德邦物流操作流程标准化分析

德邦物流操作流程标准化分析
目录
1. 绪论 (3)
1.1引言 (3)
1.2背景和意义 (3)
2.德邦物流概况 (4)
2.1德邦物流简介 (4)
2.2德邦物流发展前景 (4)
3.德邦物流操作流程标准化 (4)
3.1物流标准化 (5)
3.2德邦物流操作流程标准化 (5)
4.德邦物流操作流程标准化的优势 (7)
4.1公司影响力大 (7)
4.2顾客流失率低 (7)
4.3货物安全性高 (8)
5.德邦物流操作流程标准化的问题 (8)
5.1信息化程度较低 (8)
5.1.1 ERP功能不完善 (8)
5.1.2流程衔接不顺畅 (8)
5.2现代化操作工具少 (9)
5.3精益化管理不完善 (11)
5.4操作流程缺少创新 (11)
5.4.1方式落后效率低 (11)
5.4.2模式固定不灵活 (12)
5.4.3形式单一缺少合作 (12)
6.德邦物流操作流程标准化的改进建议 (13)
6.1提高信息化建设 (13)
6.1.1整合ERP系统系统 (13)
6.1.2借鉴先进信息化技术 (14)
6.1.3加强信息化管理 (14)
6.2增加现代化操作工具 (14)
6.2.1引进自动化设备 (14)
6.2.2研发智能化工具 (14)
6.2.3购置设备先进的运输车辆 (15)
6.3完善精益化管理 (15)
6.3.1实施精益化物流管理 (15)
6.3.2注重标准化人才培养 (15)
6.3.3做好精益化标准监管工作 (15)
6.4实施物流价值链 (16)
6.4.1物流价值链标准化 (16)
6.4.2物流价值链精益化 (16)
6.4.3物流价值链联盟化 (16)
7.结论 (16)
德邦物流操作流程标准化分析
1. 绪论
1.1引言
改革开放三十多年来中国经济快速发展，尤其是进入新世纪以来中国的国民经济发展和对外贸易一年上一个台阶，这为中国物流业提供了良好的发展机遇。

国内的物流企业如雨后春笋般兴起，以中国远洋、海尔物流和德邦物流等大中型国有、企业和民营物流公司已经成为规模较大，非常具有影响力的物流公司，但是与UPS、FedEx这些国际大型物流企业相比还有非常大的差距，尤其是在标准化和精益化管理方面。

据中国物流与采购网近期的一个我国物流信息化建设存在那些问题的网上调查显示：55.33%调查者认为缺乏行业标准 。

本文将以德邦物流为例进行具体分析。

1.2背景和意义
我于2011年12月5日至2012年2月26日在德邦物流上海松江泗泾分公司进行了为期近三个月的实习工作，在实习期间通过向部门同事学习、查阅相关资料以及自己在日常工作中的体验，了解和熟悉了德邦物流的操作流程标准化，感受到其作为中国最大零担物流企业在操作流程标准化的制定，精益化管理面的优势，但也发现其有很多不足。

本文将以我在日常工作中体验、客户的反应以及和国际大型物流企业对比等方面来阐述德邦物流操作流程标准化、精益化管理方面的优势、不足最后提出相关的改进意见，以期望能够优化德邦物流操作流程，降低物流系统建设总投资，控制物流运作成本，完善物流一体化管理，促进其快速发展。

2.德邦物流概况
2.1德邦物流简介
德邦是创始于1996年，主营国内公路零担运输业务，国家“AAAAA”级物流企业。

近年来，德邦以60%的速度稳健发展，截止2012年3月，德邦已在全国31个省级行政区开设直营网点1900余家，服务网络遍及国内550多个城市和地区，自有营运车辆4700余台，全国转运中心总面积超过73万平方米，是中国最大的零担物流公司。

2.2德邦物流发展前景
目前我国物流成本占GDP比重为20%左右，美国为10%左右，我国物流成本占GDP的比重将会持续下降。

那些掌握先进物流技术和管理水平的企业将是我国物流行业的胜利者。

德邦物流以“为中国提速”为使命，志在做中国“精准物流领导者”。

精准，即是对客户货物，精准把控从下单到交货之间的每一个细小环节，确保100%安全到达。

为实现这一点，德邦一直在努力做到了作业流程标准化及管理精益化。

德邦物流通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务，具有巨大的发展前景。

3.德邦物流操作流程标准化
物流标准化有利于规范物流企业的市场结构和竞争秩序，加快流通速度，减少流通环节。

3.1物流标准化
物流标准化是指以物流为一个大系统，制定系统内部设施、机械装备，包括专用工具等的技术标准，包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准，以及作为现代物流突出特征的物流信息标准，并形成全国以及和国际接轨的标准化体系。

3.2德邦物流操作流程标准化
操作流程标准化是指物流公司在日常的运作中严格按照物流标准化的要求进行工作，也即是物流标准化的具体展现。

作为中国最大的零担物流公司德邦物流一直致力于标准化的研究和实践，制订了《营业厅形象标准化》、《仓库形象标准化》、《营业部一日安全操作流程》、《营业部清仓操作流程》等一系列的标准化方面的制度、文件。

作为一线营业厅也有标准的工作流程（图1）
图1营业厅一日工作流程图
4.德邦物流操作流程标准化的优势
4.1公司影响力大
德邦物流一直倡导创新发展的理念，尤其重视品牌影响力，公司自创立起就一直不断进行公司品牌标准化建设。

公司成立标准化部门统一公司标识和标准化建设，并且公司所有的营业厅全部为直营模式，不允许任何人以任何方式加盟合作，这在制度上保证了全公司标准化的建设和执行。

德邦物流在自我建设同时还不断与影响力较大的品牌形象建设公司合作，2008年12月德邦物流正式与广东英扬传奇广告有限公司建立合作关系，其将全权负责德邦物流2009的品牌维护以及推广，扩大了德邦的社会影响了。

2011年，德邦物流为了配合公司上市工作，使德邦物流进一步深入人心，投入巨资邀请国际知名管理咨询公司IBM为其设计新品牌Logo,进一步扩大其品牌影响力。

其标准的营业厅，统一的车辆标识时时刻刻都在让德邦物流这一品牌深入人心，扩大公司影响力。

4.2顾客流失率低
作为服务行业，提供优质的服务是关键。

而优质的服务正是德邦物流赢得客户的重要法宝。

为了吸引并留住客户，德邦物流制定了规范的服务准则。

为了方便经营部门员工简便高效的服务客户，提升客户满意度，德邦制定了《电话微笑服务准则》，这一准则详细描述了电话接听的各个注意事项，包括接起环节、问好环节、语气态度环节和结束环节等；为了提高提升员工的服务意识和服务质量，德邦制订了《客户接待礼仪规范》，详细描述了如何迎接和引导客户的步骤。

这些准则的制定极大的提高了客户的满意度，减少了客户流失率。

4.3货物安全性高
在物流服务中，客户最关心的就是能不能保证货物安全准时到达，为了做到“承载信力”这一服务理念，保证客户的货物能够安全到达目的地，德邦物流制订了《营业部一日安全操作流程》、《关于违规装卸搬运的规定》、《关于禁运违禁品的规定》等文件，这些文件详细说明了营业部的安全操作流程、正确的装卸搬运步骤、国家严禁运输的易燃易爆物品以及违反这些规定的处罚措施，这在制度上保证了客户货物的安全性。

5.德邦物流操作流程标准化的问题
5.1信息化程度较低
德邦物流网站虽然具有网点、线路、价格查询、网上下单及运单跟踪等功能，但是这些功能只能满足客户一般需求。

物流系统存在着流通信息不畅、流通环节多、流通费用高、整体物流效益偏低的问题。

并不能满足正常运作。

5.1.1 ERP功能不完善
语音通知系统，只能用于客户发货服务而不能用于客户信息维护；系统一般通过自动匹配来确定公司网点与客户货物目的地的距离，但系统匹配准确率较低，需要人工匹配，如果货物到达网点与货物目的地距离较远，需要再次转运，中转费用有公司支付，浪费公司资源，增加运营成本。

5.1.2流程衔接不顺畅
接送货员的接货有营业员安排，在这个环节中营业员相当于调度，但不是运用科学的工具而是凭借自己的经验，这样导致接货路程和范围变动大，迂回运输、空载运输等不合理运输现象较为普遍。

营业厅与接送货员只能依靠电话联系，而没有一种服务于
两者之间的专业工具。

受信号差、手机电量等因素，营业厅与接送货员并不能保证时时联系，从而导致客户接货需求不能得到有效满足、效率低，影响客户满意度。

货物的装车情况需要人工统计，由于人工统计的局限性，货物装错车辆，拉货等现象经常发生从而导致客户货物不能及时送达目的地。

5.2现代化操作工具少
操作工具自动化程度低。

德邦一线营业厅的外场操作工具大多是手动或者半自动的，大多数需要人工装卸搬运，但是德邦物流的货物重货较多如：钢材、机械零部件等，单件货物重量范围在25KG—500KG之间，人工搬运极易造成伤亡事故。

营业部用于接送货的车辆多数在同城运输，多为小型不带尾板车辆，货物的装卸只能靠人工搬运，耗费人力和时间多，效率较低，并且在人工成本不断上涨情况下，增加公司成本。

缺少现代手持终端设备。

货物的标签需要人工贴上，如果货量较大，非常容易出现标签漏贴，贴错等现象，从而导致客户货物发错或丢失现象。

比如 2012年2月16日由上海分别发往东莞和长沙的两票货物由于营业厅员工将标签贴错导致发错目的地（图2、3）。

图2货物发错系统跟踪图
图3货物发错系统跟踪图
5.3精益化管理不完善
德邦物流虽然在操作过程中重视标准化，但是没有实现精益化管理。

制度与流程不衔接。

公司内部各项管理制度朝令夕改，政策制度没有连续性，制度与流程的整合性不够以及规章制度和流程复杂化等给员工执行带来困难，导致运作出现问题 。

2012 年2月15日出台《关于禁运违禁品的规定》与之前出台政策有冲突，营业厅员工没有及时学习，导致出发部门和到达部门内部冲突，推诿增加了公司内部消耗。

德邦物流现阶段使用的是1200*1000的标准托盘，但其托盘也是局限于企业内部调配使用，如营业厅货物堆码，运输环节中并没有实现托盘化，没有形成一个托盘顺畅流通的机制。

营业厅员工执行力差。

合理规范的包装是物流流程中的重要一个环节，有利于货物的装卸搬运，保证客户货物的运输安全，但是德邦物流把包装作为增值服务的一部分，营业部门为了最大获取利润，经常给客户货物外加包装或者要求客户使用公司包装，重复过度包装造成资源浪费，造成“效益背反”现象，服务水平与物流成本的效益背反，这样包装一定程度上保证了货物运输安全，但是过度包装增加了客户的物流成本。

由于缺少现代化的操作工具，人工装卸搬运是操作流程中不可缺少的一个环节，虽然公司有《关于违规装卸搬运的规定》，但是营业厅在货物装卸搬运中也会经常出现野蛮装卸，踩踏货物的现象。

5.4操作流程缺少创新
5.4.1方式落后效率低
德邦物流，为方便客户，实行上门接货。

但是由于接送货员和营业员分工不同，接送货员只负责接送货，而单证制定有营业员负责，接送货员把货物从客户那里运回营业厅再进行称重量方，然后有营业员制定单证。

这个操作流程中需要多次装卸搬运，重复的装卸搬运不仅影响货物安全，而且耗费大量时
间，影响营业厅运作效率。

5.4.2模式固定不灵活
德邦物流虽然有精准卡航和精准汽运来区别速度快慢，但是对于具体货物并没有严格区分那些是当天必须走的货物，那些是可以推迟出发的货物，如果货物较多，车辆紧张即使是卡航货物也会出现拉货现象。

以上海到温州苍南的一票货物走货流程为例，发货客户-收货营业部-上海专线-上海外场-温州专线-苍南营业部-客户（自提）-客户（送货）。

这虽然是标准的走货流程但是并没有区分是否为当天必须走的货物，如果出现拉货现象，未能即使到达目的地，但客户又比较注重时效，就会降低客户的满意度，导致客户流失。

5.4.3形式单一缺少合作
同一货物在不同地点经过多次中转，如到湖南新化，德邦物流没有网点，需要经过广州中转，费用十分高，并且不能保证时效，浪费资源不符合绿色物流的理念。

正常走货模式是货物到达目的地进过一次中转就能到达目的地（图4），但是由于发货部门与到达部门缺少沟通合作而导致同一货物在同一城市经过多次中转（图5）。

图4货物正常走货模式图
图5货物多次中转模式图
6.德邦物流操作流程标准化的改进建议
6.1提高信息化建设
信息化建设是物流标准化、现代化的灵魂。

信息技术及计算机技术在物流中应用将会彻底改变物流信息化建设。

所以物流公司应该加强供应链信息技术的开发和使用，使得供应链的参与者可以真正能够对整个供应链有一个全面的、实时的“全景式”扫描 。

6.1.1整合ERP系统系统
20世纪美国GartnerGroupInc.咨询公司提出了ERP，其宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡。

德邦物流应整合现有ERP系统，避免资源不必要的浪费，为物流信息标准化建设提供一定的基础平台，并以此为基础，加紧扩大标准化数据在企业间信息交换中的应用。

6.1.2借鉴先进信息化技术
中国移动物流车辆管理调度系统是集全球卫星定位系统（GPS）、移动位置信息服务（MPS）、地理信息系统（GIS）以及无线通信技术于一体的软、硬件综合系统。

主要由车载终端、无线数据链路和监控中心软件系统三部分组成。

可对移动车辆进行统一集中管理和实时监控调度指挥。

这可以有效的保证车辆与营业部的时时联系沟通，可以提高接货的效率和准确性，保证整个运作流程的衔接。

使用RFID技术后指标可达：数据输入时间缩短36%；；信息的反馈效率提升3860倍。

据统计，2005年至2007年沃尔玛供应商每年使用50亿张电子标签，公司每年节省83.5亿美元。

德邦物流可以学习借鉴和利用这些先进的信息化技术，提高运作效率，节约运营成本。

6.1.3加强信息化管理
信息化建设不是上一套信息系统、购置几台服务器、搭建一个网络就可以完成的，它是一个稳步推进、逐步完善的过程，是一种管理方式的变革。

所以在提高信息化建设同时还要加大信息化管理。

德邦物流应优化组织结构，注重信息化管理，提高信息化建设，保证企业优质运行。

6.2增加现代化操作工具
6.2.1引进自动化设备
海尔物流使用的BW5型激光自动搬运车，这是一种由激光导引，计算机控制的自动货物搬运车。

适用于自动化立体仓库及平面仓库中多层或单层货物的存取作业。

目前德邦物流只在青岛运作外场实施自动分拣设备，并且对货物规格和包装有严格的限定，其应该继续引进先进的自动化设备，减少人工装卸搬运，降低伤亡率，低人力成本。

6.2.2研发智能化工具
顺风快递使用的手持终端设备，携带方便具有强大信息功
能。

德邦物流研发智能化设备，通过培训接送货员可以现场开单，可以减少后续操作降低货物破损率，提高客户满意度，提高工作效率。

德邦物流目前正在部分营业区试行手持终端设备，其应该加强终端设备的研究，提高营业厅工作效率。

6.2.3购置设备先进的运输车辆
以北京—成都普通卡货为例，传统一车一挂利润27200元，国产40800元，沃尔沃62560元，国产提高40%利润率，用沃尔沃可以再提高30% 。

德邦物流现有长途车辆大部分为进口沃尔沃，但是城际和同城接货车辆都为其它车辆，其应该在考虑运营成本同时逐渐更新车辆，提高利润率。

6.3完善精益化管理
从管理的角度看，企业按照物流管理实施内部控制，有助于提高组织效率，在竞争中处于有利地位。

6.3.1实施精益化物流管理
精益化物流管理核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。

包括多余的库存，不增加价值的活动或流程，不必要的物料移动。

德邦实施精益化管理可以促使其操作流程标准化进一步完善，增强一线员工执行力。

6.3.2注重标准化人才培养
德邦物流现有人员结构中60%以上具有大专以上学历，具有较强的学习能力，德邦物流应利用这一优势，与物流咨询机构、科研院校进行多种形式的合作，开展标准化咨询和研究，提高物流标准化水平，加强信息化管理。

6.3.3做好精益化标准监管工作
物流精益化标准监督工作执行好坏，直接影响到操作流程
工作质量。

德邦物流在整个工作流程中，只有及时并严格执行标准，对标准的实施进行全过程的监督，才能确保操作货物的流转质量，减少营业厅一线员工违规装卸搬运，降低货物破损率。

6.4实施物流价值链
6.4.1物流价值链标准化
标准化物流价值链系统[5]不仅可以能够降低物流企业的运作难度，降低物流成本提高服务质量而且可以提供用户期望以外的增值服务，强化企业的竞争优势，使物流效率达到最优，实现双方共赢。

6.4.2物流价值链精益化
精益物流供应链[6]是一个集成的物流供应链系统，要求供应链成员企业之间信息共享以达到协作化、高效化。

是在保证顾客服务质量的条件下，消除供应链上的一切浪费。

减少供应链总成本，为顾客创造更多的价值，因此，精益物流供应链可以提高顾客的忠实度，积累更多的顾客资源，形成更强的顾客资源优势。

6.4.3物流价值链联盟化
物流价值链联盟化[7]可以促进区域内的成员企业实行分工合作，整合各自的优势路线以及车源、货源，由不同的成员承担不同的专线运输，将原来的中转运输模式转变为直达的运输模式。

德邦物流操作流程中可以和其它同行业如天地华宇、佳吉物流等物流公司合作，发挥各自优势，形成战略联盟，优化企业乃至整个供应链的物流系统。

7.结论
作为中国零担物流的领导者，德邦物流已经有了比较标准
的操作流程，但还有很大改进空间。

本文对德邦物流的操作流程标准化进行了分析，针对其信息化程度低、现代化工具少、精益化管理不完善以及缺乏物流价值链等问题提出了提高信息化建设、增加现代化操作工具、完善精益化管理以及实施物流价值链等几个方面的改进建议。

以提高工作效率，保障货物、人员及车辆的安全性，使公司以统一形象、标识和服务规范面对客户，使公司运作更加规范，提高了企业在客户心目中的地位。

希望在宏观上起到提高技术创新能力、开拓市场、提高企业的管理水平，使物流价值链上的所有企业成员资源之间实现最优化搭配，从而确保每一个输入均能生成有效的结果，赢得更多客户，实现企业的规模效益。

参考文献
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