谈房地产行业全成本管理

谈房地产行业全成本管理
作者：张晓书
来源：《城市建设理论研究》2013年第01期
摘要: 房地产行业是一个特殊的生产行业，经历了各个不同的生产阶段，企业为实现产品价值最大化，全成本管理尤显重中之重，本文阐述了全成本管理的范畴、管理重点，并进行分析。

关键词：房地产全成本管理
中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：
1、全成本管理的重要性
房地产公司作为一个特殊的生产行业，以实现公司经营利润为目标，为达成公司战略目标及保证公司良性、健康、持续发展，在整个生产过程中，公司成本管理理念的建立、实施、管理效果与经营目标的有机结合，显得至关重要。

2、全成本管理的范筹
房地产，一个大的生产行业，可以简单理解为：利润=收入-成本，透过这个简单的公式，要达成经营利润，在国家宏观政策下，社会整体房地产低迷下，大幅提高收入，好似爬雪山，难上加难，只有有效压缩不必要的成本，提高利润率。

成本包括开发成本和期间费用，其中开发成本含土地开发费、工程建安费、开发间接费、融资成本等；这样，全成本管理是房地产开发工程不同阶段的持续管理，从拿地阶段、建设阶段、销售阶段、竣工交付阶段等。

下表列举的一家房地产公司的全成本科目表：
显而易见，建立全员成本意识、全过程的成本管理、构建过程的责任成本体系等尤为重要。

3、不同阶段成本管理重点
由于房地产开发过程复杂，环节较多，全成本管理的过程涉及到开发环节的方方面面，成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调，各环节之间的有机协调与配合，这里，只对建设阶段、销售阶段的成本管理重点阐述。

3.1建设阶段
在这个阶段，成本管理范围含项目前期费、建安工程费、基础设施建设费、公共配套费、开发间接费、融资成本、不可预见费，
3.1.1项目的可研阶段：根据项目整体情况，以经营目标为导向，结合项目整体产品定位，统一规划整个项目的利润、产品、销售、成本。

当可研报告确定后，整个设计工作围绕着产品定位，既定成本开展设计、施工、过程成本管理工作。

3.1.2产品研发设计阶段：在可研成本确定后，项目部做整个项目的合约规划，成本人员根据合约规划单位，整个产品定位，分解成本指标，在设计合同洽谈阶段，配合设计人员，出具各个专业的限额设计指标，开展设计工作，在设计初始，专业工程师全程参与设计管理，实施全成本责任管理的第一步工作，为施工过程管理奠定基础，产品设计阶段，严控工程造价，未雨绸缪，以取得事半功倍的效果。

3.1.3 招标阶段：目前，房地产行业的工程人员，缺乏合约意识，在工作中，忽略合同的存在，只懂合同付款，不懂合同具体约定，导致工作中无“法律”约束，工程后期出现施工索赔现象的发生，导致工程成本无形增加。

在工程的招标策划阶段，对应合约指标分解金额、设计图纸，反复研究、论证图纸与指标的对应关系，超分解指标，优化图纸，整个阶段成立招标采购小组，设计、工程、成本、招采全程参与，在定标前，确定合约未超出指标，合约条款无风险，方进入合同签署阶段。

在合同谈判阶段，充分考虑后期施工过程中的风险，清单中隐含的风险因素，在合约条款中充分考虑各种因素，将过程成本管理的风险尽量规避。

如：
3.1.4 施工阶段
影响成本的因素较多，主要对开发周期、合同管理、签证变更率对成本的影响进行阐述。

对于全成本管理来讲，融资成本也是不能忽视的因素，例如：某工程，建筑面积47.5万平米，可售面积41.15万平米，开发周期3年（从产品定位开始，到竣工交楼），精装修交房的酒店式公寓，当投资27.9万元时，销售净利润18.2%，融资成本可售单方342元/平米；当开发周期调整为5年，成本下调，当投资24.9万元时，成本下调10.7%，销售净利润21.9%，但融资成本可售单方369元/平米，增幅7.9%。

可见，合理开发周期，对一个项目来讲，至关重要，直接影响项目的整个经营指标，影响幅度约为2—8%，一个经验丰富的项目管理者及经营者，要密切关注开发周期，合理安排施工顺序，能有效节约成本，提高项目净利润。

在建设阶段的造价管理中，合同是合约双方行为约束的标准，合同管理是建设阶段造价管理的核心，是提高管理水平、经济效益的关键。

承包人堆市场价格波动的承受力下降，所以，过程中合同是房地产行业工程人员、成本人员、招采人员规范行为、活动的准绳，深入研究合同条款，发现风险及时规避，风险范围与付款、签证变更有机结合，风险防范为蔚然。

当设计图纸确定后，工程进入施工阶段，有效控制签证、变更，对整个项目的成本控制也是非常重要的，在当今建筑市场投标不是很规范的情况下，承包人怀着“先中标，后索赔”的观念，在“量价分离”的市场竞争情况下，施工过程中，变更频繁，给承包人创造了得到索赔的最好时机。

例如：某住宅工程，地下一层，地上三十层，在竣工结算时，由于工程变更增加造价比例，占合同价款的8.64%，由于招标工程量清单工程量调整，增加造价占合同价款的
4.51%。

可见，过程控制多么重要。

过程变更中，关注：（1）影响造价比例较大，单项金额上几十万元的，要经慎重论证后，方能变更，明确制度，杜绝没经公司确认，就现场干活施工，完成变更；（2）清单单价不平衡报价，变更导致工程量大幅增加，先测算，出具合理价格，再测算，按合同单价增加的价格，两者之间，差异超出3%以上者，要约对方重新商谈清单单价，达成一致意见后，可以变更，未达成一致意见，改变工作思路，研究更经济、合理的设计方案；（3）新工艺、新方法，在金额不增加的情况，经反复论证，可行后变更；（4）影响施工关键节点、即使金额不增加，变更要慎之再慎。

3.2 销售阶段
3.2.1在这个阶段，跟成本有着密切的关系，如销售费用中的代理费、推广费、管理费、渠道费等，都需要询价、谈价、认价或招标采购等，需要相关部门的密切配合，共同合作完成费用的确定。

虽然发生项目较多、内容较杂，但累计的费用确实一个不小的开支，例如：假设销售额为30亿元，那么，按正常取费原则，销售费用的金额达1亿元左右，也是一笔可观的数字。

有效控制销售费用，列入全成本管理口径，是非常重要的一件事情，建立专门的销售费用成本管理机制，建立标准的审批流程，建立成熟的材料价格库，在当今，房地产行业中事在必行的一件事。

3.2.2 在销售的关键环节，市场定价，要根据项目的全成本费用、公司经营目标的利润点，制定合理的销售价格，保证公司的整体经营目标的实现。

同时，动态监控房地产行情，根据大的市场环境，提出改进措施，以销定产，保证市场上客户关注点的存在，保证产品、成本与工程、公司经营目标的整体实现。

时时监控公司项目的经营测算，定期纠偏。

4结语
从当今的经济市场行情来看，房地产构建全生命周期、全成本管理工作至关重要，树立建设工程全成本最优原则，打造“物有所值、经济适用”，给企业创造经营价值的产品，不断摸索、总结全成本管理经验、打造符合市场行情的成本价值，不断推进、建立房地产行业全成本管理经验。

参考文献：
（1）吕志奎孟庆国公共管理转型：协作性公共管理的兴起【J】学术研究 2007（7）
（2）吴云曾令发中国加入WTO后公共管理范式的转型【J】学术探索2002（7）。