商业银行核心竞争力理论分析论文

商业银行核心竞争力理论分析论文
摘要：现代商业银行提高核心竞争力的前提在于转变思想观念。

如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。

核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造、培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。

关键词：现代商业银行；核心竞争力；系统工程
一、核心竞争力理论的提出
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。

“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。

他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。

可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。

核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。

国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。

笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。

如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。

核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。

二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在
强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量
管理概念。

强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础
和关键。

1.在资产分类认定中查质量。

对资产分类要严格把关，对可疑类、损
失类贷款风险要逐笔计算。

针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足
准备、做实利润。

合理暴露风险，实事求是反映资产质量。

信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对
客户的流量、市场环境的综合分析。

进一步更新观念，逐步实现现代商业
银行信贷风险认定与国际标准相接轨。

坚决纠正为获取短期利益而人为估
算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。

2.在不良贷款清收中提质量。

坚持降低不良资产余额与降低资产损失
并重的原则，突出现金回收。

以不良大户清收为重点，制定清收方案，落
实责任与进度。

要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活
转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点
不良贷款项目实现新突破。

3.在管理考核中重质量。

要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的
原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况
挂钩。

不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。

4.在核算管理中抓质量。

要认真执行规章制度，“执行从我做起”。

结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全
制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜
绝各类风险隐患发生。

三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容
负债业务是银行持续健康发展的基础。

要加快开展个人负债业务，加
大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平
稳增长，力争实现快速增长目标。

针对区域客户群体特点，充分发挥个人
金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力
宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。

四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉
五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。

应将
大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一
步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不
断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。

要向基本结算户要
效益，向中高端客户要效益。

加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子
银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。

积极发展国际
结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务
指标的顺利完成。

在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开
展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营
销服务机制。

一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下
联动营销，力争从源头、从上游抓客户。

二是从单一化营销变为差别化营销。

针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。

三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。

四是从个人关系营销变为公共关系营销。

六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市
场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进
行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。

国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研
究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果
是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意
客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的
最重要的因素”。

目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。

客户需求的差异化使客户不再被动地接
受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和
选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。

当前银行的数据
库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行
信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供
一对一的服务。

银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清
楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。

这就要求基层客户经
理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住
高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而
创造银行价值和客户价值。

从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。

商业银行应专注于客户心中的
希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有
特色的差异性优势。

首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和
面临的挑战。

要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户
需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。

其次，要进行市场
细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同
层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。

目前银行理财中心正在全
身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上
确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。

但是目前一
些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。

这些业
务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题
严重，影响银行形象。

二是低效个人客户占比高。

低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程
度上影响了网点的经营效益。

七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。

为整合有
限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织
领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有
限资源发展优势网点。

切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。

突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。

清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化
服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。

充分发挥物理网
点与虚拟网点的协同效应。

物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融
服务，提高银行网点整体竞争实力。

虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。

合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动
化服务水平。

八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未
来发展。

积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。

通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。

要建立有共同价值理念和行为准则的企业文化，兼顾个人需求和银行
利益，上下形成宽松、平等、和谐的人际氛围，使员工对银行产生归属感、责任感、荣誉感。

要加强对员工的培训、教育工作，培育关系营销意识，
加强营销技能和业务技能的培训，并使员工能够将掌握的知识和技能运用
到实际工作当中去，从而提高业务能力和服务档次，最终实现人才和效益
的双赢目标。

要建立多层次、全方位的激励机制。

在收入分配上要体现个人的贡献
度和所承担的风险，合理拉开收人档次。

建立合理的人员晋升制度，通过
全方位的员工考核，依据员工的能力、业绩和品行，建立能上能下的晋升
制度，实行人员的垂直和水平流动，充分创造员工个人发展的机遇和条件，形成人尽其才的用人制度。

营造岗位靠竞争、业绩靠努力、收入靠贡献的
企业氛围。

要采取多种形式引导基层管理者及员工进一步认识加强企业文
化建设是改善经营管理、增强竞争力的需要，是提高经营管理水平和员工
整体素质的需要，是促进银行全面走向市场、最大限度地提高银行经营效
益的需要。

通过企业文化建设，把内部各种力量凝聚起来，发挥整体合力，坚持以经营活动为中心，讲求经营之道，培育企业精神，塑造企业形象。