管理信息系统案例

第一部分管理信息系统的基础
案例一Mr．sweeper商店
本部位于亚特兰大的Mr．Sweeper商店是销售真空清洁器和清洁部件、办公室清洁设备和必需品的零售商和分销商。

两年以前，Mr．Sweeper的雇员仍然需要笨手笨脚地通过目录来查找其需要的部件号或价格。

Mr．Sweeper商店的行政主管Betty Smith说：“因为手头有8 OOO多种商品，我们需要一个完全有经验的存货控制系统来追踪我们的存货状况，并与3个商店相互联通。

”他还说：“还需要为我们的销售人员提供一个非常容易使用的软件，同时还需要相应的工作机制。

”
在与当地的一家咨询公司签署一份20 000美元的合同之前，Smith花了6个月的时间研究适合他们企业的硬件和软件。

这个合约为Mr．Sweeper商店购买了6台个人计算机、打印机、软件以处理诸如控制存货、支付账单、收款等项工作。

所有需要的有关存货和会计的数据都存于同一个数据库内，计算机、打印机及其他设备通过通信线路联成网络。

Smith骄傲地说：“现在从一个最小的螺丝钉到最大的机器都存于数据库中了。

"
新的基于计算机的信息系统已经帮助Snlith降低了运营费用。

信息系统可以指出哪个产品库存已经高于标准，哪个产品的库存太低了，它还能帮助制定定购计划，甚至还能计算出供应商运送所定购商品的平均时间。

Smith估计：“到下一年，我估计公司可以将其存货减少一半。

"与此同时，销售人员可以通过查看数据库中的老订单帮助顾客记起以前他们曾买过些什么产品，而且机械师能查看维修的历史信息。

Smith说：“如果一台维修好的机器又恢复使用，我们可以看到谁为此做了些什么。

”“虽然这个系统用了近一年的时间才能够平稳地运行，但是，我无法想像我们如何再用老办法来完成现在的工作。

”这是她得出的结论。

讨论：
1．该公司输入到信息系统中的是哪些数据?信息系统输出的又是哪些类型的信息?
2．该公司为什么要从手工信息系统转向计算机信息系统?
案例二信息系统改善了吉列公司的价值链
传统的观念一直认为想赢得海外市场的最佳方式是尽可能在距客户最近处进行采购和生产。

但对一些小型的且快速增长的公司而言，应学会在全世界采购、生产和运送货物，就好像价值链的每一个环节就在家门口一样。

吉列(Gillette)公司是一个价值6 9亿美元的、总部在波士顿的剃须刀和化妆用具制造商。

它将其7个在欧洲和在美国的工厂视为一个单一的逻辑工厂。

该系统要求所有工厂共享生产、供应商和市场，并把北大西洋地区视作一个统一的市场。

如果没有“虚拟后勤系统"，这样的运作是根本不可能的。

过去，吉列公司的每个工厂分别从其当地市场获取原料并进行生产，这种建议的代价是很昂贵的。

现在，各个独立的工厂通常是多个项目的共同制造者，在准时制的基础上在世界范围内出口。

吉列公司利用价格杠杆为7个工厂买入大批原料，挑选最低成本的供应商，而
无论该供应商位于何处，然后再将原料快速地送至7个工厂。

而就在几年前，每个工厂都因分别买入较少数量的原材料而不得不支付较高的额外费用。

事务处理系统也使吉列公司能以更高的准确性来计划生产。

当货物在北大西洋地区运输时，其位于伦敦和波士顿的计算机追踪中心可对所有的货物进行追踪。

计算机也可以帮助吉列公司柏林工厂的管理者们监控从美国送来的原料。

而几年前，这种在整个北大西洋地区精确、快速、及时供应客户的战略几乎是不可能的。

讨论：
1．你认为虚拟后勤系统对吉列公司意味着什么?
2．试论吉列公司将其7个在欧洲和在美国的工厂视为一个单一逻辑工厂的含义。

案例三
IBM制造磁盘驱动器的机器是采用三维计算机模型进行设计的，通过对设计人员工作的分析，发现其中70％的零部件是由供应商提供的标准件。

设计过程中设计人员花费大量时间从供应商的产品目录中查找符合自己要求的零部件，如：马达、阀门、轴承等，随后重新画出它们的3一D图形，再与自己的设计模型相匹配。

查找和重新画图要花费工程人员和设计人员25％的时间。

如果有计算机化的零部件目录不仅对IBM来说可节省产品开发的时间和成本，而且供应商也可以带来成本的降低，不再需要印刷、发送、更新产品目录。

1998年成立的InPan公司最先使用系统DesignSuite，DesignSuite使设计人员可通过Intemet来搜索自己所需要的特定标准机器零部件，如：齿轮、调速器、软管夹具、马达、控制器、连接器等，在网上可从多个供应商处查找零部件。

零部件供应商每年向InPart付20 000美元，InPart向公司客户收取每台计算机l 000美元的服务费。

DesignSuite包括了20 0000个计算机化的零部件模型，每月都会增加几万个，网站提供材料目录、使用说明、安装要求和3一D模型以及与零部件制造商网站的链接。

设计人员和工程人员可按零部件的图形、类型、制造商的名称、零部件名称等进行搜索，在选择之前可看到每个零部件的3一D图形，然后公司通过Intemet将所选择的模型发送到用户自己的计算机上，并可根据用户设计的几何尺寸来定制所需要的特定模型。

说明：以计算机技术和网络技术为中心的信息技术是当今科学技术中发展最快、渗透力最强、影响最大的技术，它的发展带动了新的世界性的技术革命，带来了很多新的机会，InPart创造性地使用Internet只是其中的一例。

在全球化经营环境下，无论是大企业还是小企业都可以充分利用信息技术，扩大经营的地域范围、推出新的产品和服务、重新设计工作流程、甚至彻底改变企业经营的方式。

但是信息系统不仅仅是一个技术系统，而且是一个社会系统。

案例四
美国政府管制的取消一夜之间给卡车运输业的经营环境带来了革命性的改变。

客户的竞争变得更加激烈。

州际间的运输不再受到管制，以前运送什么货物、到什么地方运送都有规定，这使得客户在运输商的选择上受到很大的限制，大的零售商和制造商都安装了JIT系统，它们希望运输公司能够及时进行货物的运送。

Schneider是位于Wisconsin的、北美最大的运输后勤服务公司之一，采用了多种战略响应外界环境的变化。

首先，公司试图在组织文化上做彻底的改变，以快速反应和紧急事情处理取代传统的计划管理。

公司的CEO Schneider采取了一系列措施使公司决策更加民主化，鼓励包括驾驶员在内的每一个员工提出改进公司运作的建议。

其次，公司开发了新的信息系统以支持公司的改变。

给每辆卡车配备了电脑和远程无线通讯设备，卫星跟踪每辆卡车以确认它们是否按计划执行任务。

当一个定单传送到公司总部，调度员利用信息系统进行工作任务的分配，然后直接将定单传送到驾驶员的终端上，与定单同时传送的还有目标地的方向、运输的注意事项以及必须向客户收取的纸面文档等相关信息。

客户在向Schneider发送定单后的15到30分钟就能知道哪一辆车将在什么时间来为其提供服务。

Schneider已经开始使用信息系统为其他公司提供后勤服务，并为此专门设立了一个分公司Schneider后勤服务公司。

公司的客户之一是GM，Schneider管理着GM的所有服务部件的运送，每天安排向9 000多个GM的批发商、分销商发送近43 5000个定单的货运。

其他货运公司只是提供卡车、飞机、火车等运输工具，而Schneider却可以使用信息系统为客户的货运安排进行优化，甚至在不使用他们自己公司的卡车情况下提供货运安排信息服务。

为了使客户可查询到信息，Schneider后勤服务公司建立了一个具有电子商务功能的网站，注册客户可通过网站直接发送新的货运请求，并可通过网站跟踪货运的状态、查询他们所需要的有关信息，例如：哪辆车在运送货物、货物目前在何处、货物何时到达目的地等，系统集成了运输的所有模式，包括：卡车、火车以及很多小的零散货物运输形式。

客户可以通过查询系统来确定自己JIT系统所需要的零部件的状态。

信息系统在Schneider的日常运行中起着非常重要的作用，信息系统控制着公司的运行，公司中处于主导地位的是信息系统而不是卡车。

行业中有些竞争对手只是一味通过降低价格来响应新环境中的激烈竞争，结果只能以破产而告终。

讨论：
1、根据此案例分析经营环境、组织文化、管理战略以及信息系统之间的相互依赖性。

2、从组织的角度分析，管理人员在应用信息系统时可能会面临哪些挑战？
3、从管理角度出发，你认为管理人员在信息系统的应用上会面临哪些挑战？
上述案例说明了经营环境、组织文化、管理战略以及信息系统之间的相互依赖性。

Schneider 开发了一个新的信息系统以响应外界环境中竞争压力的变化，但信息系统的成功应用往往要求组织的改变，而信息系统反过来又带来了公司经营方式的改变。

从组织的角度分析，管理人员面临的挑战有：
(1) 变革管理的困难通过信息技术和信息所带来的组织变革经常会被组织自身的惯性所阻拦，组织的变革通常需要强有力的领导来实施。

但正如管理者最终所发现的，组织的变革过程比预期的要复杂得多、慢得多。

(2)技术与组织的相互适应，一方面，信息技术是用来服务于组织的，为此，使信息技术适应组织的业务计划、战略经营计划、标准化的运作程序等非常重要。

另一方面，企业所采用的业务计划、战略经营计划、标准化的运作程序等可能已经过时或与新技术不相匹配。

这时就要求，管理人员改变组织去适应技术，或同时对两者进行调整以达到最优的匹配。

在内外环境发生变化时，管理人员不得不回答诸如：“行业向何处发展?我们是否要改变经营模式?如何扩大市场占有率?我们的战略是什么?如何来设计我们的战略?”等问题，这类决策问题的解决往往需要内外部环境中大量的信息，信息系统可能起到支持作用，但有时候信息系统却发挥不了作用。

从管理角度出发，管理人员在信息系统的应用上同样也面临着一些挑战：
(1)重要决策的非结构性。

许多重要决策，特别是战略层和知识层上的决策往往是非结构化的，需要对许多复杂的因素进行判断和分析，仅靠计算机信息系统无法获得解答，这时信息系统开发人员必须明确确定决策过程中哪些方面可由计算机来支持、如何来提供支持。

(2)管理角色的多样性。

管理者在企业中扮演着多个角色，到目前为止，信息技术只能对管理人员所扮演的部分管理角色提供支持，规范化的信息系统对管理的人际交往角色和决策角色很难提供支持，为此，系统开发人员必须分析像Internet之类的新技术能否带来新的支持，除了帮助管理人员进行规划、组织、协调外，利用系统来帮助管理人员进行交往也很重要，这类系统的应用与以前的信息技术存在一定的差别，这些系统往往规范化程度更低、通讯能力要求更强、更强调管理人员的个性化需求、充分利用组织内和组织外的信息。

案例五（综合案例）
Chrysler和GM：美国汽车制造业的组织技术和业务流程
此案例说明美国汽车制造业的两个巨头Chrysler和GM是如何使用信息技术来与国内外竞争对手进行竞争的，案例研究了两个公司的管理战略、组织特点、业务流程与它们所使用的信息系统之间的关系。

意在思考这样一个问题：信息技术是如何支持美国汽车制造业所面临的问题的?
1992年10月26日，GM的CE0兼总裁Robert C．Stemple被迫辞职，这主要是由于Stemple未能快速地进行公司的改变，而这些改变又是保证公司生存所必须。

巨大的财务亏损和市场占有率的快速下降，使Stemple早在十个月前就曾经宣布：三年中公司逐步关闭北美的21家工厂，将员工从37万裁减到7．4万人。

接替Stemple的是Jack Smith所领导的更年轻、且更具决断力的管理小组。

GM的困境反映了曾经很强大的美国汽车制造业在20世纪80年代末开始衰退。

时光荏苒，随着美国人逐步意识到国产汽车质量低且式样陈旧，越来越少的消费者购买美国制造的汽车，更多地转向购买日本制造的汽车。

具有讽刺意味的是，几乎在同一时间，Chrysler却宣布其收益很好，并且公司有希望进入强大和繁荣的新阶段。

在20世纪80年代中，ChrysIer在轿车市场上不得不与不断升高的成本和持续下降的销售量相抗衡，但是，其小卡车和Jeep Grancl Cllerokee的市场需求量却很大，极力想降低成本的公司领导在短短三年中将运行成本减少了400百万美元。

十年前，Chrysler曾面临破产而当时GM却处于发展的鼎盛时期，Chrysler是否已经最终摆脱了困境?同时这是否意味着世界上最大汽车制造商的衰退的开始?信息系统在这两个汽车制造商的兴衰中，以及将来美国汽车制造行业中的作用是什么?
GM
GM仍然是世界上最大的汽车制造商，员工遍布35个国家，在20世纪90年代初，GM 的美国企业大约占美国经济总量的1．5％，而在20世纪50年代曾达到5％。

其庞大的垂直
制的组织结构已成为公司最大的负担，70年来，公司一直沿袭Alfred Sloan的经营模式，Sloan曾任公司的CE0，并在20世纪20年代将公司从破产的边缘挽救回来。

Sloan将公司划分成五个半自主经营的事业部，即：Chevrolet、Pontiac、Oldsmobile、Buick和Cadillac，每个分部分别针对不同的目标市场。

GM几乎覆盖了全部市场，Chevys是低价位产品，Caddies则是高价位的产品。

起初，这种自上而下控制与分布式管理的综合使GM与竞争对手相比有较低的生产成本，但在质量保证和车型设计上的花费比竞争对手要高。

到1960年，CM在小型汽车制造上与进口汽车的竞争中面临着困境，公司开始缩小各个分部之问的差别，到20世纪80年代中期，GM 的各个分部之间的差别已非常小，以至于客户无法将Cadillac与Chevrolet区分开来，在Oldsmobile中也装上了在Chevys中使用的引擎。

公司内部的不同品牌之间开始相互竞争。

从1981年到1990年，公司在CE0 Roger Smith的领导下，作了一些大胆的改革，但这些改革经常发生方向性的错误。

GM仍然是一个范围极广的纵向集成的企业集团，曾经有一段时间，70％的零部件都是由公司自己生产的，无论是与本国的竞争对手相比还是与日本的竞争对手相比，GM的成本都是非常高的。

像许多大型制造企业一样，GM的组织文化抵制改变。

GM汽车的质量一直在稳步提高，但其风格和式样上却落后于美国和日本的竞争对手，GM 的市场份额从20世纪60年代早期高峰时的52％降到今天的33％，1979年GM的市场份额还是46％。

GM成立了一个全新的分部，组织新的劳动力，并基于日本的“精益生产”模式设计了新的制造系统，设计并生产出一种全新的汽车Saturn。

Saturn的工人、管理人员共享信息、权力和决策，Saturn在市场定位上取得了成功，但Satmll花费了七年的时间才批量投产，并且这个项目从其他项目中抽取了近5百万美元的费用，为了获得市场份额GM以亏本价销售Saturn。

1992年，GM每辆车的劳动力成本是2358美元，而Chrysler为1872，Ford为1563，仅此一项，GM的生产率就比Ford低了40％，而这些数据远不能与汽车生产率超过所有美国公司的日本制造商相比。

Chrysler
在汽车行业下滑时，Chrysler一直是Detroit汽车行业三强中最弱的一个(GM、Chrysler、Ford)。

20世纪30年代由Walter P．Chrysler通过与一系列的较小型公司，如：Dodge、DeSoto 等合并而创立了Chrysler，Chrysler以自己的工程技术而著称，特别是其引擎和悬架的制造技术。

到20世纪40年代和50年代，Chrysler成长为一个小型的高度集权的、几乎没有纵向集成的公司，与Ford和GM不同，Chrysler依赖于外部供应商供应70％的零部件及局部装配件，这使得Chrysler实际上更像一个汽车装配商，而不是像GM那样的大规模纵向集成的汽车制造商，与那些大型竞争对手相比，Chrysler虽然没有去开发全球市场，但也正是由于公司的高度集权和较小规模，使公司具有更快的变化能力和更强的革新潜力。

在20世纪80年代后期，Chrysler每年丢失几百万的市场销售，这主要是由于Chrysler 未能在引擎上和一些大众化的汽车上进行改进，没有中等价格、中等规格的汽车以与Ford 的Taurus和Honda的Accord进行竞争，客户无法区分Chrysler的主要汽车车型和品牌，这样就会与其他的品牌相混淆。

到20世纪90年代初，激烈的价格下调，又提高了Chrysler 的盈利点(即公司开始盈利所必须卖出的汽车数量)，从140 万辆上升到190万辆。

GM的信息系统战略
尽管在信息技术上作了巨大的投资，但GM的信息系统实际上是很原始的。

整个系统有100多个主机，34个计算机中心，但却没有中心系统来连接计算机的运行或协调各个部
门之间的工作，每个分部或小组有自己的硬件和软件，这样设计师无法通过计算机与生产工程师相联系。

GM采用了一种“霰弹枪”(shotgun)的方法，即同时追求几个高技术项目以期从其中一个或所有的获得回报。

GM还相信她能够通过大的投资超过竞争对手，GM在信息系统上的投资比竞争对手多，GM还想通过信息技术彻底改变其经营的方法。

认识到各个分部不断提高的权力及它们之间的巨大区别，GM的CEO Roger Smith花25亿美元购买了位于Dallas的电子数据系统公司(EDS)，以期将制造系统与行政管理系统集成起来。

EDS给GM提供数据处理和通讯服务，EDS和系统设计人员承担起控制各个分部行政管理上混乱的任务：16个不同的电子邮件系统、28个不同的文字处理系统以及不能与管理相通讯的混乱的车间生产系统，更糟糕的是，这些系统大多在互不兼容的设备上运行。

EDS将其5个计算中心与CM的34个计算中心统一成21个同一格式的信息处理中心服务于GM和EDS的工作，EDS将原来服务于GM的成百个不同的网络更换成世界上最大的私有数据通讯网络。

1993年，EDS开始“统一办公环境”(Consistent 0ffice Envimnment)项目，用标准的硬件和软件来替换现有的大杂烩式的桌面模型、网络操作系统及应用开发工具。

GM开始用一个集成化的系统来处理库存、生产和财务数据以代替30个不同的物料和计划安排系统，工厂的管理人员能够从汽车分部收到定单，及时了解到所需车辆的类型和数量，然后可为GM和其供应商制定出一个20周的生产计划，系统每天早晨向供应商发送一份计划安排，告诉供应商在当天的什么时间将多少数量的什么物料送到什么地方。

Smith特别批准了400亿元用于引进新设备和自动控制系统，但并不是所有的投资都取得了预期的结果。

在汽车喷漆和挡风玻璃安装的机器人上花费了很多费用，本期望减少GM 的劳动力，但最初机器人会给自己喷漆、将玻璃掉在前排座位上，虽然诸如此类的许多问题都已经得到了解决，但一些机器人还是没有被利用。

高度自动化的设备却未能发挥它们的作用，这主要是由于GM没有培训工人去正确使用它们，也没有设计出容易自动安装的汽车车型。

这样GM未能减少劳动力，而是让他们仍留在生产线上以应付机器人经常性的中断。

Chrysler的信息系统战略
1980年，28亿美元的债务使Chrysler濒临破产，财政危机促使管理人员去寻找新的降低成本、减少库存、提高质量的方法，由Lee Iacocca领导的新管理小组提出了引进计算机系统进行管理控制。

Chrysler没有足够的资本立即在几个高技术项目上同时投资，为此公司采用了“步枪”(rifle)的方法进行系统的建立，也就是首先开发那些对公司来说是绝对必要的、并且可能得到最大回报的系统。

Chrysler着重于建立公用系统——系统能够在6 000个代理商的展示室、25个地区性的办公室、22个零部件仓库以及所有的制造车间使用的系统。

Chrysler开发了一个集成化的信息系统，当代理商接受到一个定单时，同样的定单被发送到生产处、计划处、发货处、零部件预测、项目管理、零部件和库存管理等部门。

Chrysler 纵向集成度不是很高，使公司可更好地集中于几个技术领域，由于它更像一个汽车装配商和分销商，而不太像一个汽车制造商，因此，昂贵的制造技术对它来说并不是太必要，例如：可视系统、可编程的控制器、机器人等，而这些对GM和Ford来说都是很重要的。

Chrysler将其在信息技术上的投资大部分用在公司范围内的通讯系统及JIT库存管理系统，JIT库存管理系统对70％的零部件都是由外部供应商供给的Chrysler来说是绝对关键的(JIT系统实现生产线需要时进行零部件的供给，使企业的库存尽可能低，降低生产成本)。

20世纪80年代，Chrysler库存降低了9％、平均每季度的库存周转率从6．38次增加到13．9次。

一个公司范围内的网络系统将Chrysler的大型和中型计算机连接起来，并且工程工作站可访问大型计算机，这使得系统之间、各生产阶段之间或生产工厂之间可方便地进行数据的交换，并使JIT库存管理成为可能。

Chrysler已决定开发一个中心控制的计算机化的资料库使生产的所有阶段都可查阅，1981年，公司安装了一个系统，系统给所有工作地区、所有9个生产车间的管理人员提供同样的实时设计文档，设备安装和设计人员也可访问这些数据，这样哪怕设计最后一分钟的修改都可立即传送到设备安装和制造工程师手中，Chrysler还为库存、运输、营销及其他相关的活动设计了集中控制的业务文档。

所有这些集中式的管理信息系统使得计划和库存控制可方便地协调，Chrysler的小汽车和卡车有许多共同使用的零部件，Chrysler建立了其公司计算机与供应商计算机的电子连接，如与Michigan、Rochester的Budd公司的连接，使得Budd可通过安装在所有工作区的终端随时获得Chrysler的制造单，然后及时将零部件送到准确的地点。

向日本学习
80年代中期，MIT的研究人员发现，Toyota公司的生产系统与Ford的大规模生产截然不同，在精益生产中，日本汽车制造商注重于最小化浪费和库存，并主动接受工人的想法，着重点在于最大化可靠性和质量、最小化浪费。

一个理想化的精益工厂只在确实需要的时候生产相关的零部件，并且有很高的质量保证以至于不再需要检查工序。

在研究了Honda汽车制造公司之后，Chrysler开始一年减少l亿美元的运行费用，并对自己的所有业务过程，从引擎的设计到财务报告的生成重新进行思考，Chrysler详细检查了其自上而下的独裁式的管理结构，用与Honda类似的灵敏的“跨功能平台小组”替换了过去严格划分的部门，如引擎部门，小组将各个领域的专家，如设计、生产、营销、采购等集中到一起，并赋予其从风格设计到供应商选择所有的基本决策权。

平台小组从设计过程的早期就与供应商一起工作，并给予供应商更多的责任，300多个供应商的工程师与Chrysler的员工一起工作。

供应商负责特定系统或部件的原型设计和生产，包括对成本、质量和及时送货的责任。

过去，Chrysler是基于竞争投标来选择供应商的，往往直到设计完成供应商还未确定，这使得整个开发时间变得很长，在供应商选择之前Chrysler要花费大约12到18个月的时间来投标、评标、与供应商合同谈判，另外还要花费时间解决在生产过程中发现的供应商零部件或系统的问题。

在这种新型的合作关系下，Chrysler减少了50％的供应商，缩短了生产周期。

Chrysler要求供应商提出可以减少Chrysler成本和他们自己成本的建议，供应商可以使用一个在线系统来提交他们的有关改进建议，Chrysler与其供应商之间可通过一个共同的E —mail系统进行信息的交换，几乎所有的供应商都购买了Chrysler推荐的CAD／CAM软件Catia，以更好协调他们之间的工作。

Chrysler现在有五个平台小组分别设计大型小汽车、小型的小汽车、吉普车、小货车、卡车。

一线工人就安装过程中的一些不必要的步骤提出他们的看法，Toyota是通过将装配过程中的每一步用图形画出来以减少浪费，将工作人员与工具之间的距离缩短，减少不必要的移动，Chrysler正在学Toyota重新进行装配线的设计，十年前，公司一天装配 1 000辆小汽车需要6000名工人，而现在只需要一半工人就足够了。

极早让供应商参与设计、平台小组在提高产品质量的同时将产品的开发时间减少了20％一40％，例如：Chrysler开发Durango工具车只用了24个月，Dodge Viper运动车在36个月内设计完成，而过去却要花上四年半的时间，这样Chrysler平均每辆车的利润从1980年的250美元提高到1994年的2l10美元。

为了支持其产品开发的新方法，Chrysler在Michigan的Auburn Hills北30里Detroit建了一个Chrysler技术中心(CTC)，占地350万平方英尺，Chrysler的领导层希望CTC提供技术使工程师们可一次性地完成工作以进一步提高生产率，例如：过去从一次失败的碰撞测试中工程师们可能并不能得到什么，而现在他们可以将一次测试中的碰撞数据与理论预测数据进行比较，通过循环的预测和比较逐步接近问题的解答，只在需要测试某一种方案时才实际。