后备人才考核评估表
后备人才储备及培养实施方案
市场部后备人才培养实施方案一、目的为有效对接厂部后备人才培养机制，建立和完善市场部人才培养通道，通过制定有效的后备人才培养计划，合理地挖掘、培养、储备后备人才，为人力资源部选拔和推荐市场优秀人才。
二、原则坚持“内部培养，德才兼备”的培养原则。
三、后备人才选拔条件1.讲政治，知识全面、业绩出色、综合素质较强。
2.具有较强的协调沟通能力，分析判断能力，计划组织能力和管理控制能力。
3.应变能力和执行力强，具备很强的创新能力和初步的领导力、判断力。
4.人际关系和谐，团队合作能力强，具备承受压力的能力。
5.性格特征、职业倾向、健康状况等满足培养条件。
四、选拔办法1、基本条件：通过个人材料进行分析。
2、通过领导小组素质能力评价、述职评价、访谈等形式进行分析。
五、细则（一）后备人才确定：根据工作需要，对市场部人才的现状及发展需要进行摸底盘点，确定需要培养的后备人才储备名单。
（二）选拔：根据人才盘点结果，对后备人才通过素质能力评价表、述职评价等形式进行选拔评估，评估成绩为优秀及良好者正式成为市场部后备人才，纳入人才库。
每年上半年评估选拔一次。
六、培养方案（一）针对人才库中的后备人才，设计培训内容和要求，以帮助其在市场历练中成长。
1、激励培训计划：学习近两年省局、省公司文件精神及领导讲话，帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。
2、县区培训计划：各县区主管负责本部门后备人才的提升培训，及时把握思想动态，有计划，有针对性地安排工作，锻炼培养，从工作方式、方法上帮助后备人才提升，成熟。
3、岗位培训计划：配合人力资源部，推荐在营销岗位中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需求。
（二）培养方式。
1、制定培训计划和培训内容，做好培训后的考核。
2、后备人才的考核工作由由办公室组织实施，每年一次。
根据考核结果由分管领导和考核对象谈话。
关于公司后备人才选拔的通知.doc
关于公司后备人才选拔的通知司属各单位：为全面贯彻落实公司人才发展战略，加快人才建设，保障公司可持续发展，给更多的骨干员工提供展示才华的平台；同时也为加强公司后备人才建设，促进员工工作业务水平的提高，公司决定开展后备人才选拔工作。
凡具备选拔条件的员工，需填写《后备人才选拔报名表》（附件1），并于2015年7 月31日之前交公司人力资源部。
联系人：xx附件：《江西省水利水电建设有限公司后备人才库建设与管理办法》江西省水利水电建设有限公司2015年7月19日附件江西省水利水电建设有限公司后备人才库建设与管理办法第一条为适应公司长远发展的需要，建立科学的人才选拔体系，及时发现、挖掘、培养和开发年轻的后备人才队伍，特制定本办法。
第二条本办法所称“后备人才”是指符合一定条件，具备一定经验且取得了比较突出的工作业绩，通过一定程序选拔出来的具备一定管理能力和发展潜力，作为公司未来管理岗位培养对象的企业员工。
第三条后备人才选拔的原则：（一）公平、公开、公正的原则；（二）任人唯贤、唯才是举的原则；（三）重点培养，优胜劣汰的原则;（四）动态管理的原则。
第四条后备人才库：（一）高层管理岗位后备人才：暂定5人；（二）中层管理岗位后备人才：暂定10人；（三）项目管理岗位后备人才：暂定15人。
第五条管理机构：公司成立后备人才管理委员会，管理委员会主任由董事长担任，副主任为总经理，成员由公司高管及享受高管待遇的专家担任。
管理委员会下设办公室，为管理委员会日常事务的办事机构，办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部经理担任。
管理委员会组建由各职能部门负责人、资深项目经理、部分员工代表组成的评委专家库，后备人才选拔时，随机组成专家评审小组与管理委员会一起对参选后备人才进行考评打分。
第六条参选后备人才资格要求：（一）后备高层管理人员1、大学专科（含）以上学历，中级以上职称；2、有较高的政治思想素质；3、年龄在45周岁以下，身体健康；4、8年以上工作经历或6年以上管理经验或4年以上中层管理岗位工作经历（特别优秀的可适当放宽）；5、具备较强的组织、协调、管理和沟通能力；6、有较强的事业心和工作责任心；7、对公司忠诚，爱岗敬业，为人正派，在员工中有较好的口碑；7、岗位工作业绩突出。
后备人才管理制度模板
后备人才管理制度模板第一章总则第一条为规范后备人才的选拔、培养和管理流程，提高企业的组织绩效，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有后备人才的选拔、培养和管理工作。
第三条公司将建立健全的后备人才管理制度，以确保后备人才的培养和管理工作能够顺利进行。
第四条公司要加强对后备人才的管理，统一规范选拔、培养和管理的程序和标准，提高组织的绩效。
第五条公司要建立完善的后备人才管理档案，对后备人才进行跟踪和评估，做好后备人才的培养和管理工作。
第六条公司要坚持人才第一的原则，充分发挥后备人才的积极性和创造性，提高后备人才的综合素质和能力水平。
第二章后备人才的选拔第七条公司要根据业务需要和人才潜力，确定后备人才的选拔要求和标准。
第八条公司要通过专业的人才选拔机构或专业的人才选拔团队，对后备人才进行公平、公正、公开的选拔。
第九条公司要建立完善的后备人才选拔标准和程序，对后备人才进行全面的评估和测试。
第十条公司要对符合后备人才选拔要求和标准的人才进行培训和考核，最终确定后备人才的入选名单。
第十一条公司要针对后备人才的不同类型和需求，设计不同类型和层次的培训和考核计划，提高后备人才的综合素质和能力水平。
第十二条公司要根据后备人才的具体情况和需求，定期对后备人才进行评估和调整，确保后备人才的培训和考核计划能够有效实施。
第三章后备人才的培养第十三条公司要根据后备人才的专业和技能要求，设计不同类型和层次的培训计划，提高后备人才的专业水平和能力水平。
第十四条公司要建立完善的后备人才培训机构和培训体系，对后备人才进行全面、系统、有针对性的培训。
第十五条公司要通过内部和外部培训资源，对后备人才进行专业的培训和培养，提高后备人才的技能水平和综合素质。
第十六条公司要根据后备人才的学习情况和培训需求，定期对后备人才进行跟踪和评估，确保培训计划的有效实施。
第十七条公司要加强对后备人才的培训成果的评估和考核，对表现突出的后备人才进行优先培养和晋升。
村(社区)干部后备人才年度考核表
村（社区）干部后备人才年度考核表村（社区）干部后备人才年度考核表姓名：_______________________ 年度：_______________________综合评价：1. 工作态度：（满分10分）评价：___________2. 工作能力：（满分10分）评价：___________3. 工作成绩：（满分10分）评价：___________4. 协调能力：（满分10分）评价：___________5. 领导能力：（满分10分）评价：___________具体评价：任务完成情况：1. 根据年度目标，评估在一年内所展开的各项工作并完成情况。
评价：___________工作上的创新和自主性：2. 是否具备创新精神和自主意识，能否主动提出合理化建议和解决方案。
评价：___________与群众的联系：3. 是否积极联系群众、了解群众诉求，是否能很好的代表群众利益。
评价：___________团队合作精神：4. 在集体工作中，是否努力提高团队合作精神和协作能力。
评价：___________工作纪律和廉洁情况：5. 是否遵守组织纪律，廉洁自律且能自我约束。
评价：___________建议与意见：_____________________________________________总评：___________评审人：_____________________ 年份：_______________________根据上述评价指标，我将谨慎评估村（社区）干部后备人才的年度考核情况。
综合评价部分从工作态度、工作能力、工作成绩、协调能力和领导能力几个方面进行评估，并根据具体评价对其细致剖析。
接下来，我们将进一步探讨这些方面，并提出建议与意见。
首先，工作态度是一名村（社区）干部后备人才应具备的基本素质之一。
态度决定工作的成败。
我会评估其对工作的热情、责任感和积极性。
在面临工作中的困难和挑战时，他们是否能始终保持乐观的态度并勇敢应对。
后备人才培养管理制度
集团后备人才培养管理制度一、总则为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，完善激励机制，提高管理层素质，加强对后备人才的筛选、培养、考核以及管理。
规范后备人才的入职、培养、定岗、晋升、调动程序与流程，特制订本制度。
二、适用范围本制度适用于集团全体员工（含项目经理）。
三、权责范围集团总裁办：核定集团后备人才名单，确定后备人才人选。
集团人力行政中心：负责高一（副总裁后备人才）、高二（分公司总经理及总部总监后备人才）、高三（分公司副总后备人才）的选拔、培养（包括计划的制定）、评估、任用工作；负责指导各分公司人力行政部制定中层后备人才的培养计划，并督促、指导实施；负责参与中层后备人才的评估；负责在需要时对合格的中层后备人才进行调配和任用。
各分公司人力行政部：负责后备人才推荐；配合集团完成高层后备人才的培养开发；负责中层后备人才的选拔、培养（包括计划的制定）、评估、任用；负责在集团总部统一调配后备人才时提供使用意见。
四、定义后备人才指为集团未来管理阶层储备培养的人员，包括中层干部和高管。
具体指：集团从经营战略及人力资源储备、培养开发战略的角度出发，经过严格审慎的评审程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。
五、储备名额根据集团的发展需要确定名额，其中集团2013年度拟储备30名。
六、后备人才甄选、评审、核定（一）集团发布后备人才通告（二）各分公司推荐名额要求根据不同级别，要求各分公司必须向集团总部推荐后备人才备选。
各分公司推荐人数要求如下：后备人才均是由各分公司推荐，经总部评审核定。
具体流程如下：（一）高层后备人才的培养由总部人力行政中心负责，中层后备人才的培养由后备人才所在公司进行，集团负责安排后备人才的外训相关事宜（课程、时间、费用）。
（二）所有后备人才的培养以在职培养为主，脱产培养为辅。
（三）后备人才的培训方式：1、自我学习：根据管理工作的需要，自行补充所需知识，定期与其直接上级、所在系统总部总监、总经理交流，并制定自我学习计划。
人力需求评估表格模板
人力需求评估表格模板
人力需求评估表格模板通常包括以下几个方面的内容：1. 公司信息：填写公司名称、部门名称、填表日期等基本信息。
2. 部门概况：描述该部门的职能、目标和工作内容，以及现有员工的数量和构成情况。
3. 岗位分析：列出各个岗位的职位名称、职责描述、所需技能和资质等信息。
4. 现有人力资源情况：统计目前在该部门的员工数量、职位分布情况以及员工的绩效评估情况。
5. 未来业务发展需求：根据公司或部门的业务发展计划，预测未来一段时间内对人力资源的需求情况。
6. 人力需求评估：针对每个岗位，根据业务发展需求和现有人力资源情况，评估是否需要增加、减少或保持现有人力资源的数量和结构。
7. 预计招聘计划：根据人力需求评估结果，制定相应的招聘计划，包括招聘岗位、人数、时间安排和招聘渠道等。
8. 配备人员培训计划：如果需要招聘新员工或调整现有员工的职责，还需制定相应的培训计划，确保新员工能够胜任工作。
9. 人力成本预算：根据招聘计划和培训计划，估算相关的人力成本，包括薪资、培训费用和其他福利待遇等。
10. 审批与执行：将评估结果提交给相关部门负责人进行审批，并在获得批准后执行相应的招聘和培训计划。
根据具体的公司和部门情况，以上内容可以进行适当的调整和补充。
可以使用Microsoft Excel或其他电子表格软件来创建和填写人力需求评估表格模板。
后备人才选拔中的AC测评技巧
后备人才选拔中的AC测评技巧后备人才选拔中的AC 测评技巧企业的竞争，关键是人才的竞争。
人才决定企业的生存和未来，选拔和培养人才是企业人事战略中最重要的环节。
后备经理人员素质的提高，将为实现企业的战略目标奠定坚实的人才基础，AC （Assessment Center ）是一门专业性非常强的技术，是一种用专业化方法与工具收集信息，通过测量与评价个人相关的行为取向与素质特征，预测其未来业绩的过程。
整个过程的目的，是为了挖掘个人素质的潜能。
素质冰山模型行为 知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机表象的潜在的潜能素质容易观察评价看不到，有具体的行动才能推测出来一、AC概述1、定义：AC测评中心技术是一种测评工具，是多位经过培训的评委对多名候选人，通过不同的评价情景，经过较长的时间段，按照事前制定的标准及确定的规则，对候选人的潜能（非专业能力）做出的评价。
2、AC的适用范围：招聘大学生，测评后备工长，测评后备经理人员等。
因对象不同，测评所需时间及测评采用的标准均不同。
本文主要探讨的是后备经理人员的AC。
3、AC的目的和用途：一是，人员甄选。
对候选人进行非专业能力测试，建议合适、不合适。
二是，人员开发。
评估候选人的培训需求，建议发展方向及措施。
4、AC的优点是：对企业而言，甄选方法统一；评价标准统一，可对多位候选人进行比较。
高度的预见性，对员工要求清晰，AC结束后立即给出结论，针对行为给出不同的潜能评估；提升企业形象。
对候选人而言，评价过透明，参与等于学习，接近真实，通过反馈了解个人的强、弱项。
5、 AC 的四种测评结果二、 AC 考察方面预选测评结果M1 有战略能力M2 有领导能力 M3有专业管理能力K E 无推荐经理人员 成功要素个性情绪稳定性内驱力 思维能力性格/正直企业家能力社会能力专业能力素质要求内驱力 思维能力企业家能力 社会能力1、素质要求2、成功要素内驱力 专业学习意愿 非专业学习意企业家能力思维能力社会能力用户导向 经济性思维解决问题能力 计划组织能力团队能力 沟通能力情绪稳定性内驱力个性自信承受压力能力 经受挫折 乐观/积极向上 自主性 主动创新 成功/绩效导向 学习意愿 责任感 激情思维能力性格/ 正直个性 分析性思维横向/网络化思考 创新/幻想勇气/胆量价值取向/高尚 自省/自控 文化融合 个人魅力企业家能力经济性思维并行动 用户/过程导向 决策能力 组织/规划能力 应变能力 知识管理 员工开发 愿景思维 战略性思考 经验/直觉判断 认同企业价值三、 AC 的基本过程社会能力 沟通能力 团队能力 说服和贯彻能力 团队领导能力 激励能力 领导能力 示教能力 解决冲突能力 授权能力专业能力专 家 E - 能力 过程控制能力选拔聘用流按编制确定人员需求 推荐符合选拔基本条件人选 民意测评AC 测评确定培养计划平台培训按编制与工作需要聘用或列为后备经理后备经理1、基本过程1）参加人员：✓8-10名个候选人符合预选条件，由专业部门推荐，人事部门预选业绩优秀，工作主动，社会能力突出；本科毕业或同等学历；至少工作3年；不超过45岁；至少经历一次工作变更或工作范围变更；语言能力良好，即至少还能掌握一门集团使用语言（德语或英语）；工资至少达到17级。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（二）人才梯队建设原则131212能够3培养管理出、入库路线晋级管理（战略工作小组）（战略领导小组）1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。
2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。
3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。
4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
三、人才梯队建设培养实施办法（一）培养原则1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合的方式来实施培养计划。
（二）实施方式有1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。
后备人才管理办法
后备人才管理办法第一章总则第一条目的和宗旨本办法旨在通过建立和完善后备人才库,有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，建设一支高素质的后备人才队伍，为集团近期的高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉。
第二条后备人才分类根据人才梯队建设的需要，从管理类和技术类进行后备人才储备.二、技术类后备人才高级技术专家(一级)，指具有高级技术职称,在专业领域具有一定造诣，得到权威认可，具有管理顾问的潜质，作为管理系统、产品系统、营销系统管理顾问岗位储备的人才.技术专家（二级)，指具有中、高级技术职称,在专业领域具有较高水平,业绩突出，具有一定的项目管理能力，作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术负责人岗位储备的人才。
高级技术骨干（三级）,指具有中级技术职称，在专项领域能够独当一面，具有创新意识,作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术骨干岗位储备的人才.技术骨干（四级），指具有初级、中级技术职称,能够胜任业务领域工作，作为管理系统、产品系统、营销系统业务技术骨干岗位储备备人才之一。
第三条后备人才管理权责一、人事行政部是后备人才的组织管理部门,各职能部门是后备人才的培养基地（见附件1)。
二、集团人事行政部负责后备人才管理制度的制定、落实监督与修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。
三、所属公司人事行政部负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立,并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；负责协助集团人事行政部的建库工作，落实各项后备人才的选拔、培养计划与政策。
第四条适用范围本制度适用于金科集团总部及所属各公司。
第二章分则第一节后备人才选拔第五条选拔标准一、后备人才通用选拔标准●资格条件:集团正式员工●思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强,高度认同金科文化。
●工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩优秀。
后备干部考核实施细则
后备干部考核实施细则一、目的为进一步建立和完善公司干部管理考核体系和激励约束机制，通过后备干部个人总结、述职述廉、同事测评、党委反馈意见等程序，完善干部培养、管理和使用机制。
肯定成绩，找出差距，明确方向，鼓舞斗志，以促进干部和公司更好的发展。
二、原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、职位升降与考核结果紧密结合。
三、考核对象公司后备干部。
四、考核机构人才工作领导小组办公室。
五、考核时间：每年年末六、考核内容在公司领导下，按照集团部署，顾大局、讲团结，发挥积极的作用；重视公司利益；按照岗位职责进行履职的情况和工作实绩；勇于承担责任、真抓实干、不推诿、解决实际问题的作风；廉洁办公、接受各级同事监督。
具体考核如下：1.工作业绩：工作知识和技能、管理能力、创新能力、自我认知能力、人际沟通能力2.综合能力：工作知识技能、下属员工的培养、决策能力、团队建设能力、职业素养。
3.综合素质：工作作风、职业素养、廉洁自律、工作纪律。
综合得分=工作业绩得分×60%+专业能力得分×30%+综合素质×10%六、考核程序：1.后备干部提交个人工作总结。
根据自己的岗位在德、能、勤、绩、廉等五个方面，参考本单位岗位职责和本年度年的工作任务和要求，取得的工作业绩，履职情况，进行书面总结；工作总结要求：（1）工作内容表述要清晰、具体。
（2）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。
2.工作业绩由上级主管进行考核，填写《后备干部工作业绩评估表》；（1）知识和技能要求被考核者胜任本职工作，具备工作所需的工作和技能，以及职位需要的工作实践经验。
（2）管理能力要求被考核者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），带领部门团队高效优质完成工作任务。
（3）创新能力要求被考核者有较强的创新意识，能够理解和把握公司的发展方向，根据部门的工作性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
后备人才培养计划
后备人才培养方案后备人才培养方案一、培养原那么1、人力资部制定后备梯队人才培养施行方案，方案制定原那么遵循管理类与消费技术类人才的双通道培养形式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)消费技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资，采取人力资部和各部门分工协作的方式来施行培养方案。
二、培养体系(一)建立以教育培训、个人进步、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)详细培养方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是通过内外部资进展管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新理论在公司的落地。
2、个人进步(1)交流研讨:公司安排或个人选择学习验收:提交研讨报告开掘内外部资展开一样岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建立活动等管理主体研讨进展经历交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
后备人才培养与人才梯队建设-人才梯队管理与考核pdf
后备人才培养与人才梯队建设-人才梯队管理与考核pdf 三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流2022年5月25日现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能不能马上有后备人才或接班人补上？这是企业老板和HR都必须要深入思考的问题。
因此，企业要稳定持续的长久发展，离不开后备人才培养与人才梯队建设。
那么，人才梯队建设该怎么做？人才盘点、选拔、培养、考核与激励、管理与改善等各节点具体操作要领和方式方法又是怎样的？主题描述“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。
那么，请问：1、你们公司有没有建立这种考核机制？A、有B、没有2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。
我企公司的人才梯队建设目前做得比较好！这真是在有过反面的教训和痛苦的历程之后才得到的结果。
简单回顾一下那个时候：那是在九十年代初，计划经济向市场经济转轨时期，我们的企业由于干惯了大爷买卖、吃惯了现成饭的，难以接受由坐等生意上门到自己出去打拼市场的转变，企业效益大幅下滑，造成连续近十年没有补充人员，而我正是当时学校分配到企业的最后一批……在2003年企业终于迎来了正确的调整：新领导带来了新业务，新业务需要新人员，新人员带来了新观念、新观念使企业得到了新的发展！但是十年没有引进人员的弊端已经开始显现，主要体现在：1、人员年龄分布极不合理、某个年龄段人员出现断层；2、人才梯队建设难以有效开展，选拔干部缺少候选人；3、新老衔接空挡比较大，许多工作没有得到很好的承启。
说这些大家不要觉得啰嗦，实际上很有现实的教育意义，我们当时的经历说明了人才梯队建设的重要性。
而且一个企业能够在当时的困境下获得生存，并且在现在能够发展的很好，其经历一定有值得研究的地方。
今天三茅的话题正好给了我们这样的机会，下面就具体说说我们在建立完善人才梯队的过程我们重点做的工作：一、加大人才引进的力度，扩大选材范围；二、建立选拔完善机制使人才脱颖而出；第三、就是今日打卡主题……建立完善的人才梯队淘汰机制。
后备梯队人才培养实施考核表
后备梯队人才培养实施考核表《后备梯队人才培养实施考核表》1. 前言后备梯队人才培养一直是企业人力资源管理中的重要环节，而实施考核表作为评估后备人才培养计划的工具之一，在这一过程中起着关键作用。
本文将从深度和广度两个方面，对后备梯队人才培养实施考核表进行全面评估与探讨，旨在帮助读者更全面地了解并理解这一话题。
2. 简介后备梯队人才培养实施考核表后备梯队人才培养实施考核表，是用来对后备人才进行能力评估和发展规划的工具。
它通常由各项考核指标构成，能够客观地反映后备人才在各项能力和素质上的表现，为企业决策提供重要参考依据。
3. 从简到繁，由浅入深的探讨我们先来看一下后备梯队人才培养实施考核表的构成。
考核表通常包括以下几个方面的考核指标：基本素质、专业技能、领导力、沟通协作能力和创新能力等。
在实施考核表中，这些指标会针对不同岗位和不同发展阶段有所不同，以求能够全面、精准地反映后备人才的发展情况。
我们需要了解后备梯队人才培养实施考核表在实际应用中的作用。
通过实施考核表的使用，企业能够清晰地了解到后备人才在各项能力上的优劣势，为其提供有针对性的培训和发展计划。
通过对各项指标的综合考核，企业还可以更准确地评估后备人才的潜力和发展方向，为其未来的岗位安排提供依据。
4. 对后备梯队人才培养实施考核表的个人观点和理解在我看来，后备人才的培养和发展对于企业的长期发展至关重要。
而后备梯队人才培养实施考核表作为评估工具，可以帮助企业更科学地管理和发展后备人才，使其更好地适应未来的岗位需求。
我认为企业在实施后备人才培养计划时，应该充分重视实施考核表的使用，并结合个人实际情况制定有针对性的培养计划。
5. 总结与回顾在本文中，我们从构成和作用两个方面对后备梯队人才培养实施考核表进行了全面探讨。
实施考核表作为后备人才培养的重要工具，对于企业人才储备和发展具有重要意义。
通过本文的阅读，相信读者已经对后备梯队人才培养实施考核表有了更全面、深刻的了解。
后备梯队人才培养实施考核表
后备梯队人才培养实施考核表后备梯队人才培养实施考核表1.引言作为一个组织或企业，后备梯队的培养对于持续发展至关重要。
后备梯队人才是指被认为有潜力成为未来领导者的员工。
他们通过专门的培养计划来提升自身的能力和素质，以保证组织的长期竞争力和可持续发展。
而为了实现有效的后备梯队人才培养，一个完善的实施考核表是必不可少的工具。
本文将深入探讨后备梯队人才培养实施考核表的重要性，并提供一份例子以供参考。
2.后备梯队人才培养的重要性后备梯队人才培养是组织战略性人力资源管理的重要组成部分。
它通过识别和培养潜在的领导者，为组织的未来成功打下坚实的基础。
通过培养后备梯队人才，组织可以更好地应对战略性挑战和转型，减少领导者的不确定性和流动性，降低人力资源风险，提高员工的士气和投入程度。
3.后备梯队人才培养实施考核表的重要性后备梯队人才培养实施考核表是用来评估和监测后备梯队人才培养计划的工具。
它不仅可以帮助组织了解后备梯队人才的发展情况，还可以提供数据支持和反馈意见，以指导后续的培养措施和调整计划。
以下是一个例子，展示了后备梯队人才培养实施考核表的格式和内容。
后备梯队人才培养实施考核表1. 考核指标：- 梯队人才的个人能力和素质发展情况- 梯队人才的团队合作和沟通能力- 梯队人才的决策能力和问题解决能力- 梯队人才的战略思维和创新能力- 梯队人才的领导力和影响力2. 评分标准：- 优秀（从1到5分）：在该指标上表现出色，达到或超过预期要求。
- 良好（从1到5分）：在该指标上表现良好，达到预期要求。
- 合格（从1到5分）：在该指标上表现尚可，接近预期要求。
- 有待改进（从1到5分）：在该指标上表现不足，需进一步提升。
- 不合格（从1到5分）：在该指标上表现严重不足，需要重点培养和改进。
3. 评估方法：- 自我评估：梯队人才填写自己对各指标的评估。
- 直接上司评估：梯队人才的直接上司填写对其在各指标上的评估。
- 同事评估：梯队人才的同事填写对其在各指标上的评估。
后备人才考核评估表
与
业绩
满分100
权重20%
工作和社会能力进步非常明显，综合素质大大提高；取得了骄人业绩，给公司经营管理带来很大促进作用
工作和社会能力进步比较大,综合素质有较大提高;取得了良好的业绩，给公司经营管理带来较大促进作用
工作和社会能力有一定进步,综合素质有一定提高；
取得了一定的业绩，给公司经营管理带来一定的进作用
不能与他人很好合作，独断专行
综合：分
应
变
能
力
满分100
权重10％
待人处世很灵活，善于审时度势，非常容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，比较容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺利完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展稍有困难,但能基本完成工作任务
有一定上进心，偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；偶尔能提出个别的新思路
缺乏上进心，不主动学习业务知识，固守已有的知识；很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议
A（60%）
B（40％）
综合：分
纪
律
性
满分100
权重10％
能够长期严格遵守工作规定与标准,纪律性非常强，几乎无故意迟到或早退的记录(每个考核期不超过1次）
谈话简明扼要，具有出色的谈话技巧,易于理解；书面表达清晰、简洁,易于理解,无可挑剔；能很好倾听别人的倾述,很快明白对方的想法和要求
谈话抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；书面文字几乎不需修改补充，比较准确的表达意见;注意倾听,并力求明白
语言欠清晰,但基本能表达意图,有时需反复解释;文章不够通顺，但基本能表达清楚主要意图；能够倾听，有时一知半解
（完整版）后备人才储备方案
（完整版）后备⼈才储备⽅案公司后备⼈才储备⽅案⼀、⽬的建⽴和完善公司⼈才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备⼈才甄选计划，合理地挖掘、培养后备⼈才队伍，建⽴公司的⼈才梯队，为公司可持续发展提供⼈⼒⽀持。
⼆、原则坚持“公开公正公平选拔，内部培养为主、外部培养为辅”的原则三、⼈才选拔范围（1）正式员⼯（2）总部⼈员及项⽬部⾏政⽂员、主管及以上⼈员四、⼈才选拔标准（⼀）绩效考核：季度绩效考核平均分≥90分（⼆）考核的关键指标：1、沟通能⼒；2、分析判断能⼒；3、计划组织能⼒；4、管理控制能⼒；5、应变能⼒；6、执⾏⼒；7、创新能⼒；8、领导能⼒；9、判断⼒；10、⼈际关系能⼒；11、团队合作能⼒；12、承受压⼒的能⼒。
（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况五、⼈才晋升途径总经理的后备⼈才从副总经理、⼤区经理中挑选；⼤区经理的后备⼈才从部门经理、项⽬经理挑选；项⽬经理的后备⼈才从部门主管、项⽬主管挑选；项⽬主管、部门主管从专员中挑选；专员从⽂员中挑选。
六、培训需求的确定1.1公司整体培训计划的确定公司整体培训计划由⼈⼒资源部根据公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训计划报董事长审批。
1.2 年度培训计划的拟定每年1⽉30⽇前，⼈⼒资源部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度⼯作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项⽬、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。
1.3季度培训计划实施⽅案的拟定⼈⼒资源部根据年度培训计划，结合当期各部门⼯作实际情况，拟定季度培训计划实施⽅案，在⽅案中，应体现出本季度拟开展的培训项⽬、参训对象、项⽬责任⼈、开展时间、费⽤预算、培训⽬的等相关内容。
1.4 ⽉度培训计划的实施⼈⼒资源部不单独拟定公司⽉度培训培训计划，但在⼈⼒资源部经理的⽉度⼯作计划中，应对本⽉开展和实施的培训项⽬进⾏阐述，并在⼯作中对相关细节予以落实。
后备人才素质能力评价表【模板范本】
姓名:部门：岗位：评价日期：
评价项目
对评价期间工作成绩的评价要点
工作态度30分
责任心(10）
主动工作和承担责任的态度
1、工作非常主动,尽职尽责,公而忘私,勇于承担责任10分□
2、工作比较主动，责任心较强，能够承担责任8分□
3、工作主动，有一定的责任心，能承担一定责任6分□
4、工作很不主动,经常斤斤计较，经常推卸责任2分□
日常行为40
分
工作成效（10）
岗位职责履行情况
1、工作业绩突出，工作有计划、有重点，能很好地履行岗
位职责,很好地完成计划内外的工作任务10分□
2、工作业绩较好,工作有计划,能较好地履行岗位职责，
较好地完成计划内外的工作任务8分□
3、工作业绩一般,工作有一定计划，但计划内外工作任务有
时难以兼顾6分□
4、工作业绩较差,工作无计划性,不能较好地完成计划内外
勤勉性（10）
遵守规章制度情况和时间观念
1、严格遵守规章制度,时间观念非常强10分□
2、能较好遵守规章制度，时间观念比较强8分□
3、偶尔有违反规章制度现象，时间观念一般6分□
4、经常违反规章制度,时间观念差2分□
爱岗敬业(10）
主要突出在服务意识方面
1、有良好的岗位操守,服务水平较好10分□
2、能遵守岗位操守,没有违反职业道德的行为8分□
3、被评估人优势或待提高方面:
4、评价者意见和建议:
评价者签字：日期：
上司或他人指导4分□
3、知识技能、经验仍有限,常需要他人密切指导2分□
判断能力（5)
判断工作问题轻重缓急或决策能力
1、在任何情况下，皆表现出准确的判断及组织安排能力，
后备人才培养与梯队建设方案
后备⼈才培养与梯队建设⽅案后备⼈才培养与梯队建设⽅案⼀、后备⼈才培养与梯队建设概要（⼀）⼈才梯队建设⽬的1、将⼀批有发展潜质的⼈才纳⼊⼈⼒资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥⾸创轮胎各梯次核⼼⼈才中坚⼒量的作⽤。
2、指导和规范后备⼈才梯队的培养⼯作，建⽴后备⼈才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新⼲部的问题（⼆）⼈才梯队建设原则1、选有所⽤的原则。
进⼊后备管理⼈才库的⼈员，应有明确的任⽤职位。
2、持续性原则。
后备管理⼈才培养⼯作原则上⾄少每两年开展⼀次，保证优秀⼈才⽣⽣不息。
3、共同培养的原则。
培训⽅案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中⼼作为培养基地，共同实施培训⼯作。
（三）⼈才梯队建设的⽬标1、坚持“专业培养和综合培养同步进⾏”的⼲部⼈才培养政策，即培养专家型的技术⼈才和综合型的管理⼈才。
专家型的技术⼈才指在某⼀⼯作领域内掌握较⾼技术⽔平的⼈才，综合型管理⼈才指在本部门⼯作领域具备全⾯知识，有较⾼管理⽔平的⼈才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备⼈才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备⼈才队伍，以便建⽴我公司的⼈才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展⼯作带来的影响，并为公司可持续发展提供⼈才资本⽀持。
（四）⼈才梯队建设的组织形式1、公司成⽴⼈才梯队战略领导⼩组，负责指导后备管理⼈才培养⼯作；成⽴⼈才战略⼯作⼩组，负责实施具体培养⼯作。
2、总经理办公室负责实施总经办的后备⼈才培养⼯作，并为总经办⼈才培养⼯作提供⽀持和指导，各职能部门及客服中⼼负责职能部门及客服中⼼的后备⼈才培养⼯作，并配合综合管理部实施相关培训⼯作。
（五）适⽤范围1、本⽅案适⽤于六星物业各部门及各客服中⼼所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中⼼经理、客服中⼼主管及技术关键岗位。
2、后备⼈才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任⽤职位，在管理⽅⾯具备⼀定管理知识、技能和发展潜⼒或在技术⽅⾯具备⼀定技术素养和发展潜⼒，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织⽬标的⼈员。
后备梯队人才培养实施考核表
后备梯队人才培养实施考核表考核目的后备梯队人才培养是组织机构发展和人才储备的重要手段之一。
通过实施考核，可以评估后备梯队人才的能力和潜力，为其未来的发展提供指导和支持。
本考核表旨在全面评估后备梯队人才的综合素质和能力，为其进一步培养提供参考。
考核内容考核内容主要包括以下几个方面：1. 专业知识与能力•对所在岗位的专业知识掌握程度；•在工作中的表现和成果；•在处理问题和解决挑战时的能力；•创新思维和创造力。
2. 领导力与管理能力•在团队中的领导地位和影响力；•协调、沟通和决策能力；•目标设定和达成能力；•人员管理和团队建设能力。
3. 学习与发展能力•学习能力和知识更新的积极性；•自我反思和改进的能力；•发展潜力和职业规划；•适应变化和应对挑战的能力。
4. 沟通与协作能力•与同事、上级和下属之间的沟通能力；•团队合作和协作能力；•处理冲突和解决问题的能力；•跨部门合作和协调能力。
5. 职业道德和价值观•遵守规章制度和职业道德；•具备良好的职业操守和道德品质；•具备团队合作和互助精神；•具备社会责任感和公益意识。
考核方式考核方式主要采用综合评估和个人面试相结合的方式。
1. 综合评估综合评估主要通过以下几个途径进行： - 360度评估：包括同事、上级、下属的评价； - 工作表现评估：对工作表现和成果进行评估； - 考核报告：由上级根据工作表现和评估结果撰写。
2. 个人面试个人面试主要通过以下几个环节进行： - 自我介绍和背景了解； - 职业规划和发展目标； - 针对各项能力指标的提问和答辩； - 案例分析和解决方案展示。
考核标准考核标准根据每个能力指标的重要性和实际工作需求进行权重分配，具体标准如下：能力指标权重评分标准专业知识与能力30% 优秀：掌握扎实，能在工作中灵活运用；良好：掌握较好，能胜任日常工作；一般：掌握一般，需要进一步提升；不合格：掌握不足，不能胜任工作领导力与管理能力25% 优秀：能有效领导团队，取得显著成效；良好：能较好地协调团队，实现目标；一般：能够完成基本管理任务；不合格：缺乏领导和管理能力学习与发展能力20% 优秀：持续学习和发展，能够不断提升自己；良好：能够适应并学习新知识；一般：学习能力一般，需要加强；不合格：缺乏学习和发展动力沟通与协作能力15% 优秀：良好的沟通和协作能力，能有效解决问题；良好：能够与他人有效沟通和协作；一般：沟通和协作能力一般；不合格：沟通和协作能力差职业道德和价值观10% 优秀：具备良好的职业道德和价值观；良好：基本遵守职业道德和价值观；一般：对职业道德和价值观认识不深；不合格：严重违反职业道德和价值观考核结果与反馈根据综合评估和个人面试的结果，将对后备梯队人才进行评级和排名，并提供详细的反馈。
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综合： 分
工
作
态
度
权重 40%
主
动
性
满分100
权重10%
上进心强，长期
不断地学习业务知识，知识更新速度快；主动请求额外任务能并能高质量完成；工作中善于发现问题，并常提出新思路
比较有上进心，比较主动学习业务知识，较注意自身知识的更新；主动承担一般的额外任务；有时能提出建议
能够遵守工作的规定和标准，纪律性较强的，很少有故意迟到或早退的记录（每3月不超过1次）
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，较少故意迟到或早退(每月少于1次)
不能遵守工作规定和标准，常发生违规情况，纪律性差，故意迟到或早退次数较多（(每月至少于1次)）
综合： 分
责任感
满分100
权重10%
工作责任感非常强烈，有很强的主人翁意识
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类较多、内容较复杂，实施的过程难度性较高，且持续时间较长
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类基本符合标准要求、内容略有难度，实施的过程略微复杂，持续时间一般；
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类未达标、内容非常简单，实施的过程很容易，持续时间一般
综合： 分
工作和社会能力没有明显进步，综合素质没有提高；未取得取得明显业绩，未给公司带来进作用
综合： 分
总计： 分
说明：
1.分为第一和第二评估者，其中第一评估者的评分占60%，第二评估者的评分占40%。
2.每项的满分为100，总分=∑各项指标得分×各项指标的权重
3.其他：
后备人才必须提交《新员工周工作汇报表》【参见附表】（每周一次）、《员工月度工作表》【参见附表】（每月一次），作为评估小组评分的参考内容。后备人才在见习期内，必须至少独立完成1项工作或课题（大小皆可）。
报告的数字量基本达到或略微超出；内容基本全面、有一定信息含量；按规定时间提交报告
报告的数字量未达到要求；内容不全面、信息含量较低；未按规定时间提交报告
综合： 分
工作综合表现
权重 40%
项目
与
课题
满分100
权重20%
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类非常多、内容很复杂，实施的过程难度性很高，且持续时间很长
谈话简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；书面表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔；能很好倾听别人的倾述，很快明白对方的想法和要求
谈话抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；书面文字几乎不需修改补充，比较准确的表达意见；注意倾听，并力求明白
语言欠清晰，但基本能表达意图，有时需反复解释；文章不够通顺，但基本能表达清楚主要意图；能够倾听，有时一知半解
口头表达含糊其词，意图不明；书面语言上，文理不通，意图不清，需作大修改；不注意倾听，常常不知对方所云
综合： 分
团队
合作
满分100
权重10%
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，基本能够与他人合作，对工作略有影响
进步
与
业绩
满分100
权重20%
工作和社会能力进步非常明显，综合素质大大提高；取得了骄人业绩，给公司经营管理带来很大促进作用
工作和社会能力进步比较大，综合素质有较大提高；取得了良好的业绩，给公司经营管理带来较大促进作用
工作和社会能力有一定进步，综合素质有一定提高；
取得了一定的业绩，给公司经营管理带来一定的进作用
不能与他人很好合作，独断专行
综合： 分
应
变
能
力
满分100
权重10%
待人处世很灵活，善于审时度势，非常容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，比较容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺利完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展稍有困难，但能基本完成工作任务
有一定上进心，偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；偶尔能提出个别的新思路
缺乏上进心，不主动学习业务知识，固守已有的知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
A（60%）
B（40%）
综合： 分
纪
律性Βιβλιοθήκη 满分100权重10%
能够长期严格遵守工作规定与标准，纪律性非常强，几乎无故意迟到或早退的记录（每个考核期不超过1次）
工作的责任感较强，具有主人翁意识
工作有一定责任感，能较好完成本职工作
工作缺乏责任感，对工作推诿、拖拉
综合： 分
工
作
报
告
满分100
权重10%
报告的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比要求的提前许多
报告的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比要求的较提前
后备人才考核评估表
后备人才评估表
姓名
评估期：
年月日至年月日
第一评估者（A）
评估小组，为人力资源部
第二评估者（B）
导师
评估指标
定义
评分
A级
（90-100分）
B级
（75-89分）
C级
（60-74分）
D级
（60分以下）
A（60%）
B（40%）
能
力
素
质
权重 30%
沟
通
能
力
（口头、
书面、倾听等）
满分100
权重10%