，能够是制造出非凡的企业的能量。

若是有一个人将他伟大的妄图所支撑的力量，转化成一个并世无双的驱策性目标：拯救人类，那会成绩出如何的伟大事业？一名拿撒勒的木工，当他承接起天父揭露给他的挑战，他给予人类生活的希望和热力，他以平等、尊重和爱来对待一切。

最后他尽管为他的目标付出终极的代价，被无辜的钉在罗马的十字架上，但却是无人能比的爱的行动。

目标制造出一种能量，一种由内而外的能量，化成一种动机，一种强烈到会差遣你行动的动机。

成功的概念超级简单，确实是订立目标而且达到目标，就这么简单。

照道理说既然成功这么简单那成功的人必然会很多，可是事实上真正成功的人却如凤毛麟角屈指可数，到底问题出在那里？缘故是很少有人能够订下一个情愿用一生的时刻去尽力换取的目标，并为那个目标去寻求可行的方式;常常是因为自己不够尽力或是尽力的方式不对，而常常改变目标。

就仿佛有个猎人希望自己射箭的技术能够提升，他就天天不断地练习，可是终究他仍是没有方法射准红心，原先是他每次将箭射出去时并无对准红心，而是他自认天才，在每一次箭射出去后，才在箭射中的地址画上红心，如此的做法纵使他练了一生的箭，也无法射中红心。

想一想咱们是不是也犯了一样的问题？
美国有一个牧师有一次忙着整理隔天要布道的讲义，可是态度小儿子却一直缠着他，要他陪着他看故事书。

而他并非想放下手边的工作来陪他，因此顺手把报纸上的一幅世界地图，撕成了几十张的碎片要他拼回原先的样子，心想那个游戏够他儿子玩一阵子了，可是半个小时后小孩兴奋滴大叫他完成了，他正疑惑他是如安在这么短的时刻内完成的，小孩兴奋的说是因为地图的反面是一个人像，因此只要人对了，世界就对了。

的确只要人对了，世界就对了。

所有成功的开始，是明确的目标加上踊跃的心态。

真心的问自己，我的目标是什么？我真正想要的是什么？
补充论述：
全力以赴，是实现妄图必不可缺的要素。

每一件物质的报酬，都是尽力下的产品。

没有持续和专注的尽力，就可不能有物质的报偿。

做过光学实验的人都明白，在阳光下将放大镜在必然的距离内，必然能够将纸张燃烧起来，缘故只有一个确实是“聚焦”。

将这道理放在目标执行的做法，确实是全力以赴的行动力，若是你对所定的目标，也能够聚焦的话，那不久你的生命将发出光和热。

其实优秀主管的特质，确实是在了解自己性格的特质，订立一个明确可行而且是发挥自我特质的目标，用踊跃、乐观、爽朗的态度去面对，尊重人本精神善用团队的力量并知道鼓励他人，聚焦的对准目标而且全力以赴，当你具有了以上成功领导的特质时，成功将在不久的以后向你招手。

你也必然能享有成功所带来丰硕的果实。

补充论述：
丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所要付出的代价。

一个成功的人必需要能付起责任，并克服心中不时显现的欲望。

每一个人最大的仇敌确实是自己，真正的成功无法庇佑一个不负责任、满心顾虑自己的欲望的人。

一个人除非情愿负起责任，克服自己的本性，如此才能达到成功。

达到成功的程度，跟他情愿付出多少去改变自己不行的习性，发挥他性格特质的专长，坚信他的妄图、目标，进展负责任的性格是成正比的。

他的成长与进步越大，成绩就越多，成功越持久。

补充论述：
维持信心凝聚核心，这是成功领导者的另一项卓越的特质，在人一辈子的旅程中，当你跨出第一步去追求你的妄图以前，要先确信你是专心一致的，然后你能够满怀信心的大步迈进，而且将你的注意力集中锁定在你信念上，你将必然能够达到目的地。

信心是当其它的一切都已丧失，而它仍留存着的那样东西。

补充论述：
思想的力量，是每一个人最重要的天然资源，正确的凝聚它的核心，它将引导咱们取得真正的成功。

真正的成功领导者他具有了如妄图家般的创意，而且将它付诸行动，以真诚的态度来设立目标，全心的尽力投入，拥有责任感及优秀的性格，坚决的信心使他们能在自己的领域中能卓越。

第二单元主管的治理功能
补充论述：
主管的治理功能有计划、组织、用人、指挥及操纵等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。

一、计划
计划是一种知己知彼的工作，也是企业治理的首要功能，主管只要计划做得好，其他事就可顺利开展。

计划要紧有四大点：
A、评估外界环境形式的转变，分析哪些形势对自己是机遇，哪些是要挟。

B、了解自己的强弱好坏。

C、成立负责部门的整体与长期进展打算。

D、依据整体目标再制订部门的方针。

二、组织
组织要求团队合作，成立共识。

组织的目的确实是要将一群乌合之众变成百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。

主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的成效，使整体大于个别之和，一样而言，组织设计涉及到以下三种方式：
A、组织要将各类心态不一的世人引向统一的目标，需通过沟通、和谐、忍让、共识及合作来成立共识。

B、主管应付每一个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的成效。

组织是人材的组合，也是每一个人要发挥其专业才能的所在。

C、主管除设法让部属充分表现外，更应透过各类沟通与和谐，使部属上下一心。

主管要通过理念的灌输、会议、目标和各类制度设计，促使大伙儿彼此彼此配合，同心合力，抛弃本位主义。

三、用人
用人要求知人善任。

企业是要靠人来提高生产力的，主管知道用人之道才能水涨船高，倾其心智去计划大事，不然假设不敢授权，尽己全力只能做些小事。

主管用人一样应注意：
A、人材靠自己培育，挖墙角不能成立共识；
B、士为知己者死，人的能力与向心力是靠鼓励来发挥其潜能的；
C、咱们要用的是最适合的人，而非最好的人；
D、培育部属工作的成绩感，使其潜力浮出水面；
E、利用轮调或第二专长的真培育，使部属能接棒。

四、指挥
指挥能成立共识、培育使命感。

部署是主管的镜子，有如何的部署就有如何的主管，主管必需设法让部署成立共识，给予责任心与使命感，员工才有勇于做事的理想和主人翁感，帮主管出主意：
A、身教重于言教，待人注重诚恳；
B、设法使部属成为自己的信徒；
C、身先士卒，要求部属之前要先要求自己；
D、推行在公众眼前夸奖，在私下处置过错；
E、奖惩应活用，但应遵守多夸奖少训斥的原那么。

五、操纵
操纵是追踪考核，确保目标达到，计划落实。

作为主管，必需事前制定各类衡量标准，为此主管应做到：
A、不要有“亡羊补牢”的思想;
B、重点治理，注意各类例外情形;
C、按期评估业绩，而非年关才算总账;
D、评估标准明确具体，尽可能量化;
E、机遇教育，吸取他人的惨重教训，幸免重蹈覆辙。

第三单元主管应具有的能力与条件
补充论述：
主管一样应具有技术、人际、全局、判定四种治理技术。

一、治理技术
1、要紧包括专业的知识、对专业问题的分析能力、专业工具集专业技术的熟练程度。

作为主管，不管是销售、生产、人事，仍是财务、研究等方方面面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人和谐与合作。

2、人际技术重点在与人的合作，作为一个主管是不是拥有良好的人际技术，可
从三个方面来观看；他用什么方式去看他的上司、同事及部署？他用什么方式去了解这些人对他的观点？他如何处置这两方面的问题？人际技术是一种不时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要真正了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，度部署都有不可言喻的阻碍。

3、全局是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的紧密配合，企业才能有综合成效而言；同时要看主管可否同企业界、社会、政府、学校等力量维持一种如何的关系，可否使其成为我企业所利用，对我企业有利。

4、判定关于一个主管来讲超级重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解前因后果因果关系，从而找到问题是真正症结所在，并提出解决方案。

这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪、如此就能够化危机为转机，最后变成良机。

二、能力
作为主管，还要有刻画远景的战略意识、擅长授权的治理技术、擅长沟通的工作技术、治理人员的人事魅力等能力。

1、刻画远景的战略意识
人是由头脑、有理想和追求的。

总会对有奔头的工作、事业感爱好。

一个主管若是没有刻画远景的战略意识，不知如何计划部门的工作，就会给部属员工感觉到工作没有方向，如此，怎能激发他们的工作踊跃性、主动性和制造性？
就像人们登山，是因为有山顶一览众山小的诱惑。

有追求，就有需要。

主管要擅长刻画部门的远景计划，让员工感觉、；你在引导他们，帮忙他们走向成功，走向他们梦寐以求的理想彼岸。

只有如此，你才会博得部属的拥护，才会促使部属
主动去为部门、为企业尽力地工作。

2、擅长授权的治理技术
适当授权往往是主管的一种治理技术，人的精力是有限的，作为主管总不能像业务员一样，事事亲力亲为，而要有统管思想，要明确自己的职责，要在适那时，给部属以必然的工作空间，让部署有自主决策的适当权利，方为合格的、伶俐的主管。

3、擅长沟通的工作技术
沟通，永久是主管天天都必需面对的工作内容之一。

学会沟通，是一个主管的大体工作技术。

若是可不能在治理工作中进行有效沟通，那么如何去领会上属的意旨？如何去指导部属开展工作？
作为主管，要学会沟通，不断提高自身的沟通工作技术，才能更好地向上属汇报工作，使上属更易明白自己的工作、决策思路。

同时，只有有效地沟通，才能使部署了解自己的用意，依照自己的决策思路开展各项业务。

作为主管，担负着企业高层与部门，员工之间上情下达、下情上达的职能作用，与高层的、部门间的配合、协作，都需要主管必需把握良好的沟通技术，才会在处置部门间、员工间、部间的各类纠葛中，游刃有余、轻松自如。

故事分享
曾经有过如此一个有趣的故事：
一名长跑教练对一名警车喝得酩酊酣醉的运动员无可奈何，有一天，教练为了说明酗酒的危害，就做了如此一个实验：桌上摆着两个杯子。

一个装着清水，另一个装着白酒。

然后，两个杯各放一条蚯蚓。

过了三分钟，清水里的蚯蚓仍然生龙活虎，而酒杯里的蚯蚓那么为酒献身啦。

教练问运动员：你们明白长期饮酒会如何？
运动员：肚子里就可不能长虫子。

这是引导失误和错误明白得引发的歧义。

4、治理部属的人格魅力
所谓律人先律己。

作为主管，要想把自己的工作决策思路贯彻如一，必需躯
体律行，要始终树立自身的公正形象。

要想部属做到的，自己先做到。

众所周知，治理归根结底确实是人的治理。

以人为本不只是企业的治理理念，同时更是部门的治理理念。

三、条件
借助孙子的说法，一名主管应具有的条件是：
“将者，智、信、仁、勇、严”。

智：主管要有过人的聪慧，以作出正确判定，作出合理的决策；
信：要言出必行，以成立威信，同时要依托部属，进而取得部属的依托；
仁：要有仁德，要爱惜部属；
勇：要有道德和做事的勇气，能下定夺，并有魄力的执行任务，敢作敢当；
严：必需严守纪律，尊重制度，奖惩分明。

第四单元有效的领导风格
补充论述：
身为一个中级主管，你既是治理者，也是领袖，你或许早已展露了某些领导才能，说不定，这确实是当初被晋升或延聘担任中级主管的因素之一。

但是身为今日的中级主管，尤其身为变迁中的组织环境，你必将要具有杰出的领导才能。

一、领导与治理的关系
很多治理学家如哈罗德·孔茨（Harold Koontz）、海因茨·韦里克（Heinz
Weihrich）、斯蒂芬·罗宾斯（Stephen Robbins）等都以为：治理是通过他人把情形做成的各类职能（也确实是因人成事），领导是治理的一个重要方面，治理工作要比领导工作普遍得多有效地进行领导的本领是作为一名有效治理者的必要条件之一。

治理工作包括谨慎地拟定打算，成立组织结构以帮忙人实现打算，给组织结构配备最有能力的人员，通过操纵来衡量并纠正人们的活动，这些都是治理重要职能。

可是，若是治理人员不明白如何去领导他人，不了解在经营活动中如何去调动人的因素以达到预期的结果（对人而言），那么所有这些治理职能，都将生效甚微。

有关领导方面的知识重点集中在人的因素、鼓励、领导和信息沟通等四个方面。

而治理的职能共有4种：打算、组织、领导、操纵。

每一个组织都包括人，于是，指导和和谐这些人就成为治理工作，这确实是治理的领导（Leading）功能。

当治理者鼓励下属，指导他人的活动选择最有效的沟通渠道，或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。

对领导概念的从头熟悉以美国哈佛大学教授，世界知名治理学和领导科学权威约翰·科特为代表。

他的要紧观点是：
1、领导和治理各自的要紧功用不同，领导是带来变革，而治理那么是为了维持秩序，使情形高效运转。

2、领导和治理二者都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部份。

3、领导和治理之间存在着极为明显的具体的不同，是能够进行研究和划分开来的。

二、情境领导
情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory），即。