激励方案误区和解决办法

鼓励方案误区和解决方法
鼓励就是以一定的行为标准和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和标准组织成员的行为，的鼓励方案误区和解决，供参考！
管理者手边资源有限，常常借时间换空间，把将来可能发生的事情，放到此刻，让人感觉，让人体验，这种拥有感，会抚慰身体上的疲惫，会刺激逐渐麻痹的心灵，从而激发斗志。

可惜，移动互联时代的身体和神经，习惯了迅捷和多项选择，变得迫不及待，不耐烦等待。

也是，都VR时代了，谁还在乎你的2D技术？
提示：画饼也需要与时俱进，引领感官。

把任务或者指标不断拆分，时间不断变短。

把一个季度一百万的任务，变成一分钟销售八元钱。

八块钱销售额，你还觉得多吗？就算每天工作八小时，也就二十多块钱，多吗？不多吧。

而且，中国十几亿人口，只要小小一部分人使用这个产品，也已经是个宏大数目。

这么一想，区区一百万指标，算个什么事？
可惜，你给的预算是不能这么算的，否那么每分钟能够使用的预算就会更少。

你说，拿这么一点预算去做销售，无异于空手套白狼不是么？
提示：如果鼓励是单方向的箭头，起点应该在对方那里。

鼓励谁，就要以谁为中心。

这种方法我就不多说了。

那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望对方亲临其境，甚至恨不能让你和他重新经历一遍自己的英雄之旅和人生感悟。

可惜，时代不同，很多经历老化了过时了。

不要让刻舟求剑的故事换个方式重演。

不然呢，就算管理者感动了自己，对方也会无动于衷的。

提示：不要高估自己的经历，哪怕特别真实感人。

让团队的其他人分享，树个典型，希望启发到大家；或者，分享团队以外的成功经历；或者，拿领域以外的他山之石，去“攻”本领域的“玉”。

可惜，很多人从小就习惯了父母拿朋友家孩子的学习成绩来刺激自己，到大自然就更不喜欢。

每个人都有自己的特殊情境，很难把别人的经历移植到自己的区域。

就算那些成功者本人，就一定能让成功永续吗？
提示：让人承受方法，先要让他承受动机。

鸡汤本是好东西，时下都成贬义词了。

做销售不是“秘密”，不只是“正能量”，就算预见最好的自己，也是远水不解近渴。

文章，书籍，教程，甚至一些大师的现场……有些高管得了真传，带着团队一次次体验雷同的疯狂。

可惜，鸡汤不是药，不能因为喝了口汤，就置“感冒“于不顾。

当然，很多团队也是口头照应居多，实际信奉不多。

提示：汤药汤药，汤是汤，药是药。

上面列举的五种常见的做法，本身并无不妥，这些方法曾经有效，将来还会有效。

无效，不是因为方法，而是使用方法的人。

高效的鼓励者与普通的鼓励者之间的差异，就是“我以为”。

如果在鼓励之前，方法就已经存在，那个方法就是“我以为”。

如果鼓励的方法在鼓励的需求出来之前就早已存在，至少可以说明两点：这个方法对谁都一样，还有，在任何时候都一样。

如果
是这样，那么管理者收集和掌握的鼓励方法越多，鼓励的效果可能就会越差。

为什么？但凡试图用共性的方法，去解决个性的问题，结局都差不多。

有一种让人厌倦的管理者，就是不问青红皂白，只要下属稍微表现出鼓励的需求，就能在瞬间开出鼓励的“处方”，就像鼓励的万金油。

“我以为”百试不爽，却忘记了每一次鼓励都是一次全新的体验。

提示：鼓励者，心里没有方法，只有对方。

鼓励的主语是谁？是我，还是对方？内心自动给出的答案是不是“我”？给出这个答案的，要提防管理者的傲慢。

鼓励，一定是管理者鼓励对方，一定是天经地义，毋庸置疑吗？
当一个管理者自觉承揽了鼓励的职责，就注定会有力不从心的那一刻。

很多管理者尽管在每次鼓励时碰的头破血流，仍然硬撑着很负责地去鼓励，很少有人愿意成认自己做不到。

鼓励的真相是：“你鼓励自己，我支持你到达目标”。

能鼓励对方的，只能是对方自己；除非进驻对方的内心，没人能鼓励到他。

有人提出异议：那还要管理者做什么？答复这个问题之前，想听听被鼓励者的说法吗？
“经常我话还没说完，老板就忙着教育我了。

”
“说了一堆早就说过屡次的道理，给了很多我早就使用的方法，还从精神上要求我担当，但是一提到指标改变预算增加就说是公司的，他没有方法改变，那么老板的担当又在哪里？鼓励的价值在哪里？”
“得到提升以前他也常常抱怨的，升迁之后，马上就换一个说辞，如何让人信服？”
“业绩时候，你问我原因；指标完不成的时候，你问我原因。

如果知道原因，我为什么还要等到你问？如果不知道原因，你问了我凭什么就能知道？”
“作为老板，你能说些我觉得有用的吗？难道不应当让我看到希望吗？”
提示：鼓励的方向，是让对方更多项选择择，是燃起希望，而不是让对方感受挫败和沮丧。

如果管理者自说自话，如何鼓励对方？如果管理者不能理解对方的处境，或者理解的是自己想象的处境，怎么鼓励对方？如果管理者说的，都不能说服自己，如何鼓励对方？
我看到一些上下级之间的对话模式。

当团队成员提出一个问（bao）题（yuan），管理者自己也是同感的，可是自己的角色使然，非要违心地说一些连自己都听不懂的大道理，这样的对话模式不只是本次对话无效，其影响和伤害是很远很深的。

下属可以理解你的处境，但是管理者仅仅得到理解是远远不够的。

提示：信任是鼓励的前提，不要高估经历和职位，而是先创造鼓励的气氛
团队里有人觉得自己的指标完不成，这是不是需要鼓励的时机？管理者可能认为是，而团队觉得不是，因为对方可能会觉得这是指标太高，而不是鼓励问题；这是政策的限制，而不是鼓励问题；这是战略没有优势，而不是鼓励问题；会认为我本身没有问题，我也曾是销售老手，鼓励能改变什么？
这样说来，鼓励的方向是什么？未必就是苦口婆心讲道理，也不是名言警句讲故事，可以拓宽一点点视野，比方指标完不成，那么奉献率会怎么样？都在政策限制的情况下，团队里是不是还有人
完成指标？同样的战略，有人增长更快，是不是偶然因素？同样的战略，团队里有人完成得好，是不是指标分配不合理所致？
提示：有时候，鼓励就是看得开
很多人觉得没有信心，是因为失去了绝对优势，比方竞争对手的强势介入，冲击了现有的格局，导致市场份额的快速下滑。

这种突然的失衡，会让人不安。

可是我们并不需要硬把竞争对手排挤出去才能解决问题，从公司的层面说，我们需要在新的格局中，重新找到自己的位置，从个人层面说，只要比其他人的市场份额下降更慢就是对公司的价值。

这就是相对优势的概念。

再举一个更明显的例子，比方二月份业绩比一月份下滑，有人为此焦虑，可是只要同比增长比例不低于一月份的同比增长率就不算差，因为季节的原因或者假日的影响在去年同期也会出现。

这也是相对优势的情境。

提示：有时候，鼓励就是建立合理的参照系。

不是有人觉得指标完不成吗？可以从不同的角度来具象这种完不成的感觉，让自己看得更全面一些。

比方，这种完不成，对各个产品都是同等难度吗？或者有难易的不同？这种完不成，对每个区域都是同等难度吗？或者有所差异？这种完不成，对类型的客户都是同等难度吗？还是有所不同？这种完不成，对每个人都同等难易程度吗？还是不一样？
随着变着角度地描述这种不同，双方会发现更多的完成指标的时机；随着把感觉逐渐具象，双方都会产生更深入的洞察。

提示：有时候，鼓励就是一场中立的对话。

多半的纠结，都局限于资源。

资源都不能解决的问题，一定不是问题；资源能解决的问题，那么不用纠结，只要寻找资源就可以了，不是吗？
资源不够，不是因为不会要，就是因为不敢要；要不到资源，要么是因为不了解市场，要么因为不了解老板。

资源不够，最根本的原因还是因为不了解资源本身。

要想了解资源，就要学会把资源分类，比方直接资源与间接资源的比例？用来增长业绩的资源与维持业绩的资源占比各是多少？用来开拓市场的资源占比？构造性资源占比？不会为资源分类，就不会分资源，也不会用资源。

当然，要想资源充足，最关键的是提高资源的敏感程度，比方对间接资源的敏感度，比方其他部门资源，其他公司资源，以及客户那里的资源等等；还有无形资源的敏感度，比方政策，思维模式，名声或者口碑等等。

这些无形的间接的资源，往往能影响我们对有形的、直接资源的拥有量。

所以，真正的鼓励，是和对方一起“看见”更多。

看见，是一种能力。

在不同的时间选择做一面镜子，管理者可以帮助对方见所未见，大约就算是一种鼓励了吧。